Der richtige Hebel

Die internationale Organisation Ashoka fördert Menschen, die auf unternehmerische Weise soziale Probleme lösen wollen. Ein Gespräch mit Partnerin Laura Haverkamp über das Potenzial und die Grenzen dieses Konzepts.




brand eins: Frau Haverkamp, lange Zeit verband man mit sozialem Engagement vor allem die ehrenamtliche Arbeit zum Beispiel in Wohlfahrtsverbänden. In den vergangenen zehn Jahren aber machten in Deutschland verstärkt sogenannte Sozialunternehmer von sich reden. Was zeichnet sie aus?

Laura Haverkamp: Sozialunternehmer gibt es schon viel länger. Henry Dunant etwa, der Gründer des Roten Kreuzes, war einer. Oder Maria Montessori, die Italienerin, die Anfang des 20. Jahrhunderts eine neue Pädagogik begründete. Relativ neu ist, dass es eine ganze Berufsgruppe gibt, die wir als Sozialunternehmer bezeichnen. Das sind Frauen und Männer, die ein soziales Problem sehen, das ihrer Meinung nach nicht gut genug bekämpft wird; die nach neuen Lösungen suchen und diese umsetzen.

Unternehmer im herkömmlichen Sinne sind ebenfalls gut darin, Probleme zu erkennen, sie sehen darin die Chance auf ein Geschäft. Davon kann bei Sozialunternehmern nicht die Rede sein, weil mit ihrer Zielgruppe, seien es Kinder, Menschen mit Behinderungen oder Obdachlose, kein Geld zu machen ist.

Wir sollten Unternehmertum an der Risikobereitschaft und Kreativität festmachen, nicht am Finanzierungsmodell. Es gibt zwar Sozialunternehmen, die sich über eigene Einnahmen selbst tragen. Denken Sie nur an Muhammad Yunus, den Gründer der Grameen Bank, welche zur Bekämpfung der Armut Mikrokredite an Menschen vergab, die von jeder anderen Bank als kreditunwürdig angesehen worden wären. Für uns von Ashoka ist die Frage, ob jemand mit seiner Initiative eigene Umsätze erzielt, kein Förderkriterium. Gute Sozialunternehmer denken systemisch. Sie suchen nach dem besten Hebel zur Behebung eines Missstandes, und wenn sie ihn gefunden haben, setzen sie sich für dessen Verbreitung ein. Das Unternehmerische äußert sich also im innovativen Ansatz und in der Wachstumsstrategie.

Die Szene in Deutschland wächst, laut Studien gibt es mehr als 1700 innovative Sozialunternehmen. Doch die meisten davon entfalten keine größere Wirkung, weil sie vor allem damit beschäftigt sind, Stiftungen oder private Spender aufzutun, um sich mit deren Unterstützung für ein paar weitere Jahre über Wasser zu halten.

In der Tat schlagen viele Sozialunternehmen noch nicht so durch, wie wir uns es wünschen. Liegt das daran, dass sie in einem Land mit einem starken Sozialstaat nicht gebraucht werden? Ich würde klar sagen: nein. Denn dass ihr Potenzial riesig ist, haben etliche Sozialunternehmen hierzulande schon bewiesen. Im vergangenen Jahr haben wir das mit der Beratung McKinsey anhand von vier Beispielen einmal durchgerechnet. Eines davon, Discovering Hands, verbessert die Früherkennung von Brustkrebs mithilfe des besonderen Tastsinns blinder Frauen. Es steigert die Überlebenswahrscheinlichkeit der Betroffenen, setzt auf die Begabung von Menschen, die oft nur als bedürftig wahrgenommen werden – und ist auch volkswirtschaftlich interessant, denn es könnte die Kosten für die Behandlung von Brustkrebs beträchtlich senken. Allein für die vier Studien-Beispiele haben wir ein finanzielles Potenzial von mindestens einer Milliarde Euro errechnet.

Als innovativ gelten Produkte oder Dienstleistungen erst dann, wenn sie sich auf dem Markt durchsetzen. Bei spendenfinanzierten Sozialunternehmern fehlt dieser Erfolgsindikator. Vielleicht ist das der Grund, warum nicht zumindest ein paar von ihnen mit Fördergeld überschüttet werden: Angesichts der Fülle an Projekten lassen sich die echten sozialen Innovationen kaum erkennen.

Man muss in der Tat genau hinschauen – und sich mit der Wirkung beschäftigen. Da sollten sich auch große Teile der Förderer bewegen: ein Stück weg von den anrührenden Bildern, die engagierte Menschen liefern, hin zu dem kritischen Blick auf das, was das Engagement wirklich bewirkt. Die eigentlichen Systemveränderer wirken oft indirekt, sie schaffen Netzwerke oder bewegen Entscheidungsträger zum Umdenken.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Canopy Planet mit Sitz in Vancouver. Die Gründerin Nicole Rycroft war lange Zeit eine Aktivistin, die für die Rettung alter bedrohter Wälder kämpfte, bis sie einsah: Die Planierraupen der Holzfällerfirmen sind stärker. Sie hat dann nach einem besseren Hebel gesucht: Als Erstes brachte sie den kanadischen Verlag Raincoast Books dazu, die dort vertriebenen Harry-Potter-Bücher auf umweltfreundlichem Papier zu drucken. Dann gründete sie für die Chefs von Verlagshäusern einen Club, der die Branche in ihrem Sinne zu koordinieren begann. Das Gleiche macht sie gerade mit der Modeindustrie, sie hat Designer wie Vivienne Westwood und Firmen wie H&M, Zara und Zalando für sich gewonnen und hilft ihnen, die Lieferkette so zu verändern, dass alte und gefährdete Wälder geschützt werden.

Bei diesem Beispiel wird die Bedeutung von Partnerschaften deutlich. Bei vielen Sozialunternehmern in Deutschland hat man den Eindruck, dass es sich um Einzelkämpfer mit Hang zur Selbstüberforderung handelt.

Sie meinen den Typus heroischer Weltretter. Den gibt es, und in der Tat ist dieses Selbstbild hinderlich. Die größte Wirkung erzielen die, die andere stark machen oder mit ins Boot holen. Am Ziel sind Systemveränderer, wenn das Problem gelöst ist und sie selbst nicht mehr gebraucht werden.

Für Unternehmer, die an ihrer Firma hängen, dürfte das schwer zu akzeptieren sein.

Wenn man selbst mit viel Energie eine Idee entwickelt und Gelder akquiriert hat, um die Idee voranzubringen, dann ist es verständlich, dass einem das Wohl der eigenen Organisation sehr am Herzen liegt. Gute Sozialunternehmer machen oft eine Entwicklung durch. Im ersten Teil ihrer Reise schauen sie stark auf sich selbst. Man merkt das zum Beispiel daran, dass sie sich darüber ärgern, wenn jemand ihren Ansatz kopiert. Irgendwann freuen sie sich darüber, weil es im Sinne ihres Anliegens ist, wenn sich auch andere dafür einsetzen.

Von den Wohlfahrtsverbänden gibt es immer wieder Kritik an Sozialunternehmern: Sie seien laut und hochnäsig. Trägt Ashoka zur Spaltung im sozialen Sektor bei, allein dadurch, dass man einzelne Sozialunternehmer fördert und als „Changemaker“ feiert?

Den Vorwurf kennen wir, und wir gehen auch selbstkritisch damit um. Einerseits sind wir überzeugt, dass es einzelne Menschen braucht, die sich für zuständig erklären – oft außerhalb etablierter Strukturen. Andererseits legen wir bei der Begleitung von Sozialunternehmern Wert auf Vernetzung: Wie gelingt der Zugang zu Krankenkassen, Jugendämtern, Kultusministerien? Wie nimmt man Einfluss auf die Gesetzgebung?

Wäre es nicht ehrlicher, von Sozialaktivisten als von Unternehmern zu sprechen, um deutlich zu machen, dass es für gesellschaftlichen Wandel eine Bewegung braucht?

Uns ist der konstruktive Ansatz wichtig. Protest wäre uns zu wenig. Eine, die beides vereint, ist die indische Seriengründerin Jeroo Billimoria. Anfangs hat sie sich um Straßenkinder in Mumbai gekümmert, hat ihnen ihre Handynummer gegeben, damit sie sich bei ihr melden konnten, wann immer sie in eine Gefahrensituation gerieten, auch nachts. Nun gibt es nicht nur in Mumbai unzählige Straßenkinder. Billimoria fing daher an, Allianzen zu bilden und Lobbyarbeit zu betreiben. Mit dem Ergebnis, dass erst in etlichen Städten Indiens und dann in rund 150 Ländern weltweit ein kostenloser Rund-um-die-Uhr-Notruf für Kinder eingerichtet wurde.

Das klingt beeindruckend, ändert am Problem der Kinderarmut aber nichts.

Genau aus diesem Grund hat sie weitere Initiativen ins Leben gerufen, beispielsweise eine mit dem Namen Child and Youth Finance International. Überzeugt davon, dass es im Kampf gegen Armut enorm wichtig ist, dass Kinder lernen, wie man mit Geld umgeht, dass sie zudem Zugang zu einem kindgerechten Bankkonto haben und unternehmerische Fähigkeiten entwickeln, hat Jeroo Billimoria unzählige Partnerschaften aufgebaut, unter anderem mit Banken, Regierungen, NGOs und Schulen in 175 Ländern. Das war so erfolgreich, dass die Organisation im vergangenen Jahr ihre Arbeit beendet hat, mit der Ansage: Wir haben mit unserem Programm 40 Millionen Kinder und Jugendliche erreicht – Mission erfüllt. Sozialunternehmertum, sagt Billimoria, sei ein Familienfest, zu dem man alle einladen sollte. Besser kann man es nicht ausdrücken.

Sie sind seit 2011 bei Ashoka. Frustriert es Sie manchmal, dass hierzulande jeder Sozialunternehmer seine eigene Party feiert?

Das stimmt so nicht. Auch hier setzen viele auf Allianzen. Richtig ist aber, dass ich schon lange auf mehr kollektive Power hoffe. Ich weiß aber auch, dass Geduld nötig ist: Gesellschaftlicher Wandel passiert nicht von heute auf morgen. Das ist ein gemeinsamer Lernprozess, zu dem jedes Sozialunternehmen, davon bin ich fest überzeugt, ein Stück beiträgt. ---

Ashoka wurde Anfang der Achtzigerjahre von dem US-Amerikaner Bill Drayton ins Leben gerufen. Er arbeitete bei der Unternehmensberatung McKinsey, bevor er für die Environmental Protection Agency (EPA) tätig wurde. Ashoka nennt sich „Heimat der Changemaker“. 3500 geförderte Sozialunternehmer, sogenannte Ashoka Fellows, gehören heute dazu. Die Fellows erhalten finanzielle Unterstützung, Beratung und Kontakte in Wirtschaft und Wissenschaft. Seit 2003 ist Ashoka auch in Deutschland aktiv, aktuell gibt es hier 73 Fellows. Ashoka finanziert sich über Spenden.

Die Studie von Ashoka und McKinsey zum „Milliardenpotenzial sozialer Innovationen“ basiert auf vier Beispielen:

1. Discovering Hands, 2011 gegründet von dem Frauenarzt Frank Hoffmann in Duisberg, setzt für die Früherkennung von Brustkrebs auf den Tastsinn blinder Frauen, die entsprechend ausgebildet werden. Laut Studie könnten bei Ausschöpfung des Potenzials Kosten von 80 bis 160 Millionen Euro im Jahr eingespart werden.

2. Irrsinnig Menschlich, 2000 in Leipzig gegründet von der Journalistin Manuela Richter-Werling und dem Professor für Psychiatrie, Matthias Claus Angermeyer, widmet sich der Prävention psychischer Erkrankungen durch Aufklärung im Jugendalter. Laut Studie könnten enorme Folgekosten eingespart werden, nämlich 80 Millionen Euro für jeden zusätzlichen Prozentpunkt an erkrankten Schülern, die sich frühzeitig in Behandlung begeben.

3. Apeiros, 2005 in Wuppertal gegründet vom Pädagogen Stefan Schwall, hilft Schulen und Jugendämtern bei der Durchsetzung der Schulpflicht. Laut Studie könnten durch die Vermeidung der Kosten für die Betreuung extremer Schulverweigerer (etwa in Heimen) jährlich rund 900 Millionen Euro gespart werden (siehe brand eins 03/2013: „Ich gehe da nicht hin“).

4. Serlo Education, 2009 gegründet von Simon Köhl, als der noch Oberstufenschüler in München war, ermöglicht Schülern und Studenten, mithilfe einer digitalen Lernplattform dem eigenen Tempo gemäß zu lernen. Laut Studie könnten dadurch Fachkräfte gewonnen werden, was die Bruttowertschöpfung um jährlich 270 Millionen Euro erhöhen würde.

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