Interview mit Jens Junge

Das ganze Leben ist ein Spiel, behauptet der Ludologe Jens Junge. Ein Gespräch darüber, wie Unternehmen davon profitieren können.





• Jens Junge war in seinem Berufsleben schon Comic-Zeichner, Verleger und IT-Unternehmer, mittlerweile ist er Forscher. An der Design Akademie in Berlin lehrt er und erforscht das Thema Spiel. Seit einigen Jahren versucht er zudem, Unternehmer dazu zu bringen, spielerisch an Probleme in ihrer Firma heranzugehen.

brand eins: Herr Junge, das Coronavirus bringt Tausende Menschen um und noch viel mehr an den Rand ihrer wirtschaftlichen Existenz. Ist es in diesen Zeiten angemessen, sich mit Spielen zu beschäftigen?

Jens Junge: Absolut. Spielen kann uns bei der Lösung solcher Krisen sogar helfen. Die Universität Washington hat ein Puzzle online gestellt, durch das ein Protein entwickelt werden soll, welches das Virus vom Eindringen in menschliche Zellen abhalten soll.

Wie funktioniert das Puzzle?

Alle Mitspieler sehen die Struktur des Virus und sind aufgefordert, ein Protein zu designen, an das sich das Virus binden könnte, bevor es die menschliche Zelle infiziert. Man baut das Protein durch simples Entfernen, Verdrehen und Neuanordnen von Elementen. Es ist logisches Denken nötig, um passende Proteinformen zu kreieren. Mögliche Designs gibt es unzählige.

Indem man sich als Spieler an diesem Puzzle beteiligt, nimmt man den Wissenschaftlern, die im Labor nach einem Protein suchen, das dann tatsächlich mit dem Virus interagiert, eine mühsame Arbeit ab. Es ist nicht das erste Mal, dass Forscher so Teile ihrer Arbeit auslagern. Bei der Entschlüsselung von DNA-Strängen etwa gab es ähnliche Ansätze, und die funktionierten. Die spielerische Note macht die Fleißarbeit attraktiv und sorgt dafür, dass sich viele Menschen daran beteiligen.

Und wer gewinnt das Spiel?

Diesen Wettbewerbsgedanken, der bei vielen Spielen eine große Rolle spielt, gibt es hier nicht. Aber das ist nicht so ungewöhnlich. Kooperative Spielkonzepte werden immer beliebter. Das sehen wir bei Gesellschaftsspielen. Ein großer Hit in den vergangenen Jahren war „Pandemic Legacy“. Dabei müssen Sie als Team eine Seuche eingrenzen. Alle Spieler müssen zusammenarbeiten, man gewinnt und verliert nur gemeinsam.

Wenn man weltweiten Pandemien spielerisch begegnen kann – gibt es überhaupt Aspekte des Lebens, die sich nicht dafür eignen, aus der Perspektive des Spielforschers betrachtet zu werden?

Eigentlich nicht. Im Prinzip ist unser ganzes Leben ein Rollenspiel. Jedes Unternehmen ist ein Spiel mit künstlich geschaffenen Regeln. Selbst Religionen sind am Ende nur ein Spiel. Was Sie schon daran sehen, dass viele frühe Brettspiele eigentlich religiöse Propaganda waren.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Nehmen Sie „Mensch ärgere Dich nicht“: Das ist ursprünglich ein Spiel aus Indien namens Pachisi. Wenn Sie sich die Spielmechanik anschauen, erkennen Sie, dass sich darin viele hinduistische Motive finden. Sie müssen das schreckliche Leben mit all seinen Nackenschlägen ertragen, um am Ende ins schmerzfreie Nirwana, also ins Haus, zu kommen.

Das Spiel ist aber nicht nur bei Hinduisten beliebt.

Hierzulande wurde es erfolgreich, als ein gewisser Josef Friedrich Schmidt, der das Spiel während eines Englandurlaubs kennengelernt hatte, es im Ersten Weltkrieg in die Lazarette an der Front schickte. Das Ziel des Spiels, das Nach-Hause-Kommen, hat die Soldaten angesprochen, denn genau danach sehnten sie sich.

Dass Spiele die Realität widerspiegeln, ist verständlich. Sie sagen aber auch, dass die Realität, etwa ein Unternehmen, im Grunde ein Spiel ist. Wie meinen Sie das?

Wir erschaffen mit dem Unternehmen als juristische Person etwas, das erst einmal nicht realer ist als ein Spiel. Die Firma ist ein künstliches Gebilde mit eigenen Regeln und verfolgt ein Ziel. Der Chef ist der Spielführer, die Mitarbeiter sind Spieler, die sich an die Regeln halten müssen. Die korrekte Buchhaltung, die Unternehmenskultur: Das alles zusammen ist Teil des Regelwerks.

Sie definieren Spiel also als einen regelbasierten Wettbewerb.

Regelspiele sind eine Spielform. Daneben gibt es weitere, zum Beispiel Konstruktionsspiele. Die einfachste Form davon ist das Spielen mit Bauklötzen. Zudem gibt es Rollenspiele, in denen es darum geht, jemand anderes zu sein. In der Wirtschaftswelt finden sich Elemente all dieser Spielformen. Das Unternehmen als Ganzes aber ist ein Regelspiel mit kooperativem Ansatz. Nur wenn alle Mitarbeiter gemeinsam auf das Ziel hinarbeiten, hat man Erfolg.

Haben nicht lange Zeit Unternehmen so funktioniert, dass der Patriarch an der Spitze bestimmte, was gemacht wurde?

Da hat sich mit der Zeit die Komplexität erhöht. Am Anfang hat ein Unternehmen – genauso wie weite Teile der Gesellschaft – noch wie ein Wolfsrudel funktioniert. Man hat sich den Stärksten und Schlauesten ausgeguckt, und der hat dann bestimmt, wo es langgeht. Heute funktioniert so aber höchstens noch die Mafia, in Unternehmen haben neue Regeln wie Mitbestimmung Einzug gehalten.

Wie kann ein Unternehmen Ihre Erkenntnisse für sich nutzen?

Jetzt sind wir beim Thema „Ludologisches Management“. Das zielt nicht darauf ab, die gesamte Unternehmenswelt wie den Spieleabend zu Hause zu begreifen, sondern anzuerkennen, dass es zwischen der Welt der Spiele und der Welt der Wirtschaft Parallelen gibt. Wenn wir erkennen, dass sich in jeder Firma Spielmechaniken finden, können wir diese analysieren und verbessern. Auf diese Weise hätte man etwa den VW-Abgasskandal verhindern können.

Wirklich? Haben bei VW nicht Ingenieure einfach gegen Regeln verstoßen, also geschummelt?

Das würde ich so nicht sagen. Die verantwortlichen Ingenieure haben sich innerhalb der Regeln bewegt, die ihnen vom Vorstand vorgegeben wurden. Von dort kam die Order, dass man mit den bestehenden finanziellen Möglichkeiten einen Motor bauen soll, der die Umweltvorgaben einhält. Ohne Betrug an den Regulierungsbehörden war das nicht möglich. In der Logik des Automobilherstellers war das insofern kein Schummeln.

Wie hätte der Skandal verhindert werden können?

Ein guter Spielleiter weiß, dass die Zielvorgabe mit den Mitteln erreichbar sein muss, die man den Mitspielern an die Hand gibt. Wenn die feststellen, dass das nicht möglich ist, fangen sie an, die Regeln so weit wie möglich zu dehnen. Die Diskussion kennen Sie von Spieleabenden: „Handlung X ist laut Regelbuch nicht explizit verboten, also darf ich das.“ Das verstößt dann vielleicht gegen den Geist des Spiels, ist aber eine menschliche Reaktion.

Das Management von VW hätte sehen müssen, dass das Spiel für die Ingenieure auf dem bekannten Wege nicht zu gewinnen war. Es hätte die Regeln entsprechend anpassen, in dem konkreten Fall also sagen müssen: Die Rendite ist nicht das alles Entscheidende, wir stellen euch mehr Ressourcen zur Verfügung.

Wie flexibel kann eine Firma dabei sein? Ein Spielleiter kann doch nicht ständig die Spielregeln verändern.

Es kommt auf die Regeln an. Sie kennen es wahrscheinlich von Kindern: Wenn die vorne liegen, und dann werden die Spielregeln plötzlich zu ihren Ungunsten geändert, empfinden sie das als unfair. Dann fliegt schon mal das Spielbrett durch den Raum. Dieses Gefühl wollen Sie in einem Unternehmen nicht auslösen. Als Firma flexibel zu bleiben und sich die Möglichkeit zu erhalten, hier und da die Regeln anzupassen, ist wichtig. Aber es muss von Anfang an klar sein, in welchen Bereichen ich das darf und in welchen nicht.

In der Produktentwicklung ist es wichtig, die Regeln nicht zu strikt zu halten. Die Mitarbeiter dort müssen auch ein wenig ausprobieren dürfen, die Möglichkeit haben, ihren Plan noch während des Entwicklungsprozesses zu ändern, wenn unvorhergesehene Hindernisse auftauchen.

Als Unternehmer sollte man sich klarmachen: Selbst wenn man alle Regeln kennt und befolgt, gewinnt man nicht immer. Es gibt Gegner, es gibt das Glücksmoment. Das müssen Sie Ihren Mitarbeitern als Unternehmer zugestehen. Das ist dann die berühmte Fehlerkultur, die mittlerweile so gepriesen wird.

Wie sieht es in Abteilungen wie der Buchhaltung aus?

Die Buchhaltung sollte sich schon an feste Regeln halten. Gewisse Grundkonstanten müssen bleiben und für die Mitarbeiter verständlich sein. Sonst bringen Sie die gesamte Belegschaft gegen sich auf.

Spielen wird gern als Teambuilding-Maßnahme verkauft, man geht zum Beispiel zusammen in Escape Rooms. Ergibt so ein Spiel im Spiel Sinn?

Wenn es gut gemacht ist, kann das sehr sinnvoll sein. Sie schicken ja im Idealfall ein bunt gemischtes Team in den Escape Room. Da steht dann der Chef mit den Leuten vom Fließband und löst gemeinsam ein künstliches Problem. Die Machtasymmetrie aus dem Alltag spielt in dem Moment, in dem man den Magic Circle betritt, keine Rolle mehr.

Was meinen Sie mit Magic Circle?

Damit umschreiben wir eigentlich nur den Fakt, dass man sich beim Spielen selbst aus der Realität nimmt und so vielleicht einen Zugang zu Problemen findet, der sonst verborgen bliebe. Das mag komisch klingen, ist aber zum Beispiel in der Kinderpsychologie üblich. Kinder können oft nicht ausdrücken, was sie eigentlich beschäftigt. Sobald der Psychologe mit Puppen und Spielzeug kommt, funktioniert das wunderbar. Im Spiel kann das Kind darstellen, welche Probleme es zu Hause hat. Diese Mechanismen lernen wir nicht, das machen wir Menschen unbewusst.

Können sich Mitarbeiter im Spiel wirklich davon freimachen, wenn der Mitspieler im normalen Leben ihr Chef ist?

Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter das nicht einfach nur als von oben verordnet wahrnehmen. Wenn der Chef sagt: „Jetzt springen wir alle ins Bällebad“, dann ist das von vornherein Pflicht, nicht Spaß. Es funktioniert aber zum Beispiel, wenn Sie den Mitarbeitern das Spiel als spaßigere Alternative zu etwas anbieten, was ihnen sowieso keine Freude bereitet.

Ich gebe ein Beispiel, an dem ich vor Kurzem mit einem großen Autobauer gearbeitet habe. Die dortigen Verantwortlichen wollten den Mitarbeitern deutlich machen, warum sie so viele verschiedene Autotypen verkaufen. Wir haben virtuell einen Parkplatz mit allen Modellen des Herstellers vollgestellt. Auf diesem Parkplatz verlor jemand sein Handy. Das Mobiltelefon ist ja mittlerweile die persön- lichste Visitenkarte, die Sie haben. Anhand dieses Handys und den darauf enthaltenen Apps, Fotos und Daten sollten die Mitarbeiter in kleinen Teams überlegen, welchem Autofahrer dieses Telefon wohl gehört. Familienfotos deuten zum Beispiel darauf hin, dass er vielleicht einen Kombi fährt. Am Ende der Beratung musste dann unter den Scheibenwischer eines Autos ein Zettel gesteckt werden, mit dem Hinweis: „Wir haben Ihr Handy gefunden.“ So sollen die Mitarbeiter am Ende verstehen, dass es für unterschied-liche Menschen das passende Auto in der Modellpalette gibt. Das in einem solchen Spiel zu erfahren bringt mehr als eine vierstündige Power-Point-Präsentation.

Lassen sich die Mitarbeiter davon mitreißen, obwohl es nichts zu gewinnen gibt?

Es gibt sehr unterschiedliche Typen. Die einen werden durch den Wettbewerb frustriert und tun das ganze Spiel am Ende als Blödsinn ab. Die anderen können mit dem kooperativen Ansatz nichts anfangen und geben den anderen die Schuld, wenn es nicht klappt. Der Einzelkämpfer ist sicher der Überzeugung, dass es funktioniert hätte, wenn nur alle auf ihn gehört hätten. Entsprechend lernt er aus der Übung auch nichts.

Wie wollen Sie diese Typen unter einen Hut bringen?

Nehmen Sie das Autobeispiel. Im Team kooperieren alle, gleichzeitig treten die Teams gegeneinander an. Für die unterschiedlichen Typen gibt es etwas, das sie motiviert. Letztendlich muss man im Einzelfall entscheiden, ob man den Wettbewerb oder die Kooperation stärker betonen will.

Generell gilt: Wer spielerische Konzepte in seinem Unternehmen einsetzen will, muss sein Team kennen. Das gilt nicht nur für die Frage, welche Spieltypen vertreten sind.

Es gibt weitere Unterschiede: Männer sind im Spiel deutlich aggressiver und unsozialer als Frauen. Junge Menschen kom- men mit hohem Tempo besser zurecht als ältere. Am Ende dürfen Sie niemanden unter- oder überfordern. Denn sonst kann eine spielerische Maßnahme im Unternehmen genauso hässlich enden wie so mancher Spieleabend zu Hause. ---

Jens Junge, 56, ist Direktor des Instituts für Ludologie an der Design Akademie in Berlin. Zuvor gründete und leitete er verschiedene Firmen, unter anderem den Comic-Verlag Flying Kiwi, die Internet-Agentur Ticcon und den Spieleportal-Betreiber Mediatrust. In den Neunzigerjahren war er maßgeblich verantwortlich für den Aufbau der Web-Infrastruktur des Landes Schleswig-Holstein. Junge hat Volkswirtschaftslehre in Köln und Betriebswirtschaftslehre in Flensburg studiert. Außerdem ist er gelernter Verlagskaufmann, die Ausbildung absolvierte er beim Fachmagazin »Spielbox«.