Dialog im Dunkeln

Die Zerstörung des Biotops

Andreas Heinecke hat mit dem Dialog im Dunkeln eines der erfolgreichsten Sozialunternehmen aufgebaut. Nun bedroht die Corona-Epidemie dessen Existenz. Trotzdem träumt er nicht von einer Rückkehr zu den seligen Zeiten vor der Krise.





• Andreas Heinecke weiß, wie es ist, plötzlich brutal aus der Bahn geschleudert und zum Innehalten verurteilt zu werden. Zweimal ist er an Krebs erkrankt. Das erste Mal traf es ihn vor 20 Jahren. „Sieben Jahre hatte ich wie ein Berserker darauf hingearbeitet, meine Ausstellung ,Dialog im Dunkeln‘ hier in Hamburg hinzukriegen und zu finanzieren“, erzählt der heute 64-jährige Gründer und Geschäftsführer des Sozialunternehmens Dialoghaus Hamburg gGmbH. Sechs Wochen nach der Ausstellungseröffnung lag er im Krankenhaus. „Nachdem wir alles geschafft hatten, gab es einen Spannungsabfall, da ist der Krebs binnen kürzester Zeit in mir explodiert.“

Kaum von Operation und Chemotherapie genesen, übernahm Heinecke wieder die Rolle des Hamsters im Rad. Die Idee des Dialogs im Dunkeln – Blinde und Sehende begegnen sich in der Welt der Blinden – musste doch von Hamburg aus in die Welt getragen werden, mit Ausstellungen unter anderem in Österreich, der Türkei, Indien, Australien, China und Russland. Vor drei Jahren war der Krebs wieder da. Erneut eine Vollbremsung, „wieder so ein Kippmoment“.

Im Nachhinein, sagt Heinecke im sanften Tonfall seiner badischen Heimat, „bin ich sehr dankbar für meine Erkrankungen. Sie haben mich in meinem ganzen Selbstverständnis vorangebracht, wer ich denn eigentlich noch bin neben dem Dialog. Wir überdrehen doch ständig und versuchen, uns auszuweichen. Wenn Sie zur Pause gezwungen sind, können Sie sich nicht mehr ausweichen.“

Im März brach die Corona-Zwangspause über das Unternehmen herein. Für den 1. April war eine Feier zum 20. Geburtstag geplant; eine Machbarkeitsstudie für die nächsten 20 Jahre war in Planung. „Das ist jetzt gerade ein paar Monate her und doch unendlich weit weg“, sagt Heinecke. „Im Nachhinein erscheint es mir wie der Turmbau zu Babel.“

Das Unternehmen hinter dem Dialog im Dunkeln, die Dialoghaus Hamburg gGmbH, ist eines der ersten Sozialunternehmen in Deutschland. Seit 30 Jahren übt sich Heinecke „im Spagat zwischen sozialer Mission und freiem Unternehmertum“. Im Dialoghaus in der Hamburger Speicherstadt erleben jährlich etwa 100 000 Besucher wahlweise 60 oder 90 Minuten lang ihre gewohnte Welt neu – mit Gerüchen, Wind, Geräuschen, Wärme und Kälte, aber ohne Licht. Ein Perspektivwechsel: Nicht die Blinden müssen sich in der Welt der Sehenden zurechtfinden, sondern umgekehrt. Blinde Guides führen die mit einem Langstock ausgestatteten Besucher über einen völlig abgedunkelten Parcours mit Alltagssituationen – einen Spaziergang im Park, eine Straßenkreuzung, eine Bootsfahrt.

Im Laufe der Jahre hat Heinecke weitere Angebote entwickelt: Im „Dialog im Stillen“ tauchen die mit schalldichten Köpfhörern versehenen Gäste in die totale Stille ein und erleben die Welt der Körper- und Gebärdensprache, im „Dialog mit der Zeit“ vermitteln die über 70-jährigen Guides Einblick in das Leben älterer Menschen, also in die eigene Zukunft der Besucher. Im „Dialog mit dem Ende“ wiederum berichten 14 Frauen und Männer – Schwerkranke und Palliativpatienten, Menschen mit Nahtod-Erfahrung sowie Hochbetagte – von ihren Gedanken, Gefühlen und Ängsten zum Thema Sterben.

Weltweit hat Heineckes Unternehmen in ständigen Ausstellungen und Wanderausstellungen Millionen Besucher erreicht und bislang mehr als 10.000 Menschen beschäftigt. Der Großteil von ihnen wäre auf dem Arbeitsmarkt kaum vermittelbar – Blinde, Gehörlose, Alte und Sterbenskranke.

Als die Epidemie Ende Februar Italien erreichte, war Heinecke „sofort klar, dass wir auf kurz oder lang schließen werden und damit unser Geschäftsmodell zusammenbricht“. Er schaltete sofort in den Aktionsmodus um, formierte ein Nothilfeteam und bereitete mit dem Betriebsrat die Kurzarbeit für die 132 Mitarbeiter im Hamburger Dialoghaus vor. Es entstand die Idee, die Zwangspause zu nutzen – beispielsweise für Fort- und Weiterbildung. Viele Mitarbeiter hat Heinecke aus der Langzeit-Arbeitslosigkeit geholt; etliche hadern erheblich mit der englischen Sprache. Ein guter Plan, der in der Bewältigung des Krisen-Alltags leider unterging.

Ein halbes Jahr vor dem Corona-Ausbruch hatte Heinecke schon einmal über Zwischenzeiten nachgedacht und einen Text verfasst: „Am Anfang war die Pause.“ Pausen seien ein „zentraler Teil unserer Existenz“. Sie „bilden einen Zwischenraum, in dem das Vergangene in unserem Gedächtnis ist und unsere Erwartungen auf das Kommende sich anreichern“. Der Verfasser konnte nicht ahnen, wie aktuell diese Sätze wenige Monate später sein würden.

Für Heinecke, der einst Geschichte und Literaturwissenschaft studiert hatte, war die Niederschrift der Gedanken zur Pause eine Art Luftholen vor der Tat. Papier ist bei ihm nicht geduldig. Beim Schreiben schärft er die Messer. Der kurze Text lässt erahnen, dass für ihn auch mit Blick auf sein Unternehmen die Zeit für ein Innehalten, eine Standortbestimmung gekommen war. Nach 30 Jahren, sagt er, „ist die Zeit für die Schlusskadenz gekommen“. Insbesondere nach der zweiten Krebserkrankung hat er intensiv über seine künftige Rolle nachgedacht. „Ich habe gemerkt, dass ich mehr bin als der Dialog. Aber wer bin ich denn eigentlich, wenn ich nicht der Dialogmacher bin?“ Heinecke hat dann begonnen, sein Haus zu bestellen. Seit einigen Monaten führt er das Unternehmen mit seinem designierten Nachfolger im Gleichtakt, nachdem er zuvor jahrelang vergeblich versucht hatte, einen Übergang zur nächsten Generation zu schaffen.

Im Lockdown ging es sofort um die Existenz, um Schadensbegrenzung und Krisenmanagement. Vor allem die laufenden Kosten mussten drastisch heruntergefahren werden. Allein das Hamburger Dialoghaus muss monatliche Fixkosten von 230 000 Euro erwirtschaften, davon 180 000 Euro für Personal. Heinecke vereinbarte eine Stundung der Mietzahlung, beantragte Kurzarbeit und kündigte alle Verträge, bei denen das möglich war, etwa Arbeitsverhältnisse in der Probezeit. Der Sozialunternehmer rang bei jeder Kündigung mit sich, wenn er darüber spricht, spürt man, wie schwer ihm das fiel, aber letztlich hatte er keine andere Wahl. Seine Firma ist kein städtischer Kulturbetrieb, der auch in Corona-Zeiten aus dem Haushalt der Hansestadt alimentiert wird, sondern finanziert sich zu fast 90 Prozent aus selbst erwirtschafteten Einnahmen.

Momentan fiebern Zehntausende Unternehmer aus der Kreativ- und Kulturbranche, Betreiber von Kinos, Clubs, Theatern und Galerien, Veranstalter von Live-Konzerten und Events dem Tag entgegen, an dem die Corona-Beschränkungen fallen und sie wieder zum Normalbetrieb zurückkehren können – auf dass möglichst schnell Geld hereinkommt und alles wieder so wird wie vor dem Lockdown.

Andreas Heinecke sieht diese Fixierung auf die baldige Wiederherstellung des Normalbetriebs mit großer Skepsis. Er will dem Dialoghaus Zeit lassen – „je mehr, desto besser“. Derzeit ist die Wiedereröffnung der Ausstellungen für den 1. Oktober geplant. Anfang Juli lief die Vermietung von Event-Flächen für Workshops im Dunkeln oder im Stillen wieder an, das bringt etwas Geld in die Kasse. Ausstellungen zum jetzigen Zeitpunkt – bei strengen Hygieneregeln – wären nur mit erheblichen Einschränkungen möglich. Die Dialoge leben von der Interaktion. Auf dem Dunkel-Parcours etwa sieht man die anderen Teilnehmer nicht, Berührungen gehören zum Programm. Mit Abstandsregeln wären diese Erfahrungen nicht möglich.

Außerdem würde eine schnelle Wiederaufnahme des Ausstellungsbetriebs dem Unternehmen mehr schaden als nützen: Heinecke hätte sämtliche Kosten am Hals, aber nach wie vor kaum Einnahmen. Mit einem großen Besucherandrang ist vorerst nicht zu rechnen; Schulen beispielsweise werden dieses Jahr nicht buchen. „Sobald ich das Dialoghaus wieder öffne, muss ich meine Mitarbeiter aus der Kurzarbeit holen und bezahlen“, sagt Heinecke, „und auch mein Vermieter wird dann wieder Miete sehen wollen.“ Die Schere zwischen Einnahmen und Ausgaben klaffte noch weiter auseinander als im Lockdown. Das wäre der direkte Weg in die Insolvenz, die allerdings auch so droht: Im laufendenden Jahr fehlen mindestens 600 000 Euro in der Kasse, im schlimmsten Fall das Doppelte.

Aber Heinecke denkt noch weiter. Grundsätzlicher. Ist ein Zurück zum Status quo vor Corona überhaupt wünschenswert? Ein Konflikt zeichnet sich ab, der Heinecke und das Unternehmen zu zerreißen droht. Einerseits „war und ist es als Sozialunternehmen unser Ziel, Menschen Arbeit zu geben, die ansonsten kaum Chancen haben. Wenn wir das jetzt in den Vordergrund stellen, stehen die Zeichen auf Restauration.“ Eine schnelle Rückkehr zum Normalbetrieb wäre aber die Entscheidung für den sicheren Tod auf Raten. „Und ich will nicht, dass wir einfach so wegsterben.“

Heinecke hat sich schon entschieden. In einem anderen Text, verfasst mitten im Lockdown, geißelt er den „naiven Versuch, Besitz und Bestand zu sichern“: „Alles Handeln richtet sich danach aus, zu erhalten, zu retten.“ Ein verzweifeltes Bestreben, das möglicherweise schlimmer sei als die Katastrophe selbst. Heinecke ist entschlossen, bei der „umfassenden Zerstörung des eigenen Biotops“ selbst mit Hand anzulegen. „Für mich ist klar: Dieser Zustand, der mal war, den wird’s nie wieder geben.“ Zu zahlreich sind die Unwägbarkeiten, nichts erscheint planbar. Heinecke weiß ja nicht einmal, mit welchen Besucherzahlen er künftig rechnen kann. Das einzig Sichere sind zwei oder drei Jahre mit Einnahmeausfällen in existenzbedrohender Höhe.

Doch selbst bei halbwegs verlässlich kalkulierbaren und soliden Einnahmen verböte sich ein Zurück zum „Weiter so!“. Heinecke hält einen „Bereinigungsprozess“ für unumgänglich. „Ich sehe Corona als Beschleuniger, als Gelegenheit, massive Veränderungen herbeizuführen“, sagt er. Derzeit schaue man sich alle Angebote der Firma an, geleitet von der Frage: Brauchen wir das wirklich, ist das sinnvoll, gehört das zum Kern? Schon vor Corona hatte er darüber nachgedacht, wie er sie in die Zukunft führen könnte. Die Diagnose: Der Dialog im Dunkeln läuft gut, er ist der Markenkern, bei den anderen Ausstellungen sind Besucherzahlen und Wirkung ausbaufähig. Harte Diskussionen sind zu erwarten.

„Denken wir groß, weit und tief“, appelliert Heinecke an sich und sein Team. Inklusion und Diversität seien die über Jahrzehnte aufgebauten Kernkompetenzen des Dialoghauses. Die will Heinecke stärken, sodass sie noch mehr in die Gesellschaft hineinwirken können und dabei auch noch das Unternehmen auf eine solidere finanzielle Grundlage stellen. Vielleicht, das ist so ein Gedanke, der ihn nicht loslässt, wäre es sogar von Vorteil, mit dem bisherigen Unternehmen den schweren Weg in die Insolvenz zu gehen, damit die Last der Schulden aus der Corona-Zeit getilgt ist, und danach neu zu starten.

Was ihm vorschwebt, ist die Verwandlung eines Teils seines Unternehmens in eine Art Beratungszentrum für Diversität und Inklusion. Heinecke sieht hier einen großen Bedarf. Viele große Unternehmen, hat er registriert, machten jetzt Ernst mit ihren Inklusionsbestrebungen – aber sie benötigen Fachwissen bei der Umsetzung. Dass so etwas gelingen kann, haben er und sein Team nach der Finanzkrise schon einmal gezeigt, als sie beispielsweise in der Allianz-Konzernzentrale fünf Jahre lang ein Training zur Überwindung von Krisen und zur Vertrauensbildung betrieben.

Und wenn alles nicht funktioniert, das Alte nicht und das Neue auch nicht? „Dann ist halt Schluss“, sagt Andreas Heinecke völlig unsentimental. Er hat keine Angst davor. „Wenn die Sache morgen vorbei ist, dann ist es so. Dann kann ich nur dankbar sein, dass ich 30 Jahre lang etwas gestalten durfte, das mich erfüllt hat.“ ---

Das Dialoghaus
Das Hamburger Sozialunternehmen erwirtschaftet mit den ständigen Ausstellungen Dialog im Dunkeln, Dialog im Stillen und Dialog mit der Zeit sowie mit Events und Workshops einen Umsatz von etwa 2,7 Millionen Euro jährlich. In den meisten Jahren reichte dies für eine „schwarze Null“. Pro Jahr besuchen mehr als 100.000 Menschen die Ausstellungen in Hamburg, wobei der Dialog im Dunkeln mit einem Anteil von etwa zwei Dritteln die meisten Gäste anzieht. 60 Prozent der Besucher sind Touristen, etwa ein Drittel Schulklassen.

Weltweit erreichten die Dialog-Formate als ständige Ausstellungen oder Wanderausstellungen allein in den vergangenen zehn Jahren 7,6 Millionen Menschen in 38 Ländern und 73 Städten. In den Workshops für Unternehmen geht es um Förderung der Empathie, Handeln außerhalb von Routinen, Umgang mit eigenen Grenzen, Führungsverantwortung in Krisen, Vertrauen im Team, Resilienz und Kreativität bei der Lösung von Problemen.

Die Wirkung
Eine Analyse von tausend Gästebucheinträgen zeigt, dass 46 Prozent der Besucher von Dialog im Dunkeln unmittelbar danach Empathie für blinde Menschen ausdrücken. Auch fünf Jahre nach dem Besuch bestätigten 58 Prozent der telefonisch befragten Besucher, dass sich ihre Einstellung und ihr Verhalten gegenüber blinden Menschen und Menschen mit Behinderung im Allgemeinen nach dem Besuch der Ausstellung verändert habe.