Unilever

Unilever hat sich zu einem ambitionierten Nachhaltigkeitsprogramm verpflichtet. Lässt es sich gegenüber den Aktionären und im Kampf mit Konkurrenten durchsetzen?




• Mit dem Amtsantritt des Niederländers Paul Polman im Jahr 2009 brach beim Konsumgüterhersteller Unilever eine neue Ära an. Der charismatische Vorstandsvorsitzende kündigte einen konsequenten Öko-Kurs an. Aktuell plädiert der Konzern für einen „grünen Aufschwung“ nach der Corona-Krise – geradezu eine Kampfansage an die vielen Unternehmen, die derzeit gegen die Klimapläne der EU Sturm laufen und nach milliardenschweren Konjunkturprogrammen ohne Umweltauflagen rufen.

Doch was geschah eigentlich in den Jahren seit dem Beginn der Ära Polman? Blieb der weltweit viertgrößte Konsumgüterhersteller tatsächlich stets stramm und unbeirrt auf grünem Kurs? Oder war, wenn es um Klima, Plastik oder Palmöl ging, der Profit doch wichtiger als der Schutz von Ozeanen und Regenwäldern? Wie kam die Öko-Vorreiterrolle des Unternehmens, das Marken wie Knorr, Dove, Pfanni, Lipton, Axe oder Magnum im Portfolio hat, bei den Aktionären an? Und wie fällt das Urteil von Umweltschutzorganisationen aus?

Hermann Soggeberg hat drei Jahrzehnte bei Unilever auf dem Buckel. Als er anfing, hatte der Konzern weltweit 300 000 Mitarbeiter – doppelt so viele wie heute. Doch vor allem eine Zäsur ist dem Vorsitzenden des Konzernbetriebsrats im Gedächtnis geblieben: Paul Polmans Einstieg ins Unternehmen. Soggeberg erlebte diesen Moment geradezu als Befreiung: „Da kam endlich mal einer, der nicht nur restrukturieren und Marken verkaufen wollte. Einer mit einer Vision für das Unternehmen.“

In den Jahren zuvor war der Konzern in eine Abwärtsspirale getrudelt. Trotz fortwährenden Umbaus – Verkauf schwächelnder Marken, Fabrikschließungen und Stellenabbau – war Unilever nicht wirklich vom Fleck gekommen. Die Innovationskraft schien erlahmt, die Floprate bei neuen Produkten war hoch, das Wachstum mager, die Margen waren unbefriedigend, etliche Marken wirkten angestaubt. Eine bleierne Zeit.

Paul Polman, zuvor in leitenden Managementpositionen bei den Konkurrenten Procter & Gamble und Nestlé tätig, präsentierte sich von Beginn an als Manager mit großem Sendungsbewusstsein. Selten hat ein Vorstandsvorsitzender einem Unternehmen derart seinen Stempel aufgedrückt. Schon nach wenigen Wochen wusste jeder: Hier führt jemand Regie, dem kurzfristiges Gewinnstreben auf Kosten von Mensch und Umwelt ein Gräuel ist. Einer, der überzeugt ist, dass nachhaltiges Wirtschaften langfristig die besseren Profite abwirft. Einer, der die Konzernmanager zu „Sklaven des Finanzsystems“ degradiert sieht. Ausbeutung, Armut, Umweltzerstörung und Klimawandel bereiteten ihm weit größere Sorgen als die Schwankungen des Aktienkurses.

Polman preschte vor, injizierte eine kräftige Dosis Sinn in die Venen des Konzernriesen und setzte sich an die Spitze der Nachhaltigkeitsbewegung großer Unternehmen. Zentraler Punkt seines „Sustainable Living Plan“: Bis zum Jahr 2020 sollte Unilever den Umsatz verdoppeln und seinen ökologischen Fußabdruck halbieren. Ausführliche Quartalsberichte, die das Jiepern der Analysten auf kurzfristigen Profit befeuern, schaffte Polman gleich zu Beginn seiner Amtszeit ab.

Der Manager erwarb sich schnell den Ruf des Weltverbesserers der Großindustrie und heimste gleich mehrere Nachhaltigkeitspreise ein. Seine Interviews lasen sich mitunter wie Predigten: zu viel Plastik in den Meeren, zu zaghaft der Kampf gegen die Erderwärmung, gegen das Sterben der Korallenriffe, gegen die Ausbeutung von Arbeitern in den Sweatshops. Gegen ihn wirkten die anderen Konzernchefs auf einmal wie schnöde Kuponschneider.

Polmans Nachhaltigkeitsversprechen waren eine Steilvorlage für die großen Umweltschutzorganisationen, zumal recht schnell klar wurde, dass die beiden großen Ziele – Umsatz verdoppeln, ökologischen Fußabdruck halbieren – innerhalb der selbst gesetzten Frist nicht zu erreichen sein würden. Etliche der von Unilever und anderen Herstellern verkündeten Vorhaben ordnete Manfred Santen, Chemiker und Greenpeace-Kampaigner gegen Plastikmüll, in die Kategorie „ineffizienter Aktionismus“ ein.

Greenpeace veröffentlichte immer wieder Videos von mit Plastik vermüllten Stränden und gerodeten Regenwaldflächen – und machte Unilever und andere Konzerne dafür verantwortlich. Nicht selten lautete der Befund „Greenwashing“. Unter der frischen grünen Tünche offenbarten sich die alten Praktiken. Vor allem beim Thema Palmöl stand Unilever mehrfach blamiert da. Noch im Herbst 2019 belegte ein Greenpeace-Report, dass Unilever und andere Konsumgüterhersteller entgegen aller Beteuerungen Palmöl von Erzeugern beziehen, die zuvor Regenwald niedergebrannt haben, um Platz für Ölpalmen-Plantagen zu schaffen. Unilever stehe als einer der weltweit größten Palmöl-Bezieher allein im Jahr 2019 mit 8900 Feuer-Hotspots in Verbindung. Puristen hatten es ja gleich gewusst – und beispielsweise den Erwerb der Bio-Marke Pukka-Tee durch Unilever als Verrat an der Idee gebrandmarkt. Etliche Bioläden strichen den „Konzern-Tee“ sofort aus dem Sortiment.

Wie reagierte das Unternehmen auf die Kritik? Manchmal gar nicht – vielleicht weil die Argumente fehlten. In anderen Fällen gelobte man reumütig Besserung. Manager gestanden zerknirscht ein, dass die Lieferketten beispielsweise beim Palmöl nicht genau nachverfolgbar waren. „Man navigiert und lernt“, sagt Peter Dekkers, bei Unilever verantwortlich für das Geschäft in Deutschland, Österreich und der Schweiz. „Wir haben gelernt, dass wir nicht alles, was wir uns vor zehn Jahren vorgenommen haben, im Alleingang verwirklichen können.“ Außerdem sucht Unilever verstärkt die Kooperation mit den Nichtregierungsorganisationen.

Längst ist klar, dass Polmans anfängliche Zielvorgaben zu ambitioniert waren – jedenfalls für einen Konzern, der auf weitgehend gesättigten Märkten in hartem Wettbewerb steht und die Kosten für Nachhaltigkeitsprogramme nicht ungestraft auf die Konsumenten abwälzen kann. Heute geht die Firma mit kleinen Schritten voran. So bestehen die Flaschen der neuen Pflegeserie „Love Beauty and Planet“, der Haushaltsreinigungsprodukte „Seventh Generation“ und der Pflegemarke „Dove“ seit Kurzem zu hundert Prozent aus recyceltem Plastik. Bis 2025 will Unilever die verwendete Menge an Neuplastik halbieren – und ist damit das erste globale Unternehmen, das sich zu einer deutlichen Reduzierung der Menge an Verpackungskunststoff verpflichtet.

Das Bemühen um mehr Transparenz verschaffte dem Konzern – aller Kritik der Umweltschutz-NGOs zum Trotz – immer wieder Top-Platzierungen in Nachhaltigkeitsbewertungen für Anleger. Im Dow Jones Sustainability Index, einem der wichtigsten Nachhaltigkeitsindizes global agierender Unternehmen, belegt die Firma fast jedes Jahr den ersten Platz in der Kategorie „Personal Care Products“. Und beim Check der Non-Profit-Organisation Carbon Disclosure Project erhielt Unilever im vergangenen Jahr in allen drei Kategorien – Klima, Wald und Wasser – ein A-Ranking, die beste Bewertung.

Romano Monsch, Analyst der Schweizer Vermögensverwaltung Albin Kistler, verfolgt den Kurs von Unilever seit Jahren. „Das Nachhaltigkeitsprinzip ist mittlerweile in die gesamte Führungsebene und auch ins operative Geschäft diffundiert“, sagt er. Bei einigen Wettbewerbern sei es dagegen „noch nicht wesentlich über die Marketingabteilung hinausgekommen“. In den vergangenen Jahren hat sich Unilever gezielt Marken gekauft, die das Nachhaltigkeitsversprechen untermauern sollen – beispielsweise Pukka-Tee oder Vegetarian Butcher, ein niederländisches Unternehmen, das seit Herbst vergangenen Jahres 2500 Burger-King-Restaurants in 25 Ländern mit veganen Burger-Patties bestückt.

Auf ihrer Homepage legt die Firma ständig Rechenschaft darüber ab, bei welchen Zielen man auf Kurs liegt und wo es noch hapert. Bei der Reduzierung der Abfallmenge der Produkte beispielsweise steht die Ampel auf Rot – statt der angestrebten Halbierung bis 2020 wurden nur 31 Prozent geschafft.

Das Gros der Investoren hatte Polmans Nachhaltigkeitskurs von Anfang an mit Skepsis verfolgt. In puncto Umsatz, Gewinn und Aktienkurs waren – vor allem im Vergleich mit Konkurrenten wie The Kraft Heinz Company oder Nestlé – aus ihrer Sicht viele Wünsche offen geblieben. Dann kam die Attacke. Im Februar 2017 versuchte der amerikanische Lebensmittelkonzern Kraft Heinz eine Übernahme und bot 143 Milliarden Dollar für Unilever.

Zwar konnte der Konzern seine Eigenständigkeit bewahren, doch der Schock saß tief: Wir sind angreifbar. Getrieben von den Großinvestoren, schnürte das Management daraufhin ein ganzes Bündel aktionärsfreundlicher Geschenke, um den Kurs hochzutreiben und so das Unternehmen gegen künftige Attacken abzusichern – mit Widerwillen, wie Paul Polman immer wieder betonte. „Wir mussten ein paar pragmatische Kompromisse eingehen“, sagte er. „Kompromisse, die ich ehrlich gesagt nicht selbst eingegangen wäre.“ Zu den Maßnahmen zählte eine höhere Dividende an die Anteilseigner, ein Aktienrückkaufprogramm über fünf Milliarden Euro, das den Gewinn je Aktie erhöhte sowie der Verkauf der renditeschwachen Margarinesparte, eine der Keimzellen des Unternehmens, an den Finanzinvestor KKR. Die operative Marge soll auf 20 Prozent steigen, das heißt, für jeden Euro Umsatz sollen 20 Cent Gewinn anfallen – was der Konzernbetriebsrat umgehend als „maßlos“ geißelte. Sämtliche Unternehmenssparten mussten ein striktes Sparprogramm über sich ergehen lassen. Innerhalb von zwei Jahren hat Unilever weltweit 12 000 Stellen abgebaut. „Das Paket zur Beglückung der Aktionäre“, bilanziert der Betriebsrat Hermann Soggeberg, „wurde zu einem großen Teil auf dem Rücken der Beschäftigten geschnürt.“

Das Management und die Aktionäre sind dagegen zufrieden. Seit 2017 hat Unilever Kosten in Höhe von sechs Milliarden Euro eingespart. Die zugrunde liegende operative Marge lag 2019 bei 19,1 Prozent – nicht weit entfernt von der 20-Prozent-Vorgabe. Der Börsenkurs zog an, die Anleger goutierten Zukäufe, die ins Portfolio passten und veränderte Konsumgewohnheiten berücksichtigten. Während der Aktienkurs von Unilever seit dem Über- nahmeversuch von 38 auf 44 Euro (Anfang Mai) zulegte, wurde Kraft Heinz unter anderem wegen vernachlässigter Markenpflege abgestraft und erlebte im gleichen Zeitraum, mit einem Absturz von 81 auf 27 Euro, ein Kursdebakel.

Als sich Ende 2018 mit dem zuletzt amtsmüde wirkenden Paul Polman die Galionsfigur von der Unternehmensspitze zurückzog, befürchteten viele, dass nun alle guten Vorsätze über Bord geworfen würden. „Wir hatten Sorge, dass mit dem Einzug eines Vorstandschefs von außen auch bei Unilever die Kostendrücker vollends das Regiment übernehmen“, erinnert sich Hermann Soggeberg.

Doch dann bekam der Schotte Alan Jope den Job, ein Mann aus dem eigenen Stall, der bereits 34 Dienstjahre im Konzern verbracht hatte, zuletzt als Chef der Kosmetiksparte. Ein Mann, der gern betont, dass seine Familie mit drei Kindern ihm wichtiger ist als die Firma. Und der am grünen Kurs nicht rüttelt. „Ein Aufweichen des Nachhaltigkeitsziels ist nach dem Amtsantritt von Alan Jope zu keiner Zeit diskutiert worden“, sagt Deutschlandchef Peter Dekkers. „Die Nachhaltigkeit gehört längst zur Unilever-DNA. Das Ziel ist eindeutig definiert – und wir werden die Reise nicht abbrechen.“ Jope setzte sogar hier und da noch einen „Beschleuniger“ auf die Anstrengungen seines Vorgängers. So sollen bereits in fünf Jahren sämtliche Verpackungen des Konzerns recyclingfähig sein.

Unter dem neuen Chef wurde der Nachhaltigkeitsbegriff sogar noch erweitert – auf die Beschäftigten. „Das hatte uns lange gefehlt“, sagt Soggeberg. „Unter Alan Jope sind wir als Arbeitnehmervertreter in kurzer Zeit weiter vorangekommen als in all den Jahren zuvor.“ Einer von Jopes ersten Terminen nach der Amtsübernahme war ein Treffen mit dem Betriebsrat. Gemeinsam erarbeiteten Management und Arbeitnehmervertretung im März 2019 das für die ersten drei Jahre mit einem Startkapital von 30 Millionen Euro unterfütterte Programm „Future of Work“, in dem Unilever sich verpflichtet, Mitarbeiter und Zulieferer fair zu behandeln.

In der Corona-Krise hat sich gezeigt, dass Alan Jope es offenbar ernst meint. Unilever mobilisierte 500 Millionen Euro, um Lieferanten durch die schwere Zeit zu helfen. Vor allem kleinere werden bevorzugt und schneller als üblich bezahlt, damit sie nicht in Zahlungsschwierigkeiten geraten. Außerdem vergibt das Unternehmen Kredite an kleine Händler und Dienstleister, deren Existenz von Unilever abhängt.

Jope mag sich auch überhaupt nicht mit all jenen Industriebossen gemein machen, die in den vergangenen Wochen die EU-Kommission mit E-Mails und Briefen bombardiert haben. Von Autoherstellern über Plastikfabrikanten bis zur Agrarindustrie laufen die Branchen und ihre Lobbyisten gerade Sturm gegen den kürzlich beschlossenen „Green Deal“ der EU. Dessen ambitionierte Klimaziele könne man sich angesichts der ökonomischen Verheerung durch die Corona-Krise nicht mehr leisten. Sie fordern milliardenschwere Konjunkturpakete – ohne Umweltauflagen.

Auch Alan Jope hat ein Schriftstück unterzeichnet, allerdings ganz anderen Inhalts. Gemeinsam mit knapp 200 Unternehmensvorständen, Politikern, Gewerkschaftern und Vertretern von NGOs fordert er in einer Erklärung zum Wiederaufbau der Wirtschaft nach der Corona-Krise einen „grünen Aufschwung“. Ziel sei eine „Wirtschaft, die auf grünen Prinzipien basiert“. Das klingt, als wolle er seinen Amtsvorgänger in puncto ökologischer Korrektheit noch überholen.

Die Greenpeace-Videos von den brennenden Wäldern in Indonesien hat er sich vermutlich noch einmal aufmerksam angeschaut. ---

Der niederländisch-britische Unilever-Konzern gehört nach Nestlé, Procter & Gamble und PepsiCo zu den weltweit größten Herstellern von Konsumgütern, vor allem Lebensmittel, Kosmetika, Körperpflege- und Haushaltsprodukte. Etwa 2,5 Milliarden Menschen in 190 Ländern verwenden jeden Tag ein Unilever-Produkt. Das Unternehmen entstand 1929 aus dem Zusammenschluss des niederländischen Margarinefabrikanten Margarine Unie mit dem britischen Seifenhersteller Lever Brothers Ltd. Rund 155 000 Beschäftigte erwirtschafteten 2019 einen Umsatz von 52 Milliarden Euro, ein Plus von 2 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Der Nettogewinn betrug 6 Milliarden Euro.