Sollbruchstellen

Die Corona-Pandemie zeigt, wie fragil die globalen Handelsbeziehungen geworden sind. Ist es an der Zeit, Lieferketten zu kappen – und neu zusammenzusetzen?





• Eigentlich dachte Stefan Borgas gerade darüber nach, die beiden französischen Werke seines Unternehmens in den Corona-Modus zu versetzen: Kurzarbeit beantragen, Produktion herunterfahren. Dann kam der Auftrags-Boom. „Wir wurden mit Anfragen geradezu überrannt“, sagt der Vorstandsvorsitzende von RHI Magnesita. Das Unternehmen stellt sogenannte Feuerfestmaterialien her. Das sind zum Beispiel Bauteile, die hohen Temperaturen standhalten und in der Schwerindustrie, der Metallproduktion oder bei der Glas-Verarbeitung zum Einsatz kommen. Der Grund für die zahlreichen Neuaufträge: „Unsere Wettbewerber liefern zum größten Teil aus Fernost und anderen Regionen, die von der Corona-Krise stark betroffen waren.“

Der Nachschub blieb plötzlich aus. Industrieunternehmen konnten ohne die Vorprodukte nicht weiterarbeiten und schauten sich nach Alternativen um. „Mehrere dieser neuen Kunden haben dann gleich langfristige Verträge mit uns abgeschlossen“, sagt Borgas. Die Unternehmen seien jetzt daran interessiert, Vorprodukte möglichst direkt in Europa zu beziehen. Davon versprächen sie sich mehr Versorgungssicherheit.

Die Corona-Pandemie hat vielen Unternehmern in Industrie und Handel vor Augen geführt, wie fragil ihre globalen Lieferketten sind. Anfang April hatten in Deutschland rund 63 Prozent der Einkaufsmanager international agierender Firmen mit Verzögerungen zu kämpfen – bei 22 Prozent der Firmen fielen Lieferungen ganz aus. Die Auswirkungen spüren auch private Verbraucher. Ausgerechnet bei zwei Produkten, die Ärzte dringend zur Bekämpfung der Pandemie brauchen, kam es zu Engpässen: bei Medikamenten und Schutzausrüstung.

Die Entwicklung kommt für viele Beobachter nicht überraschend. Denn dass im globalen System einiges im Argen liegt, das war auch vor der Corona-Krise schon deutlich geworden. Seit den Achtzigerjahren wächst die Zahl der weltweiten Akteure exponentiell, und das Netz der Wertschöpfungsketten verästelt sich immer weiter. Viele Firmen tun sich zunehmend schwer damit, im komplexen Geflecht der Sub- und Sub-Sublieferanten den Überblick zu behalten.

Jüngst hatte die Bundesregierung Unternehmen in Aufregung versetzt. Sie drohte mit einem neuen Gesetz. Es sollte Produzenten verpflichten, für mehr Transparenz in ihrem Beschaffungswesen zu sorgen und Verantwortung für Verstöße gegen Umwelt- oder Sozialnormen durch Lieferanten zu übernehmen. Dies wertete die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände als unvorstellbare Zumutung für Unternehmen, sie warnte, eine solche Regelung werde „zu einem Zusammenbruch globaler Lieferketten“ führen. Mindestens aber sei die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen gefährdet, wenn sie die in ihren Produktionsketten verborgenen Risiken einpreisen müssten.

Die Panik der Unternehmerverbände schien manchem Beobachter zunächst übertrieben. Doch in der Pandemie werden die Schwachstellen des Systems sichtbar. „Die globalen Lieferketten sind heute in vielen Branchen brutal komplex, alles ist auf Just-in-time-Lieferung hin perfektioniert, Geschwindigkeit und Kostendruck sind enorm“, sagt Christina Thurner, Co-Chefin des Kontraktlogistik-Dienstleisters Loxxess mit Sitz in Oberbayern. „Die Lieferketten sind gleichzeitig immer länger geworden, weil es immer irgendwo noch billiger war.“ Und je länger die Lieferkette, „desto anfälliger ist sie eben für Störungen, und desto schwieriger wird ein vernünftiges Komplexitätsmanagement.“

Wie kann es gelingen, das überdehnte und zerfaserte Geflecht robuster zu machen? „Ich denke, die Globalisierung wird jetzt an ein paar Stellen zurückgedreht werden“, sagt Thurner, deren Firmen Logistik zum Beispiel für die Gesundheitswirtschaft oder den Elektronik-, Textil- und Lebensmittelhandel anbietet. „Wir werden in vielen Branchen mehr regionale Lagerhaltung sehen, und in kritischen Branchen wie der Medikamentenherstellung wird auch ein Teil der Produktion, bis zu einem Drittel etwa, zurückkommen nach Europa.“

Damit beschleunigt die Krise einen Trend, der sich bereits seit einigen Jahren abzeichnet. Denn was aussieht wie eine maximal globalisierte Wirtschaftswelt, zerfällt tatsächlich längst in mehrere regionale Subsysteme. Zu diesem Schluss kommt Parag Khanna, Politikberater und Geschäftsführer von FutureMap, einer Beratungsfirma in Singapur, die sich mit Fragen der Globalisierung befasst. Er sieht das Phänomen vor allem in Europa und dem Nahen Osten, in China und der Asien-Pazifik-Region sowie in Nord- und Südamerika: „Diese Regionen entwickeln eine immer stärkere interne Anziehungskraft.“ Sie würden zu regionalen Kraftzentren.

In Europa finden etwa 64 Prozent des Gesamthandels im Binnenmarkt statt, in Asien sind es rund 60 Prozent. In Amerika haben sich seit dem Beginn des Handelskriegs zwischen China und den USA die Wirtschaftsbeziehungen zwischen Mexiko, Kanada und den USA deutlich verstärkt. In Afrika sei diese Entwicklung noch nicht so weit fortgeschritten, aber erste Zeichen stärkerer Vernetzung innerhalb der Region seien auch hier zu beobachten, sagt Khanna. „Die Illusion, dass die Wirtschaft insgesamt noch komplett globalisiert ist, entsteht vor allem durch die Finanzmärkte.“

Die Börsen, so Khanna, blieben bis auf Weiteres vollständig global, genauso wie die digitale Infrastruktur. Doch abseits von Finanz- und Informationsströmen verlagerten sich die Wirtschaftskreisläufe zunehmend zurück ins Regionale. „Unternehmen setzen verstärkt auf eine Strategie des Nearshoring. Sie ziehen die Produktionsstätten und Lager dorthin, wo sie die Produkte auch verkaufen wollen.“

Die Corona-Krise verstärke diesen Prozess, davon ist Khanna überzeugt. „Die Politik wird entsprechende Anreize und Ankerpunkte für regionalere Wertschöpfungsketten setzen.“ Als Indiz dafür sieht er etwa die Entscheidung Dänemarks, Krisenhilfen nur noch Unternehmen zu gewähren, die dort Steuern zahlen. Auch bei Medikamenten seien Regierungen in Europa und den USA nun eher bereit, die höheren Kosten in Kauf zu nehmen, die mit einer Produktion im eigenen Land oder in der direkten Nachbarschaft einhergehen. Das blinde Vertrauen in die Funktionsfähigkeit des globalisierten Kapitalismus sei Vergangenheit, sagt Khanna. „Man wird jetzt viel genauer hinschauen: Welche Produktionsketten sind systemrelevant, welche Produkte geostrategisch so wichtig, dass wir sie in der eigenen Region haben müssen – und was können wir weiter aus anderen Regionen beziehen?“

Der RHI-Magnesita-Chef Stefan Borgas hat diese Abwägung für das eigene Haus längst getroffen. Seit das österreichische Industrieunternehmen vor drei Jahren mit einem brasilianischen Konkurrenten fusioniert hat, baut es die Produktion systematisch um. „Wir setzen ganz gezielt auf kürzere Lieferketten und regionale Wertschöpfungskreisläufe“, sagt der Manager. Auslöser waren vor allem die handelspolitischen Veränderungen der vergangenen Jahre: „Wir haben uns gefragt: Was passiert, wenn die Wirtschaftswelt wieder stärker in regionale Blöcke zerfällt? Wie müssen wir uns für dieses Szenario aufstellen?“ Nicht nur die handelspolitischen Auseinandersetzungen, auch der Klimawandel sorge dafür, dass dieses Szenario wahrscheinlich werde. „Wenn wir unseren CO2-Fußabdruck reduzieren wollen, können wir nicht tonnenschwere Rohstoffe dreimal um die ganze Welt schicken.“ Allein ist das Unternehmen nicht mit dieser Einschätzung. „Alle unsere Kunden sehen die Regionalisierung der Wirtschaft als Megatrend, der die nächsten zehn Jahre prägen wird“, sagt Borgas.

Also stellt er sich darauf ein: „Wir sind dabei, uns so auszurichten, dass wir rund 95 Prozent des Bedarfs einer Region aus dieser Region selbst heraus bedienen können.“ Zudem setzt das Unternehmen auf eine möglichst integrierte Wertschöpfung, betreibt eigene Minen und stellt so etwa die Hälfte aller benötigten Rohstoffe für die Produktion selbst her. „Natürlich ist der Kostendruck am Markt weiter sehr hoch. Aber wenn Lieferketten abreißen, verursacht das eben auch hohe Kosten.“ So zahle sich die Nearshoring-Strategie unterm Strich aus.

Die Folgen des Trends könnten gravierend sein. Europa etwa, das bislang mehr Waren exportiert als importiert, droht Abwanderung. Denn diejenigen Unternehmen, die ihre Produkte bisher noch zum größten Teil hier entwickeln und herstellen, um sie in andere Regionen zu exportieren, müssten sich umstellen. Mit der Suche nach ein paar neuen Lieferanten in der Nachbarschaft wäre es nicht getan. Die Unternehmen müssten künftig eine komplette Produktion samt Zuliefer-Netz auf den wichtigsten Exportmärkten vorhalten. Die Wertschöpfung würde für sie also nicht weniger komplex als bisher.

Von einer solchen Entwicklung profitieren würden Unternehmen wie das kalifornische Start-up Bright Machines, das sogenannte Micro Factories entwickelt: mobil einsetzbare Produktionseinheiten, maximal automatisiert. „Die Globalisierung der Produktion war viele Jahre lang die Standardstrategie in der Industrie“, sagt Bartosz Mazurek, Vice President des Unternehmens. „Aber jetzt wird es immer schwieriger, noch geeignete Standorte mit niedrigen Lohnkosten zu finden. Und die Risiken, von einzelnen, großen Produktionspartnern abhängig zu sein, werden immer deutlicher.“ Mit der Technik von Bright Machines, so das Versprechen, lassen sich auch dezentrale Produktionsanlagen für die unterschiedlichsten Zwecke in die Wertschöpfungskette integrieren.

Das Unternehmen nutzt die derzeitige Krise, um die Vorteile des Konzeptes zu demonstrieren. Es stellt seine Mikrofabriken den Anbietern von Medizinprodukten und Laboren bis zu einem Jahr lang kostenlos zur Verfügung; sie sollen ihnen helfen, Engpässe bei der Produktion von Equipment oder bei der Durchführung von Diagnose- und Testverfahren auszugleichen. So will man zeigen, dass örtliche Produktion auch in Ländern und Regionen mit hohen Löhnen möglich ist. Während sich Automatisierung früher nur für einzelne Schritte und im großen Maßstab gelohnt habe, könnten Unternehmen heute modulare, automatisierte Produktionslinien schnell umprogrammieren, um auf Marktveränderungen zu reagieren.

Auch Logistik-Expertin Christina Thurner stellt sich auf eine Welt mit intelligenten Produktionseinheiten vor Ort ein. „Ich denke, die Corona-Krise beschleunigt nicht nur den Trend zur Regionalisierung, sondern auch den Übergang zur digital vernetzten Smart Factory“, sagt sie. Digitalisierung, Automatisie- rung, Beschleunigung in Fabriken und bei der Logistik – „ohne das alles werden wir keine auf Dauer stabilen Produktions- und Lieferketten innerhalb Europas aufbauen können.“

Das Prinzip just in time werde daher keineswegs aus der Mode kommen, im Gegenteil: „Wir sind heute in einigen Bereichen im E-Commerce bereits in Echtzeit unterwegs und müssen unsere Abläufe immer weiter perfektionieren.“ Wer jetzt also von einer weniger komplexen und entschleunigten Welt träumt, dürfte enttäuscht werden. Wo Lieferketten kürzer würden, verdichteten sich die lokalen Wertschöpfungsnetze, prophezeit Thurner. „Die Komplexität und Beschleunigung verlagert sich nur in andere Bereiche.“ ---

Geoffrey West ist Physiker und Komplexitätsforscher. Mit einem interdisziplinären Team untersucht er in einem Forschungszentrum des Santa Fe Institute die Grenzen des Wachstums von Organisationen.

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