Matzes Husarenstück

Viele Unternehmen setzen auf langwierige Veränderungsprozesse. Nicht so Jimdo. Der Chef bevorzugte einen harten Schnitt, um den Software-Hersteller wieder in die Spur zu bringen.





• Mate-Tee und Fritz-Limo stehen den rund 200 Mitarbeitern immer noch kostenlos zur Verfügung. Und seit sie coronabedingt im Home Office arbeiten, lässt die Firma ihnen wöchentlich Frischobst nach Hause liefern. Ein paar Dinge sind bei dem Hamburger Software-Hersteller Jimdo also doch noch wie früher. Auch dass alle Mitarbeiter den Geschäftsführer Matthias Henze schlicht Matze nennen.

Er ist ein ruhiger Typ, der viel von „Fokussierung“ und „Tempo“ spricht. So recht will der 42-Jährige nicht ins Bild der feierwütigen Gute-Laune-Firma passen, das man lange Zeit von Jimdo hatte. Deren Sitz in Hamburg-Bahrenfeld ist immer noch so bunt wie früher, von einem Schreibtisch blinken Plastik-Weihnachtsmänner, an einer Wand hängen Fußballfanschals. Doch Organisation, Produkt und Kultur sind nicht mehr wie vor dem Einschnitt im Oktober 2016. Damals wurde ein Viertel der Mitarbeiter entlassen, in der Folge gaben zwei der drei Gründer ihren Posten als Geschäftsführer auf, und Matze war plötzlich ein Sanierer.

Ob der nun allein regierende Chef, gebliebene, geschasste oder freiwillig abgewanderte Mitarbeiter – sie alle reden rückblickend von einer schmerzhaften Erfahrung, an der sie noch lange zu knabbern hatten.

Für Jimdo scheint sie sich auszuzahlen. Schrieb die Firma in den Jahren zuvor rote Zahlen, macht sie seit 2018 wieder Gewinn. Und dass sie zwischen 2016 und 2018 ihren Umsatz mit 25 Prozent weniger Personal um mehr als 30 Prozent steigern konnte, deutet auf eine deutlich höhere Produktivität hin.

Matthias Henze fällt es schwer, konkret zu erläutern, was früher schlecht war und heute besser läuft. Er will die Ex-Mitarbeiter nicht kritisieren, sagt lieber: „Es war der Fehler von uns Gründern, dass wir die Firma nicht früher so strukturiert haben, dass sie wachsen konnte, ohne an Innovations-Tempo einzubüßen.“

Jimdo ist, typisch Start-up, eine Gründung von Freunden. Fridtjof Detzner (genannt Fridel) und Christian Springub (Spring) kennen sich von der Schule, sie haben schon auf dem Gymnasium an einer Geschäftsidee gebastelt. Matthias Henze, ein Freund von Detzners Bruder, kam nach dem Wirtschaftsstudium dazu. Im Jahr 2004 wohnte und arbeitete das Trio zusammen in dem Bauernhaus von Detzners Eltern in Cuxhaven. Zuerst bauten sie Websites. Weil sich Kunden wünschten, selbst Veränderungen an ihrer Seite vornehmen zu können, entwickelten die drei einen Baukasten, der es jedem ermöglichen sollte, eine eigene Website zu erstellen – mit simplen Vorlagen, ohne Programmier- oder Designkenntnisse.

Detzner und Springub, zwei impulsive Typen, kümmerten sich um die Software, Henze, der sich als Einziger theoretisch mit Unternehmensführung befasst hatte, ums Geschäft. Er gilt bis heute als der Analytiker unter den dreien.

2007 wurde Jimdo offiziell ins Leben gerufen, und im selben Jahr bezogen die Gründer die Büroräume in Hamburg. Was folgte, ist eine Erfolgsstory mit zwei Besonderheiten. Erstens zielte die Firma im Unterschied zu vielen Start-ups darauf ab, schnell profitabel zu werden. Das gelang nach eigenen Angaben bereits 2009. Und auch wenn sich schon 2007 die Samwer-Brüder mit ihrem European Founders Fund beteiligten, zudem zwischen 2008 und 2009 United Internet als Investor an Bord war, wuchs Jimdo über Jahre fast ausschließlich aus eigener Kraft. Das Fremdkapital betrug gerade mal 500 000 Euro. Die Gründer lehnten mehrere Angebote von Risikokapitalgebern ab, sie wollten unabhängig bleiben. Erst 2015, als sie mit fast 200 Mitarbeitern mehr als 20 Millionen Euro Umsatz machten, sammelten sie 25 Millionen Euro von einem US-Investor ein.

Die zweite Besonderheit war das Miteinander. Start-ups sind für flache Hierarchien und Spaßkultur bekannt, doch Jimdo hielt auch noch daran fest, als der Gründungszauber längst verflogen und die Firma so groß war, dass nicht mal mehr jeder jeden mit Namen kannte. Damit der Zusammenhalt nicht verloren ging, schufen die Gründer 2011 die Stelle für eine Feelgood-Managerin, die Events wie gemeinsames Joggen oder einen Wochenendausflug zum Schaalsee organisierte (siehe auch „Paradies oder Hölle“, brand eins 08 /2016).

Eine Hierarchie unterhalb der Führungsebene gab es kaum, nur Teams, die weitgehend souverän agierten. Manche bestimmten aus ihrem Kreis einen Verantwortlichen, andere setzten auf Basisdemokratie. Ob sie Verstärkung brauchen, sollten sie selbst erkennen. Wollte ein Team sich vergrößern, führte es meist eigenständig die Gespräche mit Bewerbern. Es gab sogar Teams, die – in einem mit den Gründern abgesprochenen Rahmen – über Gehaltserhöhungen bestimmten.


Fühlte sich übergangen: Chris Zielecki

Glaubt man Matthias Henze, waren es nicht die Zahlen, die der Geschäftsführung irgendwann Sorge bereiteten. Der Verlust in den Jahren 2015 und 2016 sei geplant gewesen, man habe die Millionen des US-Investors ausgegeben, um unter anderem mit Fernsehspots die Marke bekannter zu machen. Zudem sei selbst 2016, im Jahr der Entlassungswelle, der Umsatz gut gewachsen. „Das Problem bestand vielmehr darin, dass wir in der Produktentwicklung zu langsam geworden waren.“

Handlungsdruck entstand nicht zuletzt dadurch, dass der in Israel ansässige Konkurrent Wix ab 2015 verstärkt auf sich aufmerksam machte. Das börsennotierte Unternehmen hatte genug Geld für Fernsehwerbung in diversen Ländern, was ein Grund dafür gewesen sein dürfte, dass sich Jimdo ebenfalls mit Fremdkapital versorgte und viel Geld ins Marketing steckte. Außerdem sah Jimdo bei Funktionalität und Design im Vergleich zu Wix zunehmend alt aus. „Wir waren lange Innovationsführer“, sagt Henze. „Wenn du merkst, dass dir diese Position entgleitet, musst du etwas ändern.“

Die drei Gründer stellten zwischen Herbst 2015 und Sommer 2016 noch mal rund 70 Leute ein und probierten neue Organisationsformen aus. Ein paar der für die Produkt-entwicklung zuständigen Teams wurden aufgelöst. Deren Mitglieder bildeten fortan einen großen Pool, aus dem für je sechs Wochen neue Teams zusammengestellt wurden, die sich den vier wichtigsten Aufgaben widmen sollten. Weniger Entwicklung in der Breite, mehr Fokus auf wenige Projekte, das war das Ziel.

Die Veränderung sorgte jedoch für großen Unmut. Die Entwickler wollten ihre eingespielten Teams nicht aufgeben. Zudem bezweifelten viele, dass strukturiert Software entwickelt werden könne, wenn man alle paar Wochen an einer völlig neuen Sache arbeitet.

Im Laufe des ersten Halbjahres 2016 wurde zudem eine Hierarchie-Ebene zwischen Geschäftsführung und Teams installiert. Bei Jimdo herrschte immer große Diskussionsfreude, viele Mitarbeiter hatten Ideen und machten sich in ihren Teams für deren Umsetzung stark. Bei teamübergreifenden Fragen sah es nicht anders aus, oft brauchte es einen der Chefs, um endlich zu einer Entscheidung zu kommen. Das mittlere Management sollte die Gründer entlasten. Es war der Versuch, eine klassische Hierarchie in einer Firma einzuführen, die sich lange über ihre Andersartigkeit definiert hatte. Umso größer war die Frustration bei jenen, die sich nun gegängelt fühlten.

Wie beispielsweise Chris Zielecki, von allen nur Z genannt. Als die Zwischenebene eingezogen wurde, war er bereits sechs Jahre in der Firma, er hatte sich in dem Team, das für die Entwicklung neuer Produktfeatures zuständig war, als Führungsfigur etabliert und fungierte nach eigener Auffassung zusammen mit einer Kollegin als rechte Hand von Mitgründer Springub. Er verspürte „Lust auf Verantwortung“, hatte als nebenberuflicher Fotograf den Anspruch, überall mitzureden, wo es um Bildsprache ging. Er sagt: „Ich habe die Hippie-Kultur bei Jimdo geliebt.“ Als er nicht zum neu geschaffenen Mittelmanager für Produktentwicklung berufen wurde, war er äußerst frustriert, und es war schwer vorstellbar, dass er sich dem jüngeren Kollegen, der diese Stelle bekam und mit dem er befreundet war, unterordnen würde.

Leute, die sich ihrer Freiheit beraubt fühlten, gab es einige, zumal nicht nur Springub, sondern auch die beiden anderen Gründer Vertraute hatten, mit denen sie seit Jahren eng zusammenarbeiteten. Im Sommer 2016 zeigte sich: Das alte informelle Beziehungsgeflecht würde sich nicht einfach so aus der Welt schaffen lassen.

Im August gab es dann einen Wechsel im Management. Springub und Detzner verabschiedeten sich in ein unbefristetes Sabbatical, dafür stieß Neil Bainton als sogenannter Chief Operating Officer dazu, ein 56-jähriger Amerikaner, der einst beim sehr erfolgreichen Newsletter-Dienstleister Mailchimp effektive Prozesse eingeführt hatte und seit Jahren als eine Art externer Mentor der Gründer fungierte. Henze sagt, man habe den erfahrenen Manager schon länger im Unternehmen haben wollen, – „im August 2016 passte es dann zeitlich, und meine Co-Gründer konnten dadurch endlich ihre Auszeit nehmen“. Zwei Monate später wurden 66 der 258 Jimdo-Mitarbeiter entlassen.

Ausgerechnet die Zeit, in der zwei Gründer im Sabbatical weilten, nutzte der dritte für den großen Rausschmiss – und das, obwohl es dafür keine finanziellen Gründe gegeben habe. So mancher Ex-Mitarbeiter glaubt, dass Bainton nur geholt wurde, um die Massenentlassung abzuwickeln; andere meinen, dass der Amerikaner, nachdem er sich ein Bild von Jimdo gemacht hatte, Henze von der Notwendigkeit des harten Schnitts überzeugte. Auch über den Einfluss des Investors wird spekuliert. Henze hingegen beteuert, dass er sich zwar mit Bainton und seinen Co-Gründern besprochen habe. Aber: „Die Entscheidung habe ich gefällt.“ Angesichts der Konkurrenz im Nacken und der gescheiterten Versuche, den Wandel mit allen Mitarbeitern hinzukriegen, habe er durchgreifen müssen.


Ist aufgestiegen: Jakob Flesch

Jakob Flesch, seit 2013 bei Jimdo, erinnert sich gut an die Briefumschläge. Sie lagen vorn auf einem Tisch, stapelweise. „Wir haben erst noch gescherzt, dass das bestimmt unsere Gehaltserhöhungen seien.“ Aber dann verkündete Henze die Hiobsbotschaft. Es war der 26. Oktober 2016. In der Empfangshalle, dort, wo jeden zweiten Freitag kräftig gefeiert wurde, herrschte plötzlich Totenstille. Dann holte sich jeder Mitarbeiter seinen Briefumschlag ab, in dem sich ein Zettel befand mit der Information, in welchen Raum er sich begeben solle. Diejenigen, die gehen mussten, erfuhren in Kleingruppen davon und erhielten dann in Einzelgesprächen Abfindungsangebote. An diesem Tag flossen bei Jimdo reichlich Tränen – und auch denen, die bleiben durften, war klar, dass die Firma fortan eine andere sein würde.

Flesch war vorher Mitarbeiter des Supports, der Kunden, die Probleme mit ihrer Website haben, per E-Mail berät. Seit Anfang 2017 ist er Teamleiter. „Der Support ist jetzt viel strukturierter“, sagt er. So plane man etwa den personellen Einsatz aufgrund von Daten, die man erhoben habe, um zu sehen, wann und zu welchen Themen die meisten Kundenfragen eingehen. Jeder Support-Mitarbeiter wisse zudem, was von ihm erwartet werde. Alles Dinge, die es vorher nicht gab.

Der Entwickler-Pool ist abgeschafft, das ganze Unternehmen wieder in Teams unterteilt, die, so betont es Henze, immer noch große Freiheiten hätten. Der Unterschied zu früher: Jedes Team hat nicht nur einen Leiter, sondern auch einen 90-Tages-Plan, über dessen Erfüllung der zuständige Mittelmanager wacht. Wichtig ist dem Chef zudem das veränderte Selbstverständnis. Schon in der Woche nach den Entlassungen hat er es in einer Betriebsversammlung formuliert: Man sei keine Familie, sondern ein Sports-Team – mit festen Positionen, gesundem Konkurrenzkampf und dem gemeinsamen Ziel zu gewinnen.

Die Firmenkultur kann ein Chef zwar nicht einfach vorgeben. Aber sein Handeln beeinflusst sie. Mit der Massenentlassung hat Henze gezeigt, dass er zur Erreichung seiner Ziele auch vor harten Maßnahmen nicht zurückschreckt. Wo andere einen langwierigen Veränderungsprozess in Gang setzen, hat er das Schockverfahren gewählt. Er sagt: „Wir sind ein Technologieunternehmen, wir brauchen Tempo.“

Die Einstellung der Jimdo-Mitarbeiter ist heute anders als früher. Die Gespräche untereinander drehten sich heute mehr um die Arbeit und um die Kunden, weniger ums Feiern und um die Selbstbeweihräucherung als coolstes Unternehmen der Welt, so ist von verschiedenen Seiten zu hören. Henze fühlt sich dadurch bestätigt.

Im Januar 2017 schickte er fünf ausgewählte Entwickler in Klausur, innerhalb von sechs Monaten sollten sie, abgeschirmt von den anderen, ein neues Produkt bauen – kein weiteres Feature für den Baukasten, sondern eines, das die Website-Erstellung grundlegend anders angeht. „Ich habe mich gefragt: In welchem Produktsegment können wir die Marktführerschaft weltweit bekommen? Was können wir richtig gut?“, sagt Matthias Henze. Herausgekommen ist ein Ansatz, der es den Nutzern leichter macht, weil mittels künstlicher Intelligenz und abgefragten Informationen die Website bereits weitgehend auf ihn zugeschnitten wird. Der Kunde muss sie am Ende nur noch ein wenig anpassen. Jimdo konzentriert sich nun auf Kleinstunternehmer, die eine einfach zu aktualisierende Website oder einen Onlineshop brauchen, aber keine Zeit und keine Lust haben, sich darum zu kümmern. Den Bedürfnissen dieser Leute entsprechend, will Jimdo weitere Dienstleistungen anbieten. Einige gibt es schon, darunter ein Programm, das dabei hilft, ein Logo zu kreieren.

Man sei dem Wettbewerb in diesem Segment wieder voraus, sagt Henze, und mit mehr Tempo unterwegs. „Es war Wahnsinn zu sehen, wie schnell wir ein vollkommen neues Produkt entwickeln können. Die Kollegen waren sogar schon nach fünf statt sechs Monaten fertig.“

Jimdo steht heute gut da, macht mehr als 50 Millionen Euro Umsatz, noch mal mindestens 30 Prozent mehr als 2018. Die Zahl der Mitarbeiter liegt seit den Entlassungen bei 200.

Matzes Husarenstück scheint gelungen zu sein. Wie riskant es war, zeigte sich auch daran, dass mehrere Leute das Unternehmen freiwillig verließen – darunter der Chef-Entwickler und andere IT-Spezialisten, die Henze gern behalten hätte.

Nach welchen Kriterien entlassen wurde, verrät er nicht. Chris Zielecki musste jedenfalls gehen. Henzes Co-Gründer Detzner und Springub sind weiterhin Gesellschafter der Firma. Ins operative Geschäft kehrten sie jedoch nicht zurück. „Das wäre nicht gegangen, nachdem ich in ihrer Abwesenheit diesen krassen Schritt gemacht habe“, sagt Henze. „Wir waren uns über alle Schritte einig. Aber die Veränderung war so groß, dass die Reintegration ein Risiko gewesen wäre.“

Warum haben Fridtjof Detzner und Christian Springub ihr gemeinsames Projekt einfach so aus der Hand gegeben? Detzner bestätigt Henzes Version, Springub will sich aus Mangel an Zeit nicht dazu äußern. Die Freundschaft des Trios hat die Turbulenzen überlebt, ihr in den ersten acht Jahren erfolgreich praktiziertes Firmenideal nicht. ---

Chris Zielecki, 42,
war von Februar 2017 an arbeitslos und brauchte zwei Monate, um sich zu sortieren. Danach verbrachte er viel Zeit mit zwei Ex-Kollegen, zusammen diskutierten sie Zukunftspläne und erstellten eine To-do-Liste, auf die nur kam, was Spaß macht: Reisen, Backen, Filme gucken. Bei ersten Bewerbungsgesprächen im Sommer wurde ihm klar: „Ich habe auf den IT-Zirkus keinen Bock mehr.“ Er beschloss, seine bisherige Nebentätigkeit zum Hauptberuf zu machen und ist heute selbstständiger Fotograf, der auch Workshops zu Themen wie Hochzeits- oder Porträtfotografie anbietet. Früher hatte er wegen der fehlenden finanziellen Sicherheit Angst vor diesem Schritt. Heute sieht er seine Entlassung als „den besten Tritt in den Arsch, den man sich vorstellen kann“.

Till Kahlbrock, 37,
gehört zu den IT-Spezialisten, die freiwillig die Segel strichen. Lange habe er gedacht, er werde für immer bei Jimdo bleiben. „Das Unternehmen war cool, und ich konnte mega-unabhängig arbeiten.“ Doch nach den Entlassungen seien gute Leute weggegangen, „und die Stimmung war gar nicht toll“. Im Frühjahr 2017 verabschiedete er sich, er war danach bei verschiedenen IT-Firmen – und wurde im Herbst 2018 der erste Angestellte von Superluminar, einer von fünf ehemaligen Jimdo-Leuten gegründeten Beratung für Cloud-Technologie. Er sei dort sehr zufrieden, habe das Gefühl, auf Augenhöhe mit allen anderen zu arbeiten – „wie früher bei Jimdo“.

Fridtjof Detzner, 37,
ist wenige Wochen nach seinem Abschied als Geschäftsführer in ein neues Abenteuer gepurzelt. Er bekam von der Deutschen Welle das Angebot, bei einer Fernsehserie mitzumachen. Das Konzept: 100 Tage lang durch zehn Länder Asiens reisen und in jedem Land zusammen mit anderen Gründern eines der 17 UN-Nachhaltigkeitsziele diskutieren. Er sah Kinder, die bis zum Umfallen arbeiten, riesige Plastikmüll-Landschaften, sprach mit einem Farmer, der sich umbringen wollte, „weil der Klimawandel seine Ernte ruiniert hatte“. Detzner kam tief berührt, aber auch voller Tatendrang zurück. Er gründete zwei Firmen, die eine (Wildplastic) widmet sich dem Müllproblem, die andere (Green Loop) soll den CO2-sparenden Kräuter- und Gemüseanbau in der eigenen Küche fördern.

Jimdo, sagt er, war bis zu seinem Ausscheiden „alles, was ich denke, mache und fühle“. Erst jenseits der Firma habe er gemerkt, dass ihn auch andere Themen interessieren. Die Entscheidung für die Entlassungen im Herbst 2016 habe er mitgetragen. „Zu realisieren, dass so viele Menschen unter den Fehlern von uns Gründern leiden, war extrem hart. Ist es bis heute.“

Christian Springub, 37,
ist laut Angaben auf seiner Homepage heute Investor und Berater der von Detzner gegründeten Firma Green Loop sowie eines Start-ups für digitales Abfallmanagement (Resourcify). Zudem hat er den Fahrrad-Reparatur-Service Fietze mitgegründet, der gerade pausiert.