Start-ups: Geschäftsideen

„Ich kann verstehen, warum Google Glass nicht erfolgreich war“

Woran orientieren sich Tech-Pioniere bei der Wahl ihrer Projekte? Ein Gespräch mit Sebastian Thrun, dem „Deutschen im Silicon Valley“.





brand eins: Herr Thrun, bei Google waren Sie mit der Abteilung „Google X“ für die sogenannten Moonshot-Projekte zuständig: waghalsige Ideen, von denen niemand wusste, ob sie funktionieren. Worauf sind Sie rückblickend besonders stolz?

Sebastian Thrun: Am meisten auf Google Brain. Dieses Deep-Learning-Team hat die Firma inzwischen komplett transformiert. Egal ob bei der klassischen Internet-Suche, bei Youtube oder dem Google Assistant – nichts geht mehr ohne Deep Learning. Ich hatte Google Brain um 2010 herum eher gegen den Willen der Firmenleitung begonnen:

Die wollten das Team rein auf Hardware konzentrieren. Aber uns war das Potenzial von Deep Learning schon damals klar, und so habe ich Andrew Ng und Jeff Dean angeheuert, um zu schauen, was wir mit diesen Unmengen an Daten, die das Unternehmen zur Verfügung hat, machen können. Zum Beispiel können Googles Computer besser Objekte in Bildern oder Videos erkennen als die besten menschlichen Experten. Außerhalb von Google haben wir die gleiche Technik zur Detektion von Hautkrebs angewandt.

Und was war die größte Enttäuschung in dieser Zeit?

Google Glass. Das war ein Lieblingsprojekt von mir. Wir haben die Brille zu früh auf den Markt gebracht. Und ich kann verstehen, warum sie nicht erfolgreich war. Die Leute haben die Technik als übergriffig und indiskret empfunden, fühlten sich ausspioniert, der Begriff Glasshole wurde geboren. Aber die Datenbrillen werden kommen. Bei Geschäftskunden sind sie ja schon längst im Einsatz: in Warenlagern, bei Ärzten, in der Landwirtschaft. Eine ähnliche Entwicklung wird es im Privaten geben: Die Brille ist einfach ein zu praktisches Interface.


Am Ende werden Flugtaxis sicherer sein als Autos

Erfolg von Start-ups scheint unberechenbar zu sein. Der Mobilitätsanbieter Uber galt lange als große Hoffnung, wurde mit vielen Milliarden Dollar bewertet und ist dann tief gefallen. Bei Facebook hingegen fragten in den ersten Jahren alle kopfschüttelnd, wie die Plattform jemals Geld verdienen will. Zweieinhalb Milliarden Nutzer später weiß man es. Wie entscheiden Sie, mit welchem Projekt Sie sich beschäftigen und mit welcher Geschäftsidee Sie eine Firma gründen?

Ich frage immer, wo ich in der Welt etwas nachhaltig verbessern kann. Unsere Lernplattform Udacity war so ein Fall: Als Stanford-Professor war mir immer klar, dass die Universität viel zu wenige ausländische Studenten akzeptiert. In China beispielsweise studieren aktuell knapp 30 Millionen College-Studenten, und Stanford akzeptiert davon gerade einmal 1200. Das geht auch nicht anders, darauf basiert das Geschäftsmodell. Online hat man aber ganz andere Möglichkeiten: Man braucht keine Hörsäle und Wohnheimbetten. Bei unserem ersten Onlinekurs für Stanford zum Thema künstliche Intelligenz hatten wir aus dem Stand 160 000 Studenten. Und die Kosten pro Teilnehmer lagen unter einem Dollar. Da wurde mir klar, dass es da einen Bedarf gibt und dass unser Angebot hilfreich für viele Menschen ist. Wir haben es schrittweise immer weiter verbessert.

In den vergangenen beiden Jahren mussten Sie bei Udacity Ihr Personal stark reduzieren, jüngst um 20 Prozent. Was läuft falsch?

In Brasilien haben wir unser Büro zugemacht, in Europa haben wir von einem Direktkundengeschäft zu einem Firmengeschäft umgestellt. Der oder die Deutsche ist nicht gewöhnt, für die eigene Ausbildung zu zahlen. Deutsche Firmen wie zum Beispiel BMW und Airbus buchen aber Kurse für ihre Angestellten, etwa zu maschinellem Lernen. Das Thema ist seit drei, vier Jahren richtig heiß. Und wenn man seinen Abschluss vor zehn Jahren gemacht hat, kennt man sich damit wahrscheinlich nicht aus.

Und seit diesem Wechsel hin zu Geschäftskunden läuft es besser?

Ja, wir schreiben jetzt seit sechs Monaten schwarze Zahlen. Wir hatten vor zwei Jahren relativ viel Geld in Wachstum investiert, aber das hat sich vor allem im Privatkundensegment leider nicht wie erhofft eingestellt. Deshalb mussten wir uns von insgesamt 400 unserer 800 Angestellten trennen. Das ist kein schöner Moment für eine Firma und für einen Gründer – aber es hat sich als richtig herausgestellt.

Sind solche Kurskorrekturen bei innovativen Firmen normal?

Sie sind auf jeden Fall nicht ungewöhnlich. Wenn Unternehmen sehr viel Risikokapital bekommen, kann es aber sein, dass Schwächen des Geschäftsmodells lange verborgen bleiben. Im Nachhinein kann man bei Firmen wie Uber oder Wework leicht sagen, man habe das alles vorher gewusst. Aber als Uber in der Anfangsphase so explosiv gewachsen ist, da fühlte es sich vollkommen richtig an, Milliarden reinzustecken in dieses neue Geschäft und zu versuchen, damit weltweit zu dominieren.

Würden Sie sagen, dass es inzwischen zu viel dummes Geld gibt? Riesige Zukunftsfonds, bei denen die Anteilseigner oft gar nicht mehr verstehen, wo das Kapital genau hinfließt, Hauptsache, sie versprechen exponentielles Wachstum in einem Winner-takes-all-Markt?

Ich finde es sehr positiv, dass es in den USA so viel Investitionskapital gibt. In Deutschland hingegen fehlt es eher an Wachstumskapital – und das ist ein Riesenproblem, gerade für Kleinstunternehmen. Denn dadurch ist es extrem schwierig, schnell genug zu wachsen. Die Herausforderung als Entrepreneur ist, richtig zu entscheiden, ob der Einsatz von Kapital zum Wachstum der Firma klug ist oder nicht.

Dass es aktuell eine Enttäuschung im Hinblick auf die Digitalwirtschaft gibt, ist trotzdem nicht von der Hand zu weisen. Die Unternehmen haben sich selbst als Weltverbesserer deklariert, wollten mit ihrer Technik die großen Probleme lösen. Wurden vielleicht zu große Erwartungen geschürt?

Grundsätzlich ist die Wechselwirkung zwischen Erwartungen und Realität spannend: Das selbstfahrende Auto ist ein gutes Beispiel. Es hat lange gar niemanden interessiert. Dann gab es eine große Phase der Begeisterung.

Viele dachten: Morgen ist es so weit, dann werden wir alle vollautomatisiert durch die Gegend gefahren …

Und dann dauerte es eben doch länger, weil es ein sehr komplexes Thema ist. Und die Begeisterung ließ wieder nach. Jetzt hat sie wieder stark zugenommen. Das gehört zum Spiel.

Wie schwer fiel Ihnen die Entscheidung, Ihre Professur aufzugeben, und später die, Google zu verlassen?

Überhaupt nicht, obwohl ich die Stanford-Universität liebe. Ich war einfach an einem Punkt in meinem Leben angekommen, wo ich im universitären Bereich nicht mehr viel lernen konnte. Da wollte ich neue Herausforderungen. Die gleiche Frage ergab sich, als ich Udacity gegründet habe. Eine Kleinstfirma aufzubauen ist eine spannende Herausfordung. Wenn man das ganze Leben das Gleiche macht, dann lebt man weniger intensiv, als wenn man sich neuen Situationen aussetzt. Ich lebe quasi zum dritten Mal – erst als Professor, dann als Manager in einer großen Internet-Firma und jetzt als Gründer.

Gab es Momente, in denen Sie zurückgeschaut und sich gefragt haben, ob das die richtige Entscheidung war?

Natürlich würde ich so einige Entscheidungen aus heutiger Sicht anders fällen. Aber da dies nicht möglich ist, denke ich auch nicht viel darüber nach.

Für Ihre neueste Unternehmensgründung haben Sie sich jetzt mit Ihrem ehemaligen Google-Chef Larry Page zusammengetan: Mit Kitty Hawk wollen Sie elektrisch angetriebene Flugtaxis entwickeln. Braucht die Welt wirklich solche Spielzeuge?

Am Ende werden diese Systeme sicherer sein als Autos. Flugzeuge stürzen quasi nie ab.

Das liegt aber daran, dass die konventionelle Luftfahrt extrem stark reguliert und gesichert ist. Flugtaxis würden doch eher funktionieren wie der aktuelle Straßenverkehr, oder?

Sie werden durch Computer gesteuert sein und nicht durch Menschen. Nicht zuletzt weil die Person, die sich dann transportieren lässt, ja gar nicht die nötige Erfahrung hat und keinen Pilotenschein brauchen soll.

Vor welchen technischen Herausforderungen stehen Sie bei diesem Projekt?

Die Energiedichte der Akkus ist einer der entscheidenden Faktoren. Die Batterien sind so gerade eben gut genug, aber sie sind in gewisser Weise der Flaschenhals, der aktuell vieles limitiert. Wir sind allerdings schon mehr als 160 Kilometer geflogen, mit 30 Prozent Reserve im Akku. Und das inklusive vertikalem Start und vertikaler Landung.

Was besonders energieaufwendig ist, aber für den Betrieb in Städten wichtig. Wurde diese Strecke mit Passagieren zurückgelegt?

Jein. Wir sind ohne einen echten Menschen an Bord geflogen, aber mit dem kompletten Gewichtsäquivalent. Das ist auch die nächste große Herausforderung: das so sicher zu machen, dass wir uns da selbst reinsetzen können. Danach geht es dann an die Zulassung. Aber da bin ich zuversichtlich. ---

Sebastian Thrun, 53, wurde in Solingen geboren. Nach einem Studium der Informatik, Medizin und Wirtschaftswissenschaft in Hildesheim und Bonn wurde er 1998 an die Carnegie-Mellon-Universität im amerikanischen Pittsburgh berufen. 2003 wechselte er an die Universität Stanford und leitete dort das Stanford Artificial Intelligence Laboratory (SAIL). Ab 2011 baute Thrun für Google die Forschungsabteilung Google X auf, aus der neben autonomen Fahrzeugen auch die Datenbrille Google Glass und das Machine-Learning-Projekt Google Brain erwuchs. Gemeinsam mit anderen Professoren gründete er 2011 die Online-Lernplattform Udacity, 2018 gemeinsam mit dem Google-Mitgründer Larry Page das Flugtaxi-Start-up Kitty Hawk.