Drei Menschen, drei Wendepunkte



Fränzi Kühne, die Mitgründerin der Digitalagentur TLGG, verließ die Firma Anfang des Jahres, ohne zu wissen, wie es weitergeht. Ein Erfahrungsbericht.

Protokoll: Carina Winter
Fotografie: Oliver Helbig

• Für Fränzi Kühne drehte sich die Welt bis vor wenigen Monaten sehr schnell. Vor fast zwölf Jahren gründete sie mit zwei Freunden die Digitalagentur Torben, Lucie und die gelbe Gefahr (TLGG), die inzwischen mehr als 200 Mitarbeiter und Kunden wie Montblanc, Bayer, Lufthansa und die Deutsche Bahn hat. TLGG war eine der ersten Agenturen, die sich auf digitales Marketing und Social Media spezialisierte hatte. Die 37-Jährige war dort in der Geschäftsführung, außerdem Aufsichtsrätin beim Mobilfunkunternehmen Freenet und der Württembergischen Versicherung.

Dass sie die jüngste Aufsichtsrätin Deutschlands war, hörte sie nicht gern über sich. Es nervte sie, in die Rolle der Quotenfrau geraten zu sein. Dennoch setzte sie sich als Mitgründerin der Initiative „Ohne Frauen. Ohne Uns.“ dafür ein, reine Männerrunden auf Panels und Veranstaltungen zu boykottieren. Anfang dieses Jahres entschied Fränzi Kühne, bei TLGG auszusteigen.

„Ende Januar war es so weit, nach bald zwölf Jahren. 24 Stunden lang haben wir Abschied gefeiert. Mit einer Diashow, vielen Kniffel-Runden und 20 Kilogramm Konfetti. Dann haben wir den Laden um Mitternacht abgeschlossen. Feierabend.

Wann ich das erste Mal den Gedanken hatte, die Firma zu verlassen? Schwer zu sagen. Nachdem wir unser Unternehmen vor fünf Jahren an eine große Agenturgruppe verkauft hatten, haben meine Mitgründer Christoph, Boontham und ich die Agentur weiter gemeinsam geleitet. In dieser Zeit haben wir uns gelegentlich zusammengesetzt und überlegt, ob wir eigentlich weiterhin die Chefs sein möchten. Die Antwort war immer: ja. Bis vergangenes Jahr.

Ich weiß nicht, warum, aber 2019 hat sich für mich angefühlt wie ein Wendepunkt, als müsste sich nun etwas verändern. Boontham ging es ähnlich. Ihm war klar: Er wollte nicht weitermachen. Für Christoph war ebenso klar, dass er bleiben wird. Ich hingegen war mir so wahnsinnig unsicher, das war eigentlich das Schlimmste. Ich kenne Unsicherheit sonst gar nicht. Ich entscheide wirklich gerne und schnell, stehe hinter meinen Entscheidungen und blicke nicht zurück. Die Frist, zu der ich mich entscheiden musste, rückte näher, und ich schwankte immer noch: Nee, ich bleibe, ach nee, ich gehe doch.

Rückblickend habe ich mich erst während eines vierstündigen Treffens mit meiner Coachin bei mir zu Hause endgültig entschieden. Sie sagte: ‚Schlüpf mal in all deine verschiedenen beruflichen und privaten Fränzi-Positionen, getrennt voneinander.‘ Erst war ich überfordert. Es gibt doch nur eine Fränzi Kühne, dachte ich. Es dauerte, bis ich verstanden hatte, was sie meinte.

Mir wurde klar, dass meine Unsicherheit daher kam, dass meine privaten und beruflichen Rollen so eng miteinander verknüpft waren. Ich hatte zum Beispiel das Gefühl, Christoph hängen zu lassen, wenn ich TLGG verlasse. Der ist nicht nur mein Geschäftspartner, sondern auch mein bester Freund und Patenonkel meiner kleinen Tochter. Wir haben jahrelang zusammengewohnt. Ich dachte: Wenn ich die Firma verlasse, dann verlasse ich automatisch auch ihn. Dann verstand ich: Das stimmt gar nicht. Meine Beziehung zu Christoph hängt nicht an TLGG.

Und auf einmal habe ich die Entscheidung endlich gefühlt: Im Unternehmen zu bleiben ist gerade nicht mehr richtig, fast wie ein Ballast. Gerade weil ich mich so eng mit der Agentur verbunden fühlte. Ich wusste, dass ich erst mal nur noch Fränzi sein will – und nicht mehr die Fränzi von TLGG, die nebenbei auch noch viele andere Sachen macht.

Natürlich ist es ein absoluter Luxus, dass ich diese Entscheidung so frei treffen konnte. Durch den Verkauf der Agentur vor einigen Jahren kann ich mir eine Auszeit leisten. Außerdem habe ich meine Aufsichtsratsmandate behalten. Das war eine bewusste Entscheidung, die ich ebenfalls während des Coachings getroffen habe. Denn die Aufgaben sind spannend und für mich noch recht neu. Und sie nehmen nicht allzu viel Zeit in Anspruch. Vier bis fünf Sitzungen pro Jahr und einige Telefonate. Vor allem aber ist diese Arbeit nichts, was mich zu eng bindet. Sie hält mich nicht davon ab, neu und frei über meine Ziele für die Zukunft nachzudenken.

Wie es davon abgesehen weitergehen sollte, wusste ich nicht. Klar war mir nur: Ich will eine Auszeit. Eine Weltreise machen. Zeit für meine Familie und für mich haben. Letzteres bedeutete erst einmal: den Keller aufräumen und die Schränke ausmisten. Solche Dinge habe ich total vermisst, weil ich dafür einfach keine Zeit hatte.

Im Coaching habe ich gemerkt, dass ich für eine Entscheidung gar nicht wissen muss, was danach kommt. Dass die Klarheit überhaupt erst kommen kann, wenn ich nicht mehr so tief in dem ganzen TLGG-Ding drinstecke. Denn da war bislang schlichtweg kein Platz, neue Gedanken zuzulassen, sich andere Angebote anzuschauen und zu erkennen, was die Welt da draußen sonst noch so parat haben könnte für mich.

Es war ein längerer Prozess, zu dieser Erkenntnis zu kommen. Erst dann kam die Ruhe, um die Situation mit einer gewissen Leichtigkeit zu nehmen. Jetzt sage ich: Es kommt so, wie es kommt. Ich glaube daran, dass mir etwas begegnen wird, das mich wieder total begeistern und mich mit Freude erfüllen wird. Die Entscheidung, die Firma zu verlassen, habe ich noch nicht bereut. Im Gegenteil, sie fühlt sich gut an.

Zu Beginn meiner Auszeit habe ich mir den Kalender vollgepackt mit Treffen und Sachen, die ich erledigen wollte, weil ich so viel mehr Zeit hatte. Entschleunigung war das nicht. Ich habe alles gemacht, was so des Weges kam: innerhalb kürzester Zeit mehrere Vorträge gehalten, den Bundespräsidenten getroffen, einen Kindergeburtstag vorbereitet, den Keller ausgemistet und Dinge bei Ebay verschenkt.

Als ich dann ein paar Wochen später auf die Idee kam, Toastbrot selber herzustellen und mir ein Youtube-Video anschaute, um zu lernen, wie ich mir Sommersprossen schminken kann, dachte ich: Nee, das geht dann doch zu weit. Ich brauche auch in der Zeit der Entschleunigung eine sinnvolle Aufgabe. Also fing ich mit meinem Buch an. Die Idee, über die heutige Gender-Debatte zu schreiben, hatte ich schon länger, aber nie die Ruhe dazu.

Noch habe ich die Idee von der Weltreise nicht aufgegeben. Durch Corona ist der Horizont fürs Pläneschmieden aber geschrumpft.

Anfang Februar, als ich die Firma verlassen hatte, fühlte ich mich total befreit und freute mich auf die Zeit, die ich gestalten kann, in der ich nicht mehr jeden Tag am Schreibtisch sitzen muss. Ich hatte keine Ängste. Diese Freiheit fühlte sich aber nur so gut an, weil ich mir so viel Zeit genommen hatte, die Entscheidung zu überdenken. Weil ich es genau so gewollt hatte.

Corona ist nichts, was irgendwer gewollt hat. Obwohl ich sowieso schon aus dem Alltag raus war, hat mich das für ein paar Tage in eine Schockstarre versetzt.

Die Pandemie als Ausnahmezustand für alle hat mich auch erst mal richtig geärgert. Denn auf einmal befanden sich alle in diesem Stillstand, den ich doch gerade erst als Zwischenzustand für mich ganz persönlich geschaffen hatte. Dass alle jetzt so stillstehen, wie nur ich das eigentlich vorhatte, das irritiert mich. Es sollte ja nicht gleich die ganze Welt stillstehen, sondern nur ich, während alles andere normal weiterläuft.

Ich war und bin unglaublich traurig, dass diese Welt um mich herum, wie ich sie kenne und wie ich sie mir vorgestellt habe für meine Auszeit, erst mal nicht mehr existiert. Und dass sich die freie Zeit jetzt doch nicht so frei anfühlt. Weit in die Zukunft kann ich gerade nicht denken. Wegen Corona plane ich nur von Woche zu Woche, konzentriere mich auf das Buch. Wie es weitergeht? Keine Ahnung. Wann es weitergeht? Auch keine Ahnung. Aber vielleicht sieht es nächste Woche schon wieder anders aus.“ ---

Deswegen hat der Regisseur Florian Froschmayer eine eigene Software programmiert, die das Filmemachen erleichtert.

Text: Alexander Krex
Fotografie: Robert Rieger

• „Tatort“: Folge 954, Ort: Luzern, Kommissar: Reto Flückiger, Minute 19: Der Mörder sitzt am Esstisch, die Kamera nähert sich der Küche, fokussiert seine Freundin. Sie wirkt unbeteiligt, schaut ins Nichts. Schärfeverlagerung auf sein Gesicht: schulterlange Haare, Pausbacken, Vollbart. Er blickt mit großen Augen in die Tageszeitung. Gegenschuss: In der Zeitung wird von einem Heckenschützen in Luzern berichtet, das abgedruckte Foto zeigt die Ermittler am Tatort.

Die Regie des „Tatorts“ mit dem Titel „Ihr werdet gerichtet“, der im November 2019 in der ARD lief, führte Florian Froschmayer. Wochen vor dem Dreh sitzt Froschmayer an den Vorbereitungen, er blättert sich Seite für Seite durch das Drehbuch. Zu der oben geschilderten Szene notiert er: „Tatort muss vor Küchen-Szene gedreht werden. Pressefoto nicht vergessen!“ Die Notiz wirkt sich auf den Drehplan aus, darauf also, wann was gedreht wird, wer gebraucht wird. Weil ein Film das Werk vieler Hände ist, müssen viele Menschen von dieser Notiz Kenntnis nehmen. Und weil es viele solcher Notizen gibt, müsste der Regisseur bei jeder Drehvorbereitung Hunderte E-Mails schreiben und Telefonate führen.

Um den Kommunikationsaufwand zu minimieren, hat Florian Froschmayer „Script to Movie“ entwickelt, ein Programm zur Drehvorbereitung, das auch beim Luzerner „Tatort“ zum Einsatz kam. Es ist eine projektbezogene Datenbank, die man mit allen relevanten Informationen füttert, die dann miteinander verknüpft werden – ein Kostüm mit einem Schauspieler mit einem Drehort mit einem Drehtag. Oder eben ein Ausstattungsdetail wie die Zeitung mit der Szene in der Küche. Ändert sich eine Variable – weil das Drehbuch angepasst wird oder der Drehplan modifiziert –, synchronisieren sich die abhängigen Variablen automatisch. So bleiben Regisseur, Kameramann, Regieassistent, Szenenbildner und Kostümverantwortliche immer auf dem Laufenden. Zudem hat jede Abteilung individuelle Zugriffs- und Änderungsrechte.

Einen Film zu drehen heißt vor allem: Komplexität zu bewältigen. Mit seinem Programm sei es ihm gelungen, den analogen Vorgang des Filmemachens zu digitalisieren, sagt Froschmayer. „Alle Listen sind immer aktuell. Vorher hat mich die Drehvorbereitung jedes Mal schlaflose Nächte gekostet.“ Für den Dreh wird eine Geschichte in ihre Einzelteile zerlegt und wieder neu zusammengepuzzelt. Je besser man das Puzzle überblickt, desto mehr Geld kann man sparen. „Ich habe nur Summe X zur Verfügung, um meine Vision eines Stoffs umzusetzen“, sagt er. „Und je weniger Geld ich für schlechte Organisation verbrenne, desto mehr bleibt für das Bild.“

Seit November 2015 ist sein Programm online, in die Entwicklung hat er anderthalb Jahre Arbeit gesteckt, dazu kommen Tausende Programmierer-Stunden. Gegen eine Gebühr kann jeder Filmschaffende das Programm verwenden. Allerdings ist die Nutzerzahl bislang überschaubar. Um die Sache groß aufzuziehen, sagt Froschmayer, hätte er seinen Job als Regisseur aufgeben müssen, um Script to Movie an lokale Märkte anzupassen. Ein Callcenter hätte es gebraucht, 24 Stunden erreichbar, besetzt mit Leuten, die das Programm in- und auswendig kennen – und etwas vom Filmemachen verstehen. „Es wurde wahnsinnig schnell wahnsinnig kompliziert“, sagt er.

Seine Hoffnung ist, dass eine große Firma seine Software übernimmt. Die deutsche Crew United etwa, eine Art Linkedin der Filmbranche, oder das amerikanische Pendant IMDb Pro. Den Medienschaffenden, die dort zusammengebracht werden, könnte man dann gleich noch ein Tool für die Drehvorbereitung an die Hand geben.

Dass Florian Froschmayer über den Schnitt zum Film kam, bestimmt seine Herangehensweise als Regisseur bis heute. Denn er lernte das Zusammenfügen einer Geschichte, bevor das digital funktionierte, bevor man mit Programmen wie Avid alles ausprobieren und jeden Schritt wieder verwerfen konnte. Anfang der Neunzigerjahre musste er die Szenen für einen Fernsehbeitrag passgenau hintereinanderhängen, um am Ende bei 1 Minute 30 zu landen. Ließ er zu Beginn ein Bild zu lange stehen, wurde er in der Mitte zu episch, wurde es am Ende zu knapp. Dann musste er vom Moment der Fehlentscheidung an wieder neu anfangen. Damit das so selten wie möglich passierte, habe er lernen müssen vorauszudenken, sagt er. Sich einen Plan zu machen, nicht ungefähr, sondern Bild für Bild, Szene für Szene, am besten sekundengenau.

Dieser Zwang zum Durchdenken prägt ihn noch immer. Ein Vorteil, glaubt er, denn was für einen Nachrichtenbeitrag gilt, gilt für einen 90-Minüter umso mehr: „Kosten kontrolliert man durch gute Vorbereitung. Bei spontanen Kürzungen im laufenden Dreh leidet meist die Qualität des Endproduktes.“ Dass er jeden Schritt unter Kontrolle behalten wolle, könne das Team aber auch belasten, sagt er. So achtet er etwa darauf, dass die Tage minimiert werden, an denen ein Schauspieler am Set sein muss. Oder dass das Team möglichst kurz in einer teuren Stadt wie Zürich ist, wo die Zürich-Krimis der ARD nun mal spielen, deren Kulisse man aber nur für die Außenaufnahmen braucht, während die Innen-Szenen in Prag aufgenommen werden.

Und auch wenn das alles sehr pragmatisch klingt: Florian Froschmayer ist kein Technokrat. Letztlich gehe es darum, durch akribische Planung kreativen Spielraum zu schaffen. „Je besser ich vorbereitet bin“, erklärt er, „desto flexibler kann ich am Drehtag sein.“ Dass er momentan nicht dreht, liegt nicht an der Corona-Zwangspause. Es ist eine lange geplante Auszeit, die er eigentlich in Los Angeles verbringen wollte. Nun beendet er sein Drehbuch eben in Berlin, eine filmische Biografie des Schweizer Skirennfahrers und Sportkommentators Bernhard Russi. Außerdem will er sich Gedanken machen, wie es für ihn weitergeht. „Ich arbeite gern im Auftrag, will aber auch wieder meine eigene Stimme finden“, sagt er. „Ich brenne für das Filmemachen wie am ersten Tag.“ ---

Florian Froschmayer wurde 1972 in Zürich geboren und lebt seit vielen Jahren in Berlin. Bekannt ist er vor allem für seine Fernsehfilme. Sein Berufsleben begann mit einer Ausbildung zum Bürokaufmann, weil eine Ausbildung Voraussetzung fürs Studium an der Hochschule für Film und Fernsehen in München war – die ihn dennoch ablehnte. Zum Film wollte er trotzdem. Er landete beim Schweizer Fernsehen, wo er Cutter lernte, und schrieb 1999 nebenbei mit einem Freund das Drehbuch für den Kinofilm „Exklusiv“, den die beiden mithilfe von Product Placement finanzierten. 2001 begann seine Regiearbeit in Deutschland für zahlreiche Serien („Küstenwache“, „Im Namen des Gesetzes“) und Fernsehfilme. Sein „Tatort“-Debüt hatte er 2008.

Auf dem Höhepunkt ihrer Karriere warf Arantxa Dörrié alles hin. Um einen Traum zu verwirklichen, der sie fast ruinierte.

Text: Hannes M. Kneissler
Fotografie: Elias Hassos

• Mit Anfang 40 war Arantxa Dörrié auf dem Höhe- und Tiefpunkt ihrer Karriere zugleich. Damals war sie Kommunikationschefin des Baumaschinenkonzerns Zeppelin, einer der führenden Caterpillar-Händler der Welt. Ihr Leben bestand aus Planierraupen, Baggern und Spezialmaschinen. Sie fuhr Porsche, trug Rolex und stöckelte mit Pumps über die Baustellen. Eine Frau, die es geschafft hatte. In einer Männerwelt voller Maschinen, Dreck und Lärm. Aber war es das, was sie wollte?

„Ich hatte noch 25 Berufsjahre vor mir, 25 Jahre Bagger und Raupen“, sagt sie. „Und plötzlich habe ich mich gefragt: Ist das alles? Will ich in Rente gehen und sagen: toll, noch mal 25 Geschäftsberichte?“ Solche Fragen stellen sich viele, wenn sie um die 40 sind. Aber die meisten eiern mit ihren Antworten so lange herum, bis es zu spät ist. Arantxa Dörrié dagegen hatte eine klare Antwort auf ihre Fragen: „Nein, das will ich nicht!“

Es gibt kleine Neins und große Neins. Die kleinen befassen sich mit banalen Dingen: „Nein, meine Suppe ess’ ich nicht.“ Die großen verändern das Leben. Arantxa Dörriés Nein war ein großes Nein. Es erforderte Mut und Kraft. Sie musste ihren Job aufgeben und etwas Neues finden.

Gut, dass sie da schon etwas in petto hatte. Einen Traum: Er handelte von Zeppelinen. Seit sie als Kind in Madrid – sie wurde 1967 dort geboren und wuchs in der spanischen Hauptstadt auf – den Katastrophenfilm „Die Hindenburg“ gesehen hatte, war sie von Luftschiffen fasziniert. Als Konzernsprecherin der Zeppelin-Gruppe hatte sie auch gelegentlich mit dem kleinen Trupp von Luftschiffbauern in Friedrichshafen zu tun. Jetzt wollte sie dem Fluggerät ein Denkmal setzen.

Sie hatte keine Ahnung, dass dieser Traum sie an ihre Grenzen bringen und fast ruinieren würde.

Zeppeline sind Luftschiffe mit einem stabilen Innengerüst, über das eine gasgefüllte Hülle gespannt ist. Deshalb können sie schweben. An dem Gerüst sind die Gondel und schwenkbare Motoren befestigt. Ferdinand Graf von Zeppelin, ein adliger Offizier aus Süddeutschland, hat die Luftschiffe vor rund 120 Jahren als Bombenträger für das Militär erfunden. In den Zwanziger- und Dreißigerjahren des vergangenen Jahrhunderts wurden sie auf den Transatlantikrouten nach Brasilien und in die USA eingesetzt, luxuriöse Passagiermaschinen von der Größe der „Titanic“. 1937 endete die Karriere der Zeppeline, als die knapp 247 Meter lange „Hindenburg“ bei der Landung in New Jersey in Flammen aufging und 36 Menschen starben.

Erst seit Mitte der Neunzigerjahre werden wieder Zeppeline in Friedrichshafen am Bodensee gebaut. Sie fliegen mit Touristen über Deutschland oder dienen als Geräteplattform für Forschungsprojekte. Zurzeit kreist eines der Luftschiffe im Auftrag des Forschungszentrum Jülich über dem Rheinland und misst, wie sich Corona auf die Luftqualität auswirkt. Moderne Zeppeline sind für solche Jobs besonders gut geeignet, weil sie wie ein Hubschrauber extrem langsam fliegen und auf der Stelle stehen können – aber ohne so viel Lärm zu machen. Außerdem sind sie ziemlich umweltfreundlich. Aber nicht wirklich rentabel. Tickets sind teuer, und ein überzeugendes Geschäftsmodell gibt es nicht für die fliegenden Zigarren.

Darum wollte sich Arantxa Dörrié kümmern. Sie wechselte von ihrer Stabsstelle in der Kommunikationszentrale der Zeppelin-Group mit mehr als 1500 Mitarbeitern in ein Projektbüro der kleinen Tochter Luftschiffbau mit sechs Mitarbeitern.

Zunächst erforschte sie, warum die Leute nicht so scharf auf das Fliegen mit einem Zeppelin sind. Ergebnis ihrer Forschungsarbeit: Es gibt kein wirkliches Bedürfnis, Zeppelin zu fliegen. Wer ein Flugzeug bucht, will schnell von A nach B. Wer einen Zeppelin bucht, will ein außergewöhnliches Erlebnis. Und da ist die Konkurrenz groß: Ballonfliegen, River Rafting, Opernbesuch. Alles billiger und einfacher zu kriegen als ein knapp 500 Euro teurer 60-Minuten-Flug im Zeppelin. Dörrié war klar: Das Luftschiff muss besser verkauft werden.

Die Projektgruppe hatte schnell die Idee zur „Hangarworld“, einem Erlebnispark mit einer Event-Halle wie eine Kathedrale, die rund um einen echten und flugbereiten Zeppelin gebaut wird. „Das Luftschiff“, sagt Arantxa Dörrié, „ist die Attraktion, mit der die Leute in unsere Anlage gelockt werden.“ Sechsmal am Tag soll es in die Luft gehen, eine Stunde Rundflug mit maximal 14 Passagieren. Die anderen Besucher können zugucken, wie der Zeppelin startet und landet. Action light!

Im Innern der Halle sollte multimedial und in Virtual Reality gezeigt werden, wie Pioniere und Erfinder die Welt verändern, im günstigsten Fall zum Besseren und fast immer mit guter Absicht. Bei den Protagonisten der Show dachte man an Apple-Gründer Steve Jobs, Autobauer Carl Benz und natürlich an Ferdinand Graf von Zeppelin. Ein Land wie Deutschland, das kaum Bodenschätze hat, braucht geniale Ideen dringender als andere Nationen. Das sollte die Hangarworld fördern. Besonders faszinierend findet Arantxa Dörrié, wie solche Visionäre immer wieder scheitern – aber niemals aufgeben.

Sie weiß nun, wie das ist. 2010 präsentierte Dörrié ihr Projekt dem Stiftungsrat der Zeppelin-Stiftung, einem Gremium, das aus historischen Gründen hauptsächlich aus Lokalpolitikern der Stadt Friedrichshafen besteht. Sie lehnten das Projekt ab: zu teuer – und dann auch noch im fernen München. Nein, danke. Dörrié bekam vier Wochen Zeit, die Sache abzuwickeln – und zwischen Weihnachten und Silvester ihre Kündigung. Nur logisch: Eine Projektleiterin ohne Projekt braucht niemand. Ein krasser Absturz aus dem Höhenflug. „Ich fand die Hangarworld eine exzellente Idee und habe sehr viel da- von gehalten“, sagt Ernst Susanek, ehemaliger Vorstandsvorsitzender und Präsident der Zeppelin-Gruppe.

Arbeitslos, gefeuert, das Zeppelin-Projekt in Trümmern. „Das war eine fette Enttäuschung“, sagt Dörrié, „aber ich wollte nicht aufgeben, und jetzt musste ich mein Leben wirklich neu sortieren.“ Raus aus dem Angestellten-Dasein, rein ins Unternehmertum. Statt der Sicherheit eines regelmäßigen Gehalts, nun totales Risiko. Sie fühlte sich bereit dafür. Es war sogar eine Befreiung. „Irgendwie“, sagt sie, „wollte ich schon immer für mich selbst entscheiden und nicht für andere.“

Dörrié verfolgte die Hangarworld-Idee weiter. Sie kaufte Zeppelin für einen Euro die Rechte an dem Projekt ab, etwa 18 Monate würden ihre Ersparnisse reichen, sie war bereit, sich von allem zu trennen. Vom Schmuck, der Rolex – weg damit. „Ich finde es toll, dass ich mir das leisten konnte, aber man kann auch wunderbar ohne leben.“ Nur ihre Wohnung im Zentrum Münchens und den Porsche wollte sie gern behalten. Und den Ehemann auch. Das hat sie geschafft.

Sie gründete 2011 die Neue Perspektiven Projekt GmbH und suchte nach Geldgebern. Reiche Einzelpersonen, Firmen, Banken, Investoren. „Alle fanden es geil“, sagt Dörrié, „aber keiner wollte 50 Millionen Euro geben.“ Einer finanzierte die Planung für einen Standort bei Salzburg, von der Lage her auch nicht schlecht. Dann verhinderte der Gemeinderat eines Dorfes in der Nähe das Projekt: Der Schatten des Zeppelins würde im Jagdrevier das Wild verscheuchen. Auch am Stadtrand von München kündigte ein Ort Widerstand gegen die Pläne an: zu viele Besucher, womöglich wollten die 80 Mitarbeiter der Hangarworld auch noch im Ort wohnen. Abgelehnt!

Dieser Widerstand gab ihr Kraft. „Scheitern“, sagt sie, „gehört zum Erfolg. Und fast jeder Visionär scheitert im Laufe seines Lebens mehrfach oder wird verspottet.“

Inzwischen gibt es einen neuen, vielversprechenden Standort auf einem ehemaligen Militärflughafen bei Heidelberg. Hierher kommen fast so viele Touristen wie nach München, die Infrastruktur ist prima, der Gemeinderat hat sich schon einstimmig dafür ausgesprochen. Ein Finanzier steht längst parat: Andreas Dünkel, 56, ein Bauunternehmer, Kieswerkbesitzer und Immobilienentwickler aus dem schwäbischen Schemmerhofen bei Ulm. Er verdient sein Geld mit Einkaufszentren und Lebensmittelmärkten, die er bauen lässt und dann verkauft oder vermietet. Seine Passion gilt alten Autos. Für die baut er in Deutschland Erlebnisparks unter dem Namen Motorworld. Aber nun will er mit Arantxa Dörrié den Himmel erobern.

2016 hat er sich mit 75 Prozent in ihre Hangarworld AG eingekauft, ist Aufsichtsratsvorsitzender geworden und hat ihr den Geschäftsführer-Job bei seiner Motorworld in München gegeben, die nach dem Ende der Corona-Krise auf mehr als 24 000 Quadratmetern eröffnet werden soll. Das passt: Sowohl Hangar- als auch Motorworld sind Eventlocations. Und jedes Mal müssen hohe zweistellige Millionensummen in die Hand genommen werden. Das kann Andreas Dünkel. Und Arantxa Dörrié lernt es gerade. ---