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Wie hält man ambitionierte Mitarbeiter, für die es keine Aufstiegsmöglichkeiten gibt? Wie bewahrt man trotz Wachstum eine familiäre Atmosphäre? Die Hamburger Agentur Justblue-Design hat eine bemerkenswerte Lösung dafür gefunden.



Kreativdirektorin Ines Röder


Gründer Sebastian Beck

• Vielleicht wäre er längst weg, wenn alles wie gewohnt gelaufen wäre. Vielleicht hätte Fabian Hartmann die Firma verlassen und wäre jetzt sein eigener Herr in seinem eigenen Büro, mit seinen eigenen Angestellten und seinen eigenen Kunden. Eine Trennung, wie sie in Agenturen praktisch jeden Tag passiert. Möglicherweise wäre für Hartmann alles wie üblich gelaufen, wenn er nicht bei Justblue-Design arbeiten würde.

2008 stieß der heute 38-Jährige zu dem Hamburger Büro für Verpackungs-, Produkt- und Corporate Design. „Da ging es vom ersten Tag an nach vorn“, sagt er. Nach kurzer Einstiegsphase als freier Mitarbeiter nahm seine Karriere im Betrieb zunächst den branchentypischen Lauf: Anstellung als Gestalter, dann Aufstieg zum Projektleiter und 2017 schließlich zum Kreativdirektor. Mehr ging nicht – eigentlich.

Doch Hartmanns Vorgesetzter, Sebastian Beck, wollte unbedingt vermeiden, was er schon häufig in der Branche beobachtet hatte. „Wenn ambitionierte Leute nicht mehr weiterkommen, weil über ihnen nur noch die Chefs stehen, machen sie sich gewöhnlich selbstständig“, sagt er. Meist bedeute das für die Firma einen dreifachen Verlust, „denn der Mitarbeiter geht nicht nur, er nimmt oft auch noch Kollegen und wichtige Kunden mit“. Das sollte nicht passieren. Und Beck hatte auch schon eine Idee.

Vor rund 20 Jahren hat der Hamburger Justblue-Design mit seinem Partner Jörg Ratzlaff gegründet, seitdem haben sich die beiden einen guten Kundenstamm erarbeitet. Ihre Agentur gestaltet Verpackungen und Produkte für Unternehmen wie beispielsweise Beiersdorf, Bitburger und die Drogeriekette dm. „Wir arbeiten hauptsächlich im Bereich Kosmetik, Getränke, Gesundheit und Ernährung – alles schnelldrehende Waren, die rasch verbraucht und oft nachgekauft werden“, sagt Beck. 42 An- gestellte beschäftigt die Firma, sechs Millionen Euro Honorarumsatz erzielt sie pro Jahr. Damit zählt sie sich zu den Top 20 der deutschen Verpackungsdesign-Agenturen.

Trotz seines steten Wachstums habe sich das Unternehmen lange eine familiäre Atmosphäre bewahrt, sagt Beck. „Bis 2015, da haben wir erstmals negative Effekte bemerkt. In einer größeren Struktur ändert sich die Stimmung. Es wird anonymer und unübersichtlicher.“ 15 Mitarbeiter können sich vielleicht noch mit dem Block in der Hand zur wöchentlichen Konferenz in der Küche treffen, 30 nicht mehr. Zudem platzte das Büro irgendwann aus allen Nähten. Es musste etwas geschehen.

Die Firmengründer hatten Fabian Hartmann über die Jahre beobachtet und dessen Fähigkeiten schnell ausgemacht. „Es war klar: Er will nicht nur gestalten und mit den Kunden kommunizieren, er will mehr“, sagt Beck. Das brachte die Chefs auf einen Gedanken: Vielleicht könnte Hartmann ihnen helfen, die wachstumsbedingten Probleme zu lösen, und dem Betrieb gleichzeitig erhalten bleiben – mittels Zellteilung. So nennt Beck den Prozess, mit dem die Agentur 2018 begann. Die Idee: Ein Teil der Belegschaft sollte sich abspalten, in neue Räume ziehen und von Hartmann als Geschäftsführer geleitet werden. Keine Trennung, denn auch das neue Büro würde ein Teil der Justblue-Design GmbH bleiben.

Fabian Hartmann ließ sich schnell auf das Experiment ein. So bekam er 2018 zunächst den Auftrag, eine Mannschaft um sich zu scharen, Kunden an sich zu binden und die Zellteilung vorzubereiten. „Das war eine Art Probejahr“, sagt Beck. Der Kandidat meisterte es erfolgreich und wurde im Januar 2019 schließlich zum Geschäftsführer befördert. Im April darauf zog er mit sieben Mitarbeitern in ein rund 300 Meter entferntes Büro; ausreichend weit weg, um eigenständig zu arbeiten, und nah genug, um den persönlichen Kontakt zu den alten Kollegen halten zu können.

„Für mich ist dieses Modell sehr attraktiv“, sagt Hartmann. „Ich habe die Gestaltungsfreiheit eines Selbstständigen, es fühlt sich an wie mein eigenes Büro. Gleichzeitig genieße ich die Sicherheit einer Festanstellung – das ist eine perfekte Kombination.“ Und auch ein weiterer Schritt wäre möglich. „Der Entwicklungsplan sieht vor, dass ich Anteile an der neuen Zelle kaufen kann, sobald ich mit ihr ein bestimmtes Umsatzwachstum erreicht habe. Ich hätte somit die Option, Partner, also richtig selbstständig zu werden – ich müsste sie aber nicht zwangsläufig wahrnehmen.“

Auch Beck ist zufrieden, seine Rechnung ist aufgegangen. „Zwei kleine Büros sind besser als ein großes“, sagt er. In beiden Zellen herrsche eine familiäre Atmosphäre. Und die Zentrale sei nun wieder deutlich wendiger und flexibler. „Natürlich entlastet das, weil wir uns hier auf weniger Kunden und weniger Mitarbeiter besser konzentrieren können.“ Nach den guten Erfahrungen seien deshalb weitere Zellteilungen vorstellbar.

Entscheidend dafür dürfte der wirtschaftliche Erfolg beider Einheiten sein. Einen Konkurrenzkampf gebe es jedoch nicht, beteuern Beck und Hartmann. Vielmehr sollen sie das Betriebsergebnis zusammen weiter steigern. Rund ein Viertel des Gesamtumsatzes trägt die neue Filiale laut Hartmann bereits dazu bei.

Nach Becks Ansicht eignet sich das Modell auch für andere Betriebe. Allerdings bringe es für einen langjährigen Chef verschiedene Herausforderungen mit sich. „Man muss zunächst einmal überprüfen, ob man abgeben kann“, sagt der Unternehmer. „Das fällt vielen Agenturbesitzern schwer.“ Hartmann habe zum Beispiel Bitburger übernommen: „Den Kunden hatten wir ewig, ich war mit den Verantwortlichen dort in engem Kontakt. Heute spreche ich mit ihnen nur noch einmal im Jahr.“ Diesen Prozess der Ablösung habe er anfangs unterschätzt. Beck: „Das Gefühl, von einem Teil der Kunden und auch der Mitarbeiter nicht mehr gebraucht zu werden, muss man erst mal aushalten lernen.“ Ab und zu gehe er hinüber ins andere Büro. „Aber dann ist es nicht so, dass die da stehen und sagen: ‚Gut, dass du kommst. Wir brauchen dich ganz dringend.‘ Das läuft auch ohne mich sehr gut.“

Außerdem müsse man bereit sein, Erfahrungen weiterzugeben. „Als ich neu im Geschäft war, habe ich mir oft eine blutige Nase geholt, zum Beispiel bei der Akquise oder Mitarbeiterführung“, erzählt Beck. „Warum sollte Fabian jetzt die gleichen Fehler machen? Davor können wir ihn bewahren. Wir stärken ihm bei Bedarf den Rücken, dafür können wir uns auf seine Loyalität verlassen.“

Ganz ohne Risiko sei der Schritt trotzdem nicht. „Fabian könnte natürlich immer noch jederzeit kündigen und seinen eigenen Laden eröffnen“, sagt Beck. „Deshalb ist es wichtig, dass man vertrauen kann. Sonst funktioniert es nicht.“

Wenn Unternehmen wachsen, werden aus Mitarbeitern plötzlich Vorgesetzte, und das Verhältnis zwischen den Beteiligten muss neu ausgehandelt werden. Das fällt nicht allen immer leicht. Als Hartmann die neue Aufgabe übernahm, zog er sich deshalb zunächst mit seiner Gruppe für zwei Tage zu einem Coaching in ein altes Bauernhaus zurück. „Das Ziel war, herauszufinden, was die Kollegen von mir erwarten und ich von ihnen“, erzählt er. Für ihn habe sich das Verhältnis zu seinen Mitarbeitern nicht grundlegend geändert. Deshalb mache er sich seine Rolle im Arbeitsalltag immer noch hin und wieder bewusst. „In manchen Situationen muss ich mir immer noch klarmachen, dass ich nicht mehr nur Kollege bin, sondern auch eine Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern habe.“

Geschäftsführer Fabian Hartmann

In der Belegschaft kommt das Modell laut Sebastian Beck gut an. „Manche Kollegen haben den Prozess zunächst durchaus kritisch beäugt“, sagt er. „Aber wir haben im Probejahr getestet, wie Fabian als Führungskraft angenommen wird.“ Dabei habe er überzeugt. „Da sind schließlich auch Mitarbeiter ins neue Büro mitgegangen, die zehn Jahre älter sind als er.“

Dass die Zellteilung und die damit verbundenen Veränderungen so gut akzeptiert wurden, hängt womöglich auch mit der ungewöhnlichen Organisation bei Justblue zusammen. Beck: „Wenn Agenturen größer werden, ziehen sie oft Zwischenebenen in die Hierarchie ein. Wir wachsen dagegen horizontal statt vertikal.“ Zwar gibt es auch in seinem Büro eine Dreigliederung aus Designern, Projektleitern und Kreativdirektoren. Doch arbeiten hier zum Beispiel keine Kontakter wie in vielen Konkurrenzbetrieben. „Wir sind, abgesehen von drei Bürokräften, alle Designer“, sagt Beck. „Und fast jeder davon hat direkten Kundenkontakt.“

Zudem wird die Hierarchie durch etwas durchbrochen, das sie in der Agentur das Häuptling-und-Indianer-Prinzip getauft haben. Dahinter steckt das Konzept, dass jeder mit einer gewissen Berufserfahrung immer mal kurzzeitig die Rollen tauschen kann: Dann übernehmen Designer die Führung eines Projektes, und Projektleiter oder Kreativdirektoren arbeiten als Gestalter. Das Prinzip beruht auf der Erkenntnis, dass auch kreative Berufe auf Dauer eintönig werden, wenn man immer den gleichen Job erledigt. „Ich kenne Kollegen in anderen Agenturen, die seit drei Jahren nichts anderes machen, als Kirschen in Schokolade für Verpackungen zu retuschieren“, sagt Fabian Hartmann. „Bei uns hat dagegen jeder mal die Krone auf.“ Er selbst habe einmal als Projektleiter einen internationalen Relaunch betreut und gleichzeitig, wenn der Hauptauftrag genug Luft ließ, in einem anderen Projekt bei der Gestaltung ausgeholfen.

Auch Ines Röder, die vor 13 Jahren als Seniordesignerin in der Agentur begonnen hat und neuerdings als Kreativdirektorin arbeitet, schätzt die flexible Aufgabenhandhabung – wenn sie auch erst einmal Respekt ablegen musste. „Am Anfang fand ich es schon etwas befremdlich, meinen Vorgesetzten Anweisungen zu geben“, sagt sie. „Heute habe ich umgekehrt aber auch kein Problem damit, mir etwas sagen zu lassen.“ In dem Konzept sieht sie viele Vorteile für Angestellte und Firma. „Es hält die Mitarbeiter durch Abwechslung bei der Stange. Außerdem können Designer sich so in kleinen Projekten erst einmal in der Leitungsfunktion ausprobieren und weiterentwickeln. Sie werden langsam aufgebaut und haben die Möglichkeit aufzusteigen, wenn sie sich bewähren.“ Gleichzeitig bekämen Führungskräfte die Möglichkeit, auf das zurückzukommen, was sie ursprünglich gelernt haben. „Es ist auch mal ganz entspannend, einfach nur auszuführen, statt immer zu bestimmen.“

Sebastian Beck ist überzeugt, dass der Rollenwechsel zu mehr Zufriedenheit gerade unter den aufstrebenden Mitarbeitern führt. „Die genießen es, für ihre Projekte Verantwortung zu tragen und den Chefs auch mal sagen zu können: ‚Wir nehmen für die Packung jetzt dieses Rot.‘“ Außerdem könnten sie so früh Führungsaufgaben übernehmen, ohne warten zu müssen, bis ein passender Posten frei werde. Laut Beck ein Grund dafür, dass Justblue in den vergangenen fünf Jahren eine durchschnittliche Fluktuationsrate von nur 3,8 Prozent hatte.

Kompetenzgerangel gebe es nicht. Denn: „Wenn die Projektleiterin am Morgen den Designer rundmacht, wird sie vielleicht schon nachmittags nach dem Rollentausch den Preis dafür zahlen“, sagt Sebastian Beck augenzwinkernd. Und er stellt klar, dass im Zweifel auch der rangniedere Mitarbeiter bei Meinungsverschiedenheiten das letzte Wort hat, wenn er ein Projekt führt. Beck: „Wer den Entwurf beim Kunden präsentiert, hat immer recht – schließlich muss er ihn ja mit Überzeugung verkaufen.“ ---