Viele, die vom Purpose reden, wollen echte Veränderungen verhindern

Christian Kreiß hat als Investmentbanker Gewinne maximiert. Heute sagt er: Der Preis dafür war zu hoch.




Christian Kreiß, 57,
hat als Investmentbanker für die Bayerische Landesbank und die Dresdner Bank gearbeitet und sich dort mit Übernahmen, Fusionen und Unternehmensverkäufen beschäftigt. Seit 2002 ist er Professor für Finanzierung an der Hochschule Aalen und fordert eine Abkehr vom Prinzip der Gewinnmaximierung, aktuell in dem gemeinsam mit Heinz Siebenbrock verfassten Buch „Blenden, Wuchern, Lamentieren – Wie die Betriebswirtschaftslehre zur Verrohung der Gesellschaft beiträgt“.

brand eins: Herr Kreiß, Ihr im Oktober veröffentlichtes Buch „Blenden, Wuchern, Lamentieren“ ist ein Rundumschlag gegen die klassische Betriebswirtschaftslehre: Aus- beutung, Umweltverschmutzung, Diesel-Skandal, Manager-Gier, Sittenverfall – all das werde letztlich ausgelöst durch Denkweisen und Handlungsempfehlungen der BWL. Sie lehren selbst Ökonomie, Finanz- und Investitionsrechnung. Sagen Sie sich von Ihrem eigenen Fachgebiet los?

Christian Kreiß: Die BWL an sich ist nicht das Problem. Sie ist erst mal nur ein Werkzeugkasten, den jedes Unternehmen braucht, um sinnvoll zu wirtschaften. Werkzeuge wie Kostenrechnung, Investitionsrechnung und Führungsinstrumente sind aber seit den Achtzigerjahren in den Dienst falscher Ziele gestellt worden. Seitdem wird so getan, als hätten erst Ökonomen wie Milton Friedman oder Alfred Rappaport herausgefunden, wie erfolgreiches Wirtschaften geht: nämlich indem Unternehmen möglichst effizient den Gewinn der Aktionäre maximieren. Alles wird der Steigerung des Shareholder Value untergeordnet. Die Kritik im Buch mag teils polemisch wirken, aber tatsächlich sind die Auswirkungen dieser Denkweise auf das gesamte Wirtschaftsleben dramatisch.

Sind wir nicht längst viel weiter als Friedman? Spätestens seit der Finanzkrise 2008 gibt es doch eine breite Debatte über Corporate Social Responsibility (CSR) und ver- antwortungsvolleres Management.

Schlagen Sie heute mal ein beliebiges Standard-BWL-Buch auf. Ab Seite eins geht es dort um Gewinnmaximierung. In dieser Denkschule sind Mitarbeiter, Umwelt und Gesellschaft nur Kostenfaktoren. Es geht nicht darum, wie man bessere, zukunftsfähige Produkte macht. Oder um die Kunden. Oder um die Mitarbeiter. Es wird am Ende in das investiert, was den Aktionären den höheren Gewinn bringt. Und gespart wird an allem, was nicht direkt auf dieses Ziel einzahlt.

Zuletzt haben sogar die Chefs der größten US-Konzerne ihre Abkehr vom Shareholder Value verkündet und erklärt, dass sie nun die Interessen von Gesellschaft, Umwelt und Mitarbeitern in den Fokus stellen wollen. Ist das nicht ein Zeichen, dass die Debatte Wirkung zeigt?

Als ich die Erklärung der US-CEOs gelesen habe, war ich wirklich überrascht. Ich habe mich gefragt: Mensch, fangen die jetzt etwa tatsächlich an umzudenken? Das wäre schön, eine echte Zeitenwende. Der Glaube an den Shareholder Value wäre gebrochen. Aber das ist längst nicht ausgemacht. Ich habe eher den Eindruck, dass der Kampf in dieser Frage erst losgeht. Es bewegt sich etwas, aber das Ziel der Gewinnmaximierung hat über Jahrzehnte Denken und Handeln in der Wirtschaft beeinflusst. Das wird nicht von heute auf morgen aus den Köpfen verschwinden. Und wir lassen uns zu oft von Scheindebatten und Lippenbekenntnissen derer ablenken, die genau dieses Prinzip eigentlich weiterführen wollen.

Sie glauben nicht an einen Sinneswandel?

Mal ehrlich: Wenn die Deutsche Lufthansa einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht, wird Fliegen dadurch nicht nachhaltig. Solange Automobilkonzerne Spritfresser herstellen, kann ihr Geschäft nicht nachhaltig sein, egal wie viele CSR-Initiativen sie vorzeigen können. Und wie es um den vermeintlichen Kulturwandel in diesen Unternehmen steht, zeigt etwa der Diesel-Skandal. Was die großen US-Konzerne angeht, die sich öffentlich gerade vom Shareholder Value distanzieren: Ihr Verhalten widerspricht permanent ihren eigenen Aussagen.

Woran machen Sie das fest?

Viele US-Konzerne schwimmen zurzeit geradezu in überschüssiger Liquidität. Statt das Geld nun in ihre Mitarbeiter zu investieren, in Umweltschutz oder einfach in bessere, zukunftsfähigere Produkte, stecken sie es in Rückkäufe ihrer eigenen Aktien und in höhere Dividendenausschüttungen. So wollen sie ihren Aktienkurs stützen und ihre Aktionäre zufrieden- stellen. Oder sie kaufen andere Unter- nehmen zu überhöhten Preisen.

Der Aktionär steht also doch an erster Stelle?

Ganz offensichtlich. Oft sind diese Investitionen auch noch zu einem großen Teil durch Kredite finanziert, um die Rendite zu maximieren. Das ist ein Risiko für die Gesamtwirtschaft und auch für die einzelnen Unternehmen, die diese Schuldenlast durch Sparprogramme wieder reinholen müssen. Da bleibt dann kein Geld für die wirklich wichtigen Zukunftsinvestitionen übrig. Und so läuft es immer, wenn die Gewinnmaximierung im Vordergrund steht.

In Ihrer Zeit als Investmentbanker haben Sie selbst Firmenaufkäufe und Börsengänge begleitet und den Gewinn der Investoren maximiert. Warum stört Sie das heute?

Weil ich in dieser Zeit die Folgen solcher Gewinnmaximierungsstrategien immer wieder beobachtet habe. Da sind einzelne Investoren oder Verkäufer Millionäre oder Milliardäre geworden. Der Wert der Unternehmen ist nach solchen Transaktionen, gemessen an den Börsenkursen, explodiert. Alle haben sich dafür auf die Schulter geklopft, auch wir als Banker haben daran sehr gut verdient. Aber gleichzeitig wurde dann den Mitarbeitern in diesen Unternehmen gesagt: So, jetzt müssen wir aber alle richtig in die Hände spucken, wir müssen schließlich die Schulden bedienen, Kosten senken und gleichzeitig den Gewinn weiter steigern. Diese Unternehmen wurden regelrecht ausgesaugt, um den Gewinn der Anleger zu steigern. Ich persönlich habe mich da irgendwann gefragt: Geht das nicht anders? Und: Willst du das wirklich dein Leben lang machen?

Sie haben die Finanzbranche verlassen und sind Professor geworden. Hätten Sie nicht von innen heraus Veränderungen anstoßen können?

Gegen diese Art des Denkens kommt man innerhalb des Systems doch kaum an. Ich bin überzeugt, dass die Veränderung früher anfangen muss. Schon die Lehre in der Betriebs- und Volkswirtschaft sowie in den Finanzwissenschaften muss sich grundlegend ändern. Als Professor mit Beamtenstatus kann ich das offen sagen und einfordern und so vielleicht etwas bewegen bei der nächsten Generation der Entscheider. Das Ziel ist, dass sich die Prioritäten der Manager bei Investitionsentscheidungen grundlegend ändern, nicht nur oberflächlich, um irgendeinem Nachhaltigkeits-Trend gerecht zu werden.

Immer mehr etablierte Firmenlenker auch der älteren Generation scheinen dem durchaus zuzustimmen – es ist üblich geworden, einen Purpose für das eigene Unternehmen zu formulieren, also Ziele jenseits der Gewinnmaximierung.

Bei solchen Selbstverpflichtungen sollte man sehr genau hinschauen, ob sie mit dem tatsächlichen Handeln der Unternehmen übereinstimmen. Man darf nicht übersehen: Die Maxime des Shareholder Value hat auch die gesetzlichen Rahmenbedingungen über Jahrzehnte geprägt. Jetzt verschiebt sich in der gesellschaftlichen Debatte etwas, und die Politik beginnt, Gesetze zu verändern. Das löst Gegenwehr aus. Wenn sich Unternehmen jetzt öffentlich vom Shareholder Value abwenden, aber gleichzeitig ihre Lobbyisten losschicken, um strengere Umweltschutzgesetze, höhere Unternehmenssteuern und mehr Mitbestimmung der Angestellten zu verhindern, dann sieht man: Die Werte und Prioritäten haben sich nicht wirklich geändert. Diese Unternehmen wollen gar nicht mehr Geld in ihre Mitarbeiter, in langlebigere Produkte, in den Umweltschutz investieren. Mit dem vordergründigen Bekenntnis zum Purpose wollen sie vielmehr echte Veränderungen hin zu einer gemeinwohlorientierteren Wirtschaftsweise verhindern.

Was geben Sie Ihren Studenten mit auf den Weg, damit die es später einmal besser machen und sinnvollere Investitionsentscheidungen treffen können?

Das ist eigentlich einfach. Sie sollen sich bei ihren Entscheidungen an den gesunden Menschenverstand halten. Sie sollen investieren, aber bitte in die Mitarbeiter, in ordentliche Gehälter, in eine gute Arbeitsumgebung. Und in vernünftige, zukunftsfähige Produkte und Dienstleistungen, die nicht der Allgemeinheit hohe Folgekosten aufbürden. Sparen? Bitte an den Bullshitjobs. Spart euch die teuren Steueranwälte, spart euch die Marketingtricks, die den Leuten weismachen sollen, dass sie eure Produkte brauchen – wenn das gar nicht der Fall ist. Spart euch die Lobbyisten, die den Politikern Produkte und Geschäftsmodelle als nachhaltig verkaufen sollen, die es nicht sind. Dann bleibt genug Geld, Zeit und Energie übrig, die man in Aktivitäten und Innovationen investieren kann, die für das Allgemeinwohl wertvoll und sinnstiftend sind.

Sie wünschen sich in Ihrem Buch Unternehmer mit einem „moralischen Fundament“ und führen „vorbildliche“, wertegetriebene Unternehmenspatriarchen wie etwa Henry Ford an – der seine Mitarbeiter mit einem Bonus belohnte, wenn sie sich gemäß dem amerikanischen Lebensstil verhielten und das von ihm präferierte Familienmodell lebten. Oder missionarische Investoren wie die Fugger, in deren Immobilien bis heute nur wohnen darf, wer die richtige Religion hat und täglich für den Stifter betet. Ist das die Wirtschaftswelt, in die Sie zurückwollen?

Keinesfalls. Aber zwischen solchen quasi feudalistischen Unternehmerpatriarchen, die anderen ihre persönlichen Werte aufzwingen, und dem vollständig von egoistischer Gewinnmaximierung angetriebenen Konzern gibt es ja noch viele andere Modelle. Pluralistische Unternehmensformen zum Beispiel, die an den Genossenschaftsgedanken anknüpfen. Modelle, bei denen man Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner in Entscheidungen einbezieht. Dann muss man sich keinem mächtigen Unternehmer und dessen Werten unterwerfen. Es lohnt sich in jedem Fall, darüber nachzudenken, welche Werte jenseits der Gewinnmaximierung wichtig sind. Welche Ziele das Unternehmen erreichen soll. Wo man investiert, und was man sich lieber spart. ---