Stefan Knoll

Krieg und Frieden, Wirtschaft und Militär, Tradition und Zukunft gehen bei Stefan Knoll eine ungewöhnliche Symbiose ein.





• Das von Stefan M. Knoll geleitete Unternehmen, die Deutsche Familienversicherung AG, ist Vorreiter bei der Digitalisierung der Versicherungsbranche. Bei Vorträgen und Diskussionsrunden über Unternehmensführung kommt Knoll gern auf historische Schlachten und große Kriegsherren zu sprechen. Friedrich der Große, Seydlitz und Moltke sind nach seiner Interpretation – er ist selbst Oberst der Reserve – geradezu Vorbilder für Konzernlenker von heute.

Wer ist dieser Mann? Ein knorriger Säbelrassler, völlig aus der Zeit gefallen? Ein Querkopf? Oder ein Unternehmer, der gegen Managementmoden wie Hierarchiefreiheit und Agilität antritt?

brand eins: Herr Knoll, vor fast 40 Jahren bin ich bei der Bundeswehr ausgemustert worden. Tauglichkeitsgrad 5.

Stefan M. Knoll: Damit hätten Sie nicht mal in der Schreibstube Verwendung gefunden.

Es ist sehr nett von Ihnen, dass Sie dennoch bereit sind, sich mit einem Ungedienten über Führung zu unterhalten.

Man sollte mir nicht unterstellen, dass ich dem Militär derart verhaftet bin, dass man nur als Gedienter mit mir reden kann. Wenn ich jemanden einstelle, frage ich ihn nicht, ob er gedient hat. Aber wenn er den Anspruch erhebt, Führungskraft werden zu wollen, dann spreche ich ihn darauf an, ob er schon mal mit dem Thema Führung in Berührung gekommen ist: „Waren Sie schon mal Klassensprecher oder Schulsprecher, haben Sie im Fußballverein die Mannschaft als Kapitän oder auf andere Weise Menschen geführt?“

Trotzdem verweisen Sie sehr oft aufs Militär. Warum?

Weil es mich in Bezug auf Führung fasziniert. Es findet einen Weg, extrem große Menschenmengen in einer völlig unübersichtlichen Situation dazu zu bringen, ungefähr das zu tun, was einmal der Plan war. 1866, in der Schlacht von Königgrätz, prallten 221 000 Preußen und 215 000 Österreicher und Sachsen aufeinander. Solche Situationen sind derart spannend, dass ich mich irgendwann gefragt habe, ob man dort vielleicht Anleihen nehmen kann für Situationen, in denen man sich nicht den Kopf abschlägt oder sich gegenseitig erschießt.

Wenn Sie über Wirtschaft sprechen, erwähnen Sie neben Schlachten auch gern Kriegsherren. Ist Wirtschaft für Sie Krieg?

Nein, überhaupt nicht. Wer das sagt, verniedlicht das eine, nämlich den Krieg, und brutalisiert das andere auf unzutreffende Weise. Ich weiß, was Krieg anrichten kann. Mir geht es um die handwerkliche Seite, um das, was man übertragen kann. Die Schiefe Schlachtordnung, eine Taktik der Gefechtsführung, kann ich nicht übertragen. Was wollen Sie damit in einem Unternehmen anfangen? Aber vielleicht kann ich Wertvolles lernen, wenn ich mir die Muster eines Führungsvorgangs anschaue. Die Art und Weise, wie man Menschen in schwierigen Situationen motiviert oder wie Entscheidungsprozesse ablaufen.

Wirtschaft ist nicht Krieg, sagen Sie. Aber im dortigen Sprachgebrauch findet sich viel Kriegs-Metaphorik. Da werden Übernahme- und Abwehrschlachten geschlagen, US-Präsident Donald Trump findet, dass Handelskriege leicht zu gewinnen sind …

Die Analogien beschränken sich nicht auf die Sprache. Wir beobachten eine stetige Militarisierung der Wirtschaft. Schauen Sie sich nur mal an, wie wir uns heute gegen Cyberangriffe verteidigen müssen, das ist hochmilitärisch. Jeder, der einmal militärische Übungen mitgemacht hat, erkennt die Parallele.

Stefan M. Knolls Vater wurde kurz vor Ende des Zweiten Weltkriegs noch einberufen, mit gerade mal 16 Jahren. Er zählte zu Hitlers letztem Aufgebot, das sich den Alliierten entgegenwerfen sollte. Sein Sohn kann sich nicht erinnern, dass daheim jemals über den Krieg und über die Erlebnisse des Vaters gesprochen wurde. Er ging später zur Bundeswehr, eine bewusste Entscheidung. „Ich bin geprägt durch den Kalten Krieg“, sagt Knoll. „Für mich war klar, dass ich einen Beitrag leisten muss, damit dieses Land frei bleibt.“

Sein Interesse für Militärgeschichte sei allerdings nicht dort geweckt worden. „Ich habe ganz normal meine Grundausbildung gemacht, da redet man nicht über historische Schlachten.“ Die Faszination für das Thema sei durch den Vortrag eines Militärhistorikers über die Schlacht bei Höchstädt im Jahr 1704 entflammt, einer der größten Waffengänge im Spanischen Erbfolgekrieg. Und je tiefer Knoll in die Details historischer Gefechte eintauchte, sagt er, desto mehr fragte er sich: „Was ist eigentlich der Pulverdampf der Schlachtfelder des 18. Jahrhunderts – auf die heutige Zeit übertragen?“

Auch in seinem Büro: Friedrich der Große, eines seiner Vorbilder

brand eins: Die Sache mit dem Pulverdampf verstehe ich nicht.

Stefan M. Knoll: Feldmarschall Helmuth von Moltke, der Sieger der Schlacht von Königgrätz, hat einmal gesagt: „Kein Plan überlebt die erste Feindberührung.“ Wenn die erste Salve brach, war alles in Pulverdampf eingehüllt, die Soldaten haben dann so gut wie nichts mehr gesehen.

Was fasziniert Sie an dieser Situation?

Wir haben es beim Militär ständig mit Friktionen zu tun, mit Situationen, in denen das Geschehen auf dem Schlachtfeld eine andere Wendung nimmt als geplant: weil man nichts sieht. Weil der Gegner nicht macht, was man vom ihm erwartet. Weil es regnet wie aus Eimern. Weil die Soldaten bis zum Knie im Sumpf versinken oder eine Anhöhe nicht überwinden oder ihnen die Munition ausgeht.

Was sind vergleichbare Friktionen übertragen auf die heutige Wirtschaft?

Das sind beispielsweise Lagebilder oder Marktanalysen, die komplett falsch sind. Ein Konkurrent, mit dem niemand gerechnet hat. Völlig unerwartete Probleme mit einem Produkt, das eigentlich ein Erfolgsgarant sein sollte, wie Boeing mit der 737 Max, von der mehrere abgestürzt sind. Der Dieselskandal. Oder im Extremfall eine Katastrophe wie Fukushima. Die Digitalisierung hat die Abfolge der Friktionen enorm beschleunigt.

Wie erlangt der Manager wieder klare Sicht?

Das Militär hat einen Weg gefunden, mit schwierigen Situationen umzugehen. Man überlässt wesentliche Entscheidungen den Befehlshabern vor Ort – weil die am besten wissen, was zu tun ist. Man nennt das Auftragstaktik oder Führung durch Auftrag. Der Befehlshaber erklärt den Offizieren vor Ort die Lage, und zwar absolut ungeschönt, und verdeutlicht seine Absicht, sein Ziel. Dann lässt er die Leute vor Ort in Ruhe, er vertraut auf ihre Urteils- und Entschlusskraft.

Es gibt also keine Befehle?

Auftrag und Befehl sind nicht das Gleiche. Bei einem Befehl wird nicht nur das Ziel festgelegt, also das Was, sondern auch der Weg zum Ziel, das Wie.

Der Offizier vor Ort kann also machen, was er will?

Nein. Ihm wurde ja ein Auftrag erteilt, ihm sozusagen die linke und rechte Grenze aufgezeigt. Und dass bestimmte Verteidigungslinien unbedingt zu halten sind. Der Befehlshaber kann sich sicher sein, dass der Offizier alles daransetzt, diese Grenzen nicht zu überschreiten.

Und was nützt all das der Wirtschaft?

Gerade in Zeiten der digitalen Transformation ist die Auftragstaktik die richtige Führungsphilosophie. Sie ist eine Antwort auf die ständige Veränderung der Lage. Was kann ich tun? Entweder befehle ich alles im Detail, oder ich lasse meine Leute ihren Job machen und vertraue darauf, dass sie die Situation in den Griff bekommen.

Und die Linien, die zu halten sind?

Meist sind es Zeit und Geld. Nehmen wir den Vertrieb. Das Ziel habe ich definiert: 100 000 neue Abschlüsse im Jahr 2019. Außerdem gibt es eine Grenze, wie viel wir dafür ausgeben dürfen: 30 Millionen Euro. Der Rest ist die Sache meines Vertriebsvorstands. Ich weiß nicht im Detail, was die Vertriebsdirektoren machen, und erteile ihnen auch keine Anweisungen. Bei der Einführung neuer Produkte hat der zuständige Vorstand ebenfalls weitgehende Handlungsfreiheit. Allerdings gibt es auch da Regeln, die nicht zur Diskussion stehen: Egal um welchen Vertrag es sich handelt – die Kunden sollen täglich kündigen können und sind bei Arbeitslosigkeit oder Arbeitsunfähigkeit von der Beitragszahlung befreit und wir müssen bei Stiftung Warentest als Testsieger min- destens mit einem „sehr gut“ bewertet werden.

Und wo bleiben Disziplin, Befehl und Gehorsam?

Darum geht es auf der untersten Ebene. Da gibt es einen eindeutigen Befehl – und über den wird nicht diskutiert. In unserem Unternehmen haben wir Prozesse, die müssen eingehalten werden. Das Verfahren der Schadensregulierung et-wa ist bei uns bis ins Detail geregelt. Da kann der Mitarbeiter nicht sagen: „Heute mach’ ich es mal ein bisschen anders.“

Die Schulzeit empfand Stefan M. Knoll als „echte Belästigung“. Er wechselte achtmal die Schule, brauchte 15 statt 13 Jahre bis zum Abitur. „Ich war eine echte Katastrophe als Schüler.“ Der Sohn eines hohen Bahnbeamten, der später in die Wirtschaft wechselte und zum Manager einer großen Spedition aufstieg, las zu Hause auch andere Bücher als seine Klassenkameraden, etwa „Die deutschen Cäsaren“. Der Mainstream in den Siebzigern war links, man verehrte Ho Chi Min und Che Guevara. Knoll trat mit 14 in die „Vereinigung konservativer Schüler“ ein. Er sagt: „Was hatte ich denn mit einem Arzt aus Südamerika zu tun?“ Und Vietnam? „Da habe ich sicher nicht alles bis ins letzte Detail gewusst. Aber ich habe verstanden, dass die Amerikaner unsere Freunde sind und die Chinesen eher nicht. Und dass sie auf uns aufpassen, die Amerikaner. Da konnte ich doch nicht irgendwelchen Abenteurern hinterherlaufen.“

Manches klingt antiquiert für eine Firma, die in ihrer Branche Vorreiter bei der Digitalisierung ist. Wie wäre es mit Agilität?

Man muss nicht jeden Hype mitmachen. Vor allem ist das nicht neu. Was die Amerikaner Agility nennen, haben wir doch schon längst, nur nenne ich es eben Auftragstaktik. Die Grundsätze sind die gleichen. Auftragstaktik klingt vielleicht nicht so sexy wie Agility, hat sich aber in vielen Schlachten bewährt. Und ganz im Ernst: Was soll denn ein Mitarbeiter mit Agilität anfangen? Das ist doch kein Wert an sich. Aber Freiheit in der Entscheidung und Verantwortung für das Ergebnis können Werte sein, die ihm etwas sagen – genau wie Pflichterfüllung.

Es mag sein, dass Pflichterfüllung einem Mitarbeiter eher etwas sagt. Aber ist das für ihn auch attraktiv? Die IT-Spezialisten, die Sie brauchen, gehen doch sicher lieber zu einem Start-up oder zu Google, wo sie hierarchiefrei arbeiten können.

Meine Tochter hat mich vor Kurzem angerufen, sie ist zurzeit in Irland. Dort sucht Google gerade deutschsprachige Leute für den Vertrieb. „Wir sind hier hierarchiefrei“, sagten sie ihr. „An wen berichtest du denn?“, fragte meine Tochter den Mann, mit dem sie sich unterhielt. Er nannte einen Namen. „Und“, fragte sie, „verdient der mehr als du?“ Der Mann bejahte, und meine Tochter sagte: „Also, in Deutschland nennen wir das Hierarchie.“

brand eins: Als Paradebeispiel für gute Führung und Motivationskunst nennen Sie oft die Schlacht von Leuthen am 5. Dezember 1757, bei der die preußischen Truppen unter Friedrich dem Großen gegen die zahlenmäßig doppelt so starken Österreicher siegten. Warum?

Stefan M. Knoll: Vor der Schlacht hat Friedrich der Große vor seinen Offizieren eine berühmte Rede gehalten, die seine Größe als Kriegsherr zeigt. Er hat die prekäre militärische Situation geschildert und ganz klar gesagt, was er vorhat. Dass er von jedem vollen Einsatz verlangt. Und dass diese Schlacht unbedingt gewonnen werden muss, weil sonst alles verloren wäre.

„Wir müssen den Feind schlagen oder uns alle vor seinen Batterien begraben lassen“, soll er gesagt haben.

So ist es überliefert. Außerdem ist er am Abend vor der Schlacht durch das Lager gegangen und hat einige der einfachen Soldaten auf das angesprochen, was ihnen bevorsteht. Das ist doch die beste Motivation: dass der Soldat oder Mitarbeiter weiß, was er tun soll, warum er es tun soll und dass ich ihn dafür brauche. Dann ist er auch bereit, sein Letztes zu geben.

Stefan M. Knoll, 62,

ist Vorstandsvorsitzender der Deutschen Familienversicherung (DFV). Nach seinem Jurastudium und der Promotion begann er seine berufliche Laufbahn bei der Allianz. Dort avancierte er innerhalb weniger Jahre zum Leiter einer Vertriebsgeschäftsstelle. 1994 verließ Knoll den Versicherungskonzern und baute gemeinsam mit seinem Geschäftspartner Philipp J. N. Vogel zuerst ein auf Versicherungen spezialisiertes Callcenter-Unternehmen mit etwa 3500 Beschäftigten auf, anschließend eines für Kundenservice. Nach dem Verkauf dieser Firmen gründete Knoll gemeinsam mit Vogel 2007 die DFV. Bis zum Börsengang im Jahr 2018 investierten die beiden rund 38 Millionen Euro in das Unternehmen – „aus versteuertem Einkommen“, wie Knoll betont. Nach dem Tod Vogels im Jahr 2015 übernahm er, bis dato Vorstand und maßgeblicher Aktionär, den Vorstandsvorsitz.

Knoll ist zudem Reserveoffizier der Bundeswehr. Er begann seine militärische Laufbahn 1978 mit dem Grundwehrdienst. Danach durchlief er alle Führungspositionen des deutschen Heeres – vom Bataillonskommandeur bis zum Referatsleiter im Bundesverteidigungsministerium. Heute ist er Oberst der Reserve.

Zuletzt erschien von Stefan M. Knoll das Buch „Denken und Führen in Zeiten der Digitalisierung“. Außerdem verfasste er „Preußen – Ein Beispiel für Führung und Verantwortung“.

Die Deutsche Familienversicherung AG,

2007 gegründet, bietet diverse Sach-, Krankenzusatz- und Pflegezusatzversicherungen an. Seit Dezember 2018 ist das Unternehmen an der Frankfurter Börse notiert. Der Gesamt- bestand belief sich Ende September 2019 auf 496 000 Verträge. Allein in den ersten neun Monaten desselben Jahres gab es ein Plus von gut 70 000 Abschlüssen. Für 2019 rechnet das Unternehmen wegen der hohen Investitionen in Wach- stum, Vertrieb und Digitalisierung mit einem Verlust vor Steuern von neun bis elf Millionen Euro. 100 fest angestellte Beschäftigte erwirtschafteten 2018 einen Umsatz aus Versicherungsbeiträgen von rund 75 Millionen Euro, für 2019 sind 100 Millionen Euro geplant. Im Vergleich zu den Branchenriesen – allen voran die Allianz-Gruppe mit einem Umsatz von 130 Milliarden Euro – zählt die Versicherung trotz beachtlicher Wachstumsraten damit nach wie vor zu den kleinen Firmen.

Die Deutsche Familienversicherung gilt als Vorreiter der Digitalisierung in der Versicherungsbranche. Die Eingabe des Alters reicht aus, um Auskünfte zu sämtlichen Tarifen zu erhalten. Zum Abschluss einer Versicherung muss der Kunde keine Unterschrift leisten. Die Firma nutzt Amazons cloud-basierten Sprachservice Alexa – von der Produkt- beratung bis zur Bezahlung. Von der Stiftung Warentest wurden die Angebote der Versicherung mehrfach mit „sehr gut“ bewertet.

Aber kann der Alte Fritz mit seinem Vorgehen heutigen Konzernchefs ein Vorbild sein? Das kann man sich schwer vorstellen.

Ich glaube schon, dass Friedrich der Große ein Vorbild für Wirtschaftsführer sein kann, beispielsweise für diejenigen, die sich an die Umstrukturierung ihres Unternehmens begeben. Friedrich hatte die Befähigung, dem Lärm des Augenblicks zu widerstehen, sich also unbehelligt von dem zu zeigen, was lautstark um ihn herum gefordert wird. Und vielleicht muss ein Bankvorstand sich mal bei seinen Leuten blicken lassen, so wie Friedrich vor der Schlacht von Leuthen durchs Lager gegangen ist. Wenn ein absolutistischer Fürst seine Leute von vorn führt, seine Truppen also vom kritischsten Punkt der Schlacht aus befehligt und nicht aus dem gesicherten Gefechtsstand fern des Kampfgeschehens, kann man das auch von einem Vorstandsvorsitzenden verlangen.

Der Daimler-Vorstandsvorsitzende Ola Källenius sollte sich also öfter in einem Mercedes-Autosalon blicken lassen, mit den Verkäufern reden und sich Gedanken machen, warum Kunden wieder rausgehen, ohne einen Mercedes gekauft zu haben?

So klingt das etwas übertrieben. Aber im Prinzip schon. Ein Manager muss doch wissen, was wo und wie abläuft und was die Gründe dafür sind. Ich erwarte von jemandem, der führt, dass er den Draht nach unten nicht gänzlich abschneidet.

Machen Sie das auch so?

Ich bin jede Woche in irgendeiner Abteilung und rede mit den Leuten. Ich habe auch eingeführt, dass wir gemeinsam Mittag essen. Und beim Essen spreche ich mit den Mitarbeitern. Von dem einen oder anderen weiß ich auch, wie es zu Hause aussieht.

Gibt es Situationen, in denen Sie spüren, dass die Methode Alter Fritz funktioniert?

Ja, viele. Zum Beispiel wenn ich einem Mitarbeiter sage, dass ich Hintergrundinformationen über einen wichtigen Kunden brauche, bei dem ich am nächsten Tag einen Termin habe. Und dann kommt der Mitarbeiter nach dem Kundengespräch auf mich zu und fragt: „Wie war’s denn?“ Das ist doch genau das Feedback, das belegt, dass die Motivation funktioniert hat. Der Mitarbeiter hat sein Bestes gegeben – und jetzt erwartet er auch von seinem Chef, dass er, mit seiner Munition ausgestattet, diese kleine Schlacht geschlagen hat. ---