Scheinvielfalt

Das Internet hat uns eine Flut von Produkten, Informationen und Meinungen beschert. Und wirkt zugleich wie ein gigantischer Gleichmacher. Wie kommt es zu diesem Widerspruch?





• Das kommerzielle Internet war ziemlich genau zehn Jahre alt, da kam Erik Brynjolfsson, ein junger, aufstrebender Ökonom am Massachusetts Institute of Technology, zum dem Ergebnis, dass das Netz Waren nicht nur billiger macht. Es erhöht auch deren Vielfalt. Für Kunden ist dies, auch das wiesen der Wissenschaftler und zwei Kollegen nach, mindestens genauso wertvoll. Der Titel ihres Aufsatzes aus dem Jahr 2003 ist etwas sperrig: „Konsumentenrente in der digitalen Ökonomie: eine Annäherungsrechnung an den Wert erhöhter Produktvielfalt bei Online-Buchhändlern.“

Für ihre Analyse hatten die Wissenschaftler die Verkaufszahlen von Büchern bei Amazon unter die Lupe genommen und festgestellt: Der Onlinehändler machte einen überraschend großen Anteil seines Umsatzes mit unbekannten Werken, die der stationäre Handel mit seinen beschränkten Lagermöglichkeiten nicht vorrätig halten konnte. Die Auswahl bei Amazon war demnach 23-mal größer als in einer großen Filiale einer der bekannten Buchhandlungsketten. Diese Vielfalt addierte sich nach Berechnungen von Brynjolffson und seinen Kollegen zu einem Mehrwert für Kunden von rund einer Milliarde Dollar jährlich.

Die Studie stieß in Fachkreisen auf großes Interesse, wäre aber darüber hinaus wohl nicht wahrgenommen worden, hätte sie nicht Chris Anderson, damaliger Chefredakteur der Zeitschrift »Wired«, aufgegriffen. Zwei Monate nach der Veröffentlichung erschien zunächst ein ausführlicher Artikel und 2006 sein Buch „The Long Tail – Why the Future of Business is Selling Less of More“. Das Bild vom „langen Schwanz“ bezieht sich auf die Verteilungskurve von häufig und selten verkauften Waren. Ein stationärer Händler macht mit verhältnismäßig wenigen sogenannten A-Produkten das Gros seines Umsatzes. Um Kunden eine ausreichende Auswahl bieten zu können, hält er auch B-Produkte vor, die seltener über den Ladentisch gehen. Was nur sehr wenige Kunden anspricht – den Rattenschwanz der C-Produkte – nimmt der Händler aus dem Sortiment, weil sich die Lagerung nicht lohnt.

Für Onlinehändler gilt das nicht: Zentrallager und Postversand machen es kaufmännisch möglich, C-Produkte anzubieten. Nischenmärkte, da waren sich der Empiriker Erik Brynjolffson und der Freund steiler Thesen Chris Anderson Mitte des vergangenen Jahrzehntes einig, gehöre die Zukunft.

Jedes noch so spezielle Bedürfnis wird befriedigt

Die Prognose von damals hat sich in vielerlei Hinsicht bestätigt. Wer sich beispielsweise für das 1981 erschienene Buch „Flämische und französische Wandteppiche in Ungarn“ interessiert, kann es über Amazon bei verschiedenen Buchversendern in verschiedenen Sprachen bestellen. Und nicht nur das: Das Angebot an physischen und immateriellen Waren ist heute so groß wie nie zuvor. Digitalisierung und Globalisierung erlauben den Aufbau immer effizienterer Lieferketten und eine Arbeitsteilung über den Globus hinweg. Die Hardware der digitalen Revolution ist hierfür ein besonders eindrückliches Beispiel: Um einen Intel-Computerchip herzustellen, arbeiten dem US-amerikanischen Konzern weltweit 16 000 spezialisierte Zulieferer zu.

Heute scheint keine Anfrage zu speziell, als dass sich auf einer Plattform kein Anbieter dafür finden ließe. Tarife bei Versicherungen werden immer individueller, bis hin zur Losgröße eins, wenn etwa die Kfz-Haftpflichtpolice nach gefahrenen Kilometern abgerechnet wird. Um von A nach B zu kommen, steht uns neben dem eigenen Auto oder Zweirad, Bussen und Bahnen eine Vielzahl von Optionen offen – wie zum Beispiel Car-, Bike-, E-Scooter-Sharing oder Ridehailing. Die digitale Revolution hat zudem Coworking-Spaces oder hübsche Zimmer in Airbnb-Wohnungen möglich gemacht. Und sie hat das Angebot an Informationen explodieren lassen – und damit Milliarden Menschen die Möglichkeit eröffnet, klüger zu werden. Nicht nur die Zuschauer von TV-Serien jeglicher Genres können den Eindruck gewinnen: Die Welt war nie bunter.

Digitale Gedankensynchronisierung

Thomas Bauer sieht das anders. Der Kulturwissenschaftler erkennt, wo er auch hinschaut, vor allem eines: „Scheinvielfalt“. Mit seinem Essay-Band „Die Vereindeutigung der Welt – Über den Verlust an Mehrdeutigkeit und Vielfalt“ landete der Münsteraner Professor und Leibniz-Preisträger einen »Spiegel«-Bestseller. Im Gespräch geht er Branche für Branche, Kulturgut für Kulturgut durch, um seine These zu belegen. „Überall auf der Welt ziehen sich die Menschen heute gleich an. Die Systemgastronomie ist überall auf dem Vormarsch. Alle hören dieselbe Musik und schauen dieselben Serien, die nach denselben Strickmustern gemacht sind. Wir haben 300 Fernsehprogramme, aber auf allen läuft das Gleiche“, sagt Bauer.

Die Geschäftsprozesse in großen Unternehmen ähneln sich zunehmend, weil alle die gleichen Programme nutzen. Topmanager kommen von denselben Elitehochschulen und lassen sich von denselben Unternehmensberatungen lenken. Technik, Geschäftsmodelle und Marketing von Start-ups ähneln sich über Kontinente hinweg oft wie ein Ei dem anderen. Gründer nutzen standardisierte Präsentationen, wenn sie bei Risikokapitalgebern vorsprechen. Die Investoren wollen das so, weil sie mit den gleichen Formeln auf die gleichen Erfolgskennziffern schauen.

Auch die Vielfalt der Informationen und Meinungen im Netz, so sieht es zumindest Thomas Bauer, sei bei näherer Betrachtung nur „eine Konformisierung unter den Bedingungen der Polarisierung“. Soll heißen: Trotz vielfältiger Informationen und Möglichkeiten, sich auszudrücken, versammeln sich Menschen in wenigen Lagern, wo sie sich in ihren jeweiligen Echokammern darin bestätigen, recht zu haben.

Am Ende der „digital beförderten Gedankensychronisierung“, so Bauer, fehle dann die Voraussetzung für eine vielfältige Welt: „dass Menschen Mehrdeutigkeit, Ambiguität, nicht nur ertragen, sondern hier und da auch zu schätzen wissen“. Fast ironisch wirkt in diesem Zusammenhang die Entwicklung auf Plattformen für Handgemachtes wie Etsy, deren Kernversprechen das Individuelle und Besondere ist. Dort ist zu sehen, dass Designer auf aller Welt mit den gleichen Nilpferdmotiven arbeiten. Die Logos auf den grauen Filztaschen für Laptops wirken, als habe sie der gleiche Algorithmus gestaltet. Und die Produktpräsentation ähnelt jener bei Zalando – inklusive Sonderangebotspreis und aufdringlichem Hinweis, dass es sich bei dem handgefertigten Unikat um einen Bestseller handelt.

Blockbuster-Logik

Dass sich trotz größerer Auswahl eine Mehrheit von Kunden für eine kleinere Varianz von Produkten entscheidet, lässt sich auch mit Daten belegen. Bereits 2008 wies Anita Elberse, Professorin an der Harvard Business School, in einer Replik auf Brynjolfsson und Anderson darauf hin, dass die These von der Vielfalt durch Long-Tail-Märkte eine Kehrseite hat. Zwar entsteht am rechten, langen Ende der Verteilungskurve in der Tat ein Nischenangebot, das einige Kunden auch dankend annehmen. Aber links, am sogenannten Nacken bei den Bestsellern, sorgen digitale Plattformen für Marktkonzentration.

Elberse schaute für ihre Studie im Unterschied zu Brynjolfsson und Anderson nicht auf absolute Verkaufszahlen, sondern auf die Marktanteile der meistverkauften Produkte. Dort zeigt sich: Das Netz führt mit seinen Netzwerkeffekten nicht nur dazu, dass weltweit die gleichen digitalen Plattformen, Apps und Endgeräte populär sind, sondern es verhilft auch „Harry Potter“ und „Fifty Shades of Grey“, Lady Gaga und „Gangnam Style“, „Game of Thrones“ und „House of Cards“, „Mario“ und „Fortnite“ und den Trikots des FC Barcelona und von Michael Jordan zu ihren globalen Verkaufshits.

2013 untermauerte Elberse die These in ihrem Buch „Blockbusters“. Dort beschreibt sie im Detail, wie die großen Unterhaltungskonzerne ihre globalen Kassenschlager planen. Elberse zeigt auf, wie und warum sich diese risikoreichen Wetten am Kopf des Long Tails im Zeitalter der digitalen Plattformen und des globalen Onlinemarketings am Ende im Durchschnitt auszahlen, selbst wenn hier und da mal ein teurer Flop dabei ist. „Erfolg wird zur selbsterfüllenden Prophezeiung“, sagt die gebürtige Niederländerin.

Die Triumphe der Superstars gehen zulasten der Marktanteile klassischer B-Produkte. Zwar nimmt die Vielfalt digitaler Kulturgüter zu, doch nur wenige machen Gebrauch von ihr. Dafür gibt es auch psychologische Gründe.

Das Marmeladen-Paradoxon

Etwa zur gleichen Zeit, als der Autor Chris Anderson die Beobachtungen des Wissenschaftlers Erik Brynjolfsson zum Long Tail popularisierte, gelang dem US-Psychologen Barry Schwartz ein sehr ähnlicher Trick mit der Gegenthese. In seinem Bestseller „The Paradox of Choice – Why More is Less“ bereitete Schwartz die Versuchsergebnisse seiner Berufskollegen Sheena Iyengar und Mark Lepper auf. Diese hatten einige Jahre zuvor in kalifornischen Supermärkten Kunden an Probierständen Marmeladensorten testen lassen und untersucht, was die Marketingaktion für den Verkauf bringt.Dass eine zu große Auswahl Kaufinteressierte überfordern kann, wusste man bereits zuvor. Aber die Deutlichkeit der Ergebnisse überraschte die Fachwelt dann doch. Wenn Iyengar und Lepper an einem Probiertisch 24 Marmeladensorten offerierten, kosteten 60 Prozent der Kunden mindestens eine Sorte, aber nur drei Prozent von ihnen kauften dann auch ein Glas. Bei einer Auswahl von nur sechs Marmeladensorten kosteten zwar nur 40 Prozent der Kunden, aber 30 Prozent stellten ein Glas in den Einkaufswagen und machten sich auf den Weg zur Kasse.

Das brachte Barry Schwartz zu seiner These: Zu viel Auswahl lähmt Entscheidungen und macht Menschen unglücklich. Wer viel verkaufen will, muss die Auswahl reduzieren. Onlinehandel und Informationsvielfalt spielen in seinem Buch noch keine tragende Rolle, doch das Marmeladen-Paradoxon liefert eine Erklärung dafür, warum die Digitalisierung so viel Vielfalt ermöglicht und so viel Konformität schafft.

Gut genug schlägt perfekt

Das technische Grundprinzip digitaler Infrastrukturen ist die Standardisierung. Server, Datenbanken, Computer und Smartphones können nur zusammenarbeiten, weil man sich zuvor auf Programmiersprachen, Speicherformate, Schnittstellen, Kommunikations-Protokolle et cetera geeinigt hat. Das ermöglicht es, Plattformen zu konstruieren, auf denen viele unterschiedlichen Anwendungen laufen können, zum Beispiel App Stores für Smartphones. Apple und Google machen Entwicklern detaillierte Vorgaben, wie sie ihre Anwendungen technisch zu gestalten haben. Dennoch gibt es eine Fülle an Applikationen, im Fall von Google Play aktuell knapp drei Millionen.

Doch was nützt das Kunden, die bereits mit einer Auswahl von 24 Marmeladen überfordert sind?

Jann Spiess, Assistenzprofessor mit dem Forschungsgebiet maschinelles Lernen und automatisierte Entscheidungsfindung an der Stanford University, erzählt bei der Suche nach der Antwort auf diese Frage zunächst eine Anekdote. Kürzlich ging der deutsche Ökonom in New York in einen kleinen Laden in Chinatown, um Batterien zu kaufen. Auf dem Tresen lagen prominent Trump-Mützen zum Verkauf drapiert, worauf Spiess sich kurz überlegte, den Laden aus Protest wieder zu verlassen – was er schließlich nicht tat, sondern lieber über seine emotionale Reaktion schmunzelte und überlegte, was sie übertragen auf die digitale Verkaufswelt bedeutet. „Auf Amazon gibt es natürlich auch Trump-Mützen, aber sie sind mir noch nie angeboten worden“, sagt der 33-Jährige.

Unsere Kaufentscheidungen im Netz werden heute, mehr als 15 Jahre nach der Entdeckung des Long Tails, maßgeblich von lernenden Empfehlungsalgorithmen bestimmt. Und das führe, so Spiess, zu Angleichungsprozessen. Der Algorithmus lernt den Nutzer dank der Daten, die dieser produziert, immer besser kennen und bietet ihm Produkte oder Dienste an, die andere Leute mit ähnlichen Vorlieben ebenfalls gekauft haben; zum hochwertigen Smartphone mit besonders guter Kamera beispielsweise eine hochwertige Outdoor-Jacke oder einen teuren Bluetooth-Lautsprecher. Die Maschine ordnet Menschen bestimmte Segmente zu und fördert mit ihren Filtermechanismen und Empfehlungen Konformität innerhalb des jeweiligen Segments.

Entscheidungs-Ökonomie

Eine ähnliche Funktion haben Kundenrezensionen: Wir neigen dazu, auf diejenigen zu hören, von denen wir den Eindruck haben, dass sie ähnlich ticken wie wir. Selbstverständlich hat jeder die Möglichkeit, sich solchen Empfehlungen zu entziehen, selbstständig durchs Netz zu surfen und sich von Angeboten überraschen zu lassen. Nur: „Wie oft haben wir dazu die Lust und Energie?“, fragt Spiess.

Studien zeigen, dass Menschen nur eine begrenzte Menge an Energie für ihre täglichen Entscheidungen zur Verfügung haben. Ist diese Energie verbraucht, zum Beispiel weil man gerade zwei Stunden in die Suche nach einer perfekten Trinkflasche fürs Rennrad investiert hat, trifft man besonders irrationale Entscheidungen.

Die Wissenschaft unterscheidet, aufbauend auf Arbeiten des Wirtschafts-Nobelpreisträger Herbert Simon, grob zwei Typen von Entscheidern: Satisficer (ein Wortspiel aus den englischen Wörtern satisfy für befriedigen und suffice für genügen) und Maximizer. Satisficer sind mit Entscheidungen zufrieden, die ihnen im Moment der Findung als gut genug erscheinen. Sie handeln schnell und sind empfänglich für Ratschläge. Maximizer hingegen sind oft Perfektionisten. Sie wollen die bestmöglichen Entscheidungen treffen, sammeln möglichst viele Informationen und wägen sie gegeneinander ab. Aber auch sie scheitern an der Informationsfülle des Netzes – und werden dann notgedrungen zu Satisficern.

Das heißt unter dem Strich: Die digitale Welt bietet mehr Auswahl als jede vor ihr. Wir können die Vielfalt nutzen, kapitulieren aber oft vor ihr – und entscheiden uns für Konformität. ---