Thomas J. Dettling

Im Konzern aus der Reihe zu tanzen, kann zu Blessuren führen. Oder befreiend wirken. Thomas J. Dettling hat bei Siemens beides erlebt.





• Der Diplom-Ingenieur und Organisationsentwickler Thomas J. Dettling, 60, arbeitet seit 20 Jahren bei Siemens, heute als Senior Partner Digital Transformation bei Siemens Energy. Er arbeitet im Konzern als interner Berater und gilt dort als unabhängiger Kopf. Hier spricht er offen über seine Erfahrung mit Hierarchien – und wie man sie umgehen kann.

brand eins: Herr Dettling, welche sind die Risiken, wenn man in einem großen Konzern zu viel Eigeninitiative an den Tag legt?

Thomas J. Dettling: Solange die Ergebnisse stimmen, sollte Eigeninitiative eigentlich kein Risiko, sondern erwünscht sein.

Und wenn es nicht nur um die Ergebnisse geht, sondern um die Empfindlichkeiten von Führungskräften, die ihr Revier verteidigen?

Natürlich gibt es in jedem Konzern Eigeninteressen, die nicht unbedingt immer mit den Interessen des Unternehmens identisch sind. Das aufzulösen ist die Aufgabe derer, die anders denken und etwas anderes wollen. Noch vor einigen Jahren war es nicht sehr opportun, aus dem begrenzten Horizont der eigenen Organisationseinheit auszubrechen. Das waren Fürstentümer, in denen nach innen angeordnet und nach außen abgeschottet wurde. Wenn jemand über Hierarchieebenen hinweg agiert hat, löste das bei Führungskräften schnell Nervosität aus. Das Kontrollbedürfnis war ausgeprägt, die Handlungsspielräume des Einzelnen waren sehr eng. Heute ist das Unternehmen, in dem ich arbeite, deutlich beweglicher und offener.

Haben Sie ein Beispiel für das alte Denken?

Das beste Beispiel bin ich selbst. Ich war Chef einer beratenden Abteilung, wir waren zuständig für Organisationsentwicklung. Mir war es wichtig, dass unser Wissen in meinem Team bleibt und dass wir es, wenn es abgerufen wird, nach außen vermarkten können. Ich habe sehr eng geführt. Ich war im Konzern sozialisiert und in den üblichen Kontrollbedürfnissen gefangen. Irgendwann habe ich verstanden, dass es viel produktiver ist, Kontrolle abzugeben und das Wissen breit zu teilen.

Und wie kam das an?

Meine unmittelbaren Vorgesetzten waren irritiert. Ich habe oft gehört: Thomas, du musst mich stark machen. Ob etwas auf das Reputationskonto meiner Vorgesetzten einzahlte, war wichtiger als die Frage, ob es dem Unternehmen nutzt. Aber meine Kunden waren zufrieden mit meiner Arbeit. Für meine Karriere war es nicht gut, dass ich mich mehr für die Ergebnisse als für die Kontrollwünsche meiner Chefs interessiert habe. Dadurch wurden meine Bewertungen schlechter. Für meine Karriere wäre etwas mehr Opportunismus gegenüber meinen direkten Vorgesetzten sicher nützlich gewesen.

Wie lange haben sich diese Konflikte hingezogen?

Über mehrere Jahre.

Woran lag das?

Siemens hat einen Kulturwandel erlebt. Heute ist das Ziel die Ownership Culture, der selbstständige, unternehmerisch denkende Mitarbeiter, nicht der Befehlsempfänger. Aber die Beharrungskräfte in so einem großen, über Jahrzehnte gewachsenen Unternehmen sind enorm. Meine Führungskräfte haben mich wenig gestärkt. Aber meine Leistungsbilanz, das Feedback der Unternehmenseinheiten, die wir als Organisationsberater in Transformationsprozessen begleitet haben, waren sehr gut.

Dachten Sie an Kündigung?

Nein. Vielleicht war das ein Fehler. Aber ich bin seit 20 Jahren bei Siemens, ich glaube, ich kenne das Unternehmen sehr gut. Da kündigt man nicht einfach. Meine Erfolge wurden über die Jahre so deutlich, dass auch die Führungsmannschaft das anerkennen musste. Die Unternehmenseinheiten, die wir beraten haben, mussten diese Dienstleistung bezahlen. Das sind bei großen Entwicklungsprojekten Budgets von 400 000 Euro und mehr. Solcher Aufwand muss sich lohnen. Diese Erwartungen konnten wir überdurchschnittlich gut erfüllen. Trotzdem war das Verhältnis zwischen Leistung und Anerkennung über einen relativ langen Zeitraum nicht adäquat.

Wurden Sie verbittert?

Ich hoffe nicht. Aber man braucht eine gewisse Resilienz. Ich galt als Exot und Einzelkämpfer, weil ich so unabhängig agiert habe. Viele Kollegen waren sehr hierarchie-orientiert, sie gingen zu jedem Meeting und lachten über jeden Witz ihres Vorgesetzten. Ich bin irgendwann nicht mehr zu den Weihnachtsfeiern und Geburtstagspartys gegangen, ich hätte mich da zu sehr verstellen müssen. Ich will nicht mit Leuten am Biertresen stehen, die mich sehr eng führen und mir den fairen Respekt verweigern. Das hätte mich mit mir selbst in eine absolute Disharmonie gebracht, ich hätte auf Dauer meine innere Mitte verloren. Und das ist es nicht wert.

Haben Sie sich damit im Unternehmen isoliert?

Ich war nicht isoliert, schon weil ich das Feedback der Kunden hatte. Heute bin ich mit vielen anderen vernetzt, die ähnlich denken wie ich, weit über Hierarchie- und Bereichsgrenzen hinweg. Es entstehen ganz andere Dialoge und Impulse. Wenn man die Kraft nicht mehr darauf verwenden muss, Vorgesetzte zu bedienen oder mit den Kollegen zur Seilschaftspflege einen irgendwie gearteten halb privaten Buddy-Austausch zu pflegen, hat man mehr Zeit für das eigene Denken und für das, worauf es ankommt.

Welchen Preis haben Sie dafür gezahlt?

Am Ende hat es sich gelohnt, das zählt. Natürlich kenne ich das Tal des Todes, die Phase, in der man denkt, man wird nicht anerkannt, man kann sich nicht wehren, man kommt nicht weiter. Das war vielleicht der Preis: ungefähr zwei nicht so schöne Jahre. Aber bei allem, was mich manchmal gestört hat – letztlich verdanke ich die Chance, meine Stärken zu entwickeln und auch an den Widerständen zu wachsen, ein Stück weit dem Konzern, in dem ich arbeite. Das war ein wichtiger Lernprozess. Ich war noch nie so gut unterwegs in meinem Berufsleben wie heute. Was ich gelernt und mir erkämpft habe, ist eine größere innere Unabhängigkeit. Ich würde behaupten, dass ich dadurch nicht weniger loyal, sondern wertvoller für das Unternehmen bin.

Was hat den Ausschlag dafür gegeben, dass Sie mit Ihrer Haltung im Unternehmen nun mehr anerkannt werden?

Mir hat geholfen, dass ich vor einigen Jahren angefangen habe, die Ergebnisse meiner Arbeit auf einer Siemens-internen Social-Media-Plattform zu publizieren. Ich hatte mehr als 1000 Follower, meine Arbeit wurde bei relevanten Akteuren im Unternehmen bekannt. Damit konnte ich wunderbar die Hierarchie überbrücken.


Kennt das „Tal des Todes“: der Siemensianer Thomas J. Dettling

War das Ihre Lebensversicherung?

Darum ging es nicht. Das war keine Absicherungsstrategie, sondern zunächst einfach der Spaß am Austausch und daran, nicht immer zurückgepfiffen zu werden. Was ich poste, hat immer mit dem Teilen von Wissen, von Erfahrung, von Lernprozessen zu tun. Das Echo war sehr gut. Eine Folge war, dass die unternehmensinternen Anfragen zu mir kamen, ich musste nicht mehr um Beratungsprojekte werben. Später habe ich auch externe Social-Media-Kanäle genutzt.

Wie viel Zeit investieren Sie für Ihre Social-Media-Aktivitäten?

Sicher zweieinhalb Stunden am Tag, alles in meiner Freizeit. Es lohnt sich. Ich habe beobachtet, dass sich das Topmanagement bis zum Vorstand auf Social Media viel offener äußert als in der offiziellen Unternehmenskommunikation. Ich kann diese Informationen nutzen. Es entstehen Dialoge jenseits der Befehlsketten. Meine direkten Vorgesetzten haben das am Anfang sicher auch mit Misstrauen beobachtet.

Befürchteten Sie Sanktionen?

Ich habe darüber nachgedacht, was ich tue, wenn ich deshalb sanktioniert werde. Notfalls hätte ich das öffentlich gemacht und einen letzten Post geschrieben: Ich muss das beenden, meine Vorgesetzten haben es mir untersagt. Es kann aber nicht sein, dass wir die Leute ermutigen, sich zu zeigen – und sie dann kleinhalten, wenn sie genau das machen. Der Vorstand will ausdrücklich eine Kultur der Selbstständigkeit, und das bedeutet auch, Risiken einzugehen und selbst zu entscheiden. Genau das habe ich gemacht. Wenn man dafür sanktioniert würde, wäre der Kulturwandel nur Kosmetik.

Können Sie Ihre persönlichen Erfahrungen für Ihre interne Beratertätigkeit nutzen?

Absolut. Was tust du, wenn du eigentlich eine ausgestreckte Hand brauchst, den offenen Dialog, die Unterstützung der Vorgesetzten, aber wenn genau das ausbleibt? Das muss man lernen: Es geht darum, die Kultur zu verändern. Ich erlebe, dass es dafür eine große Offenheit, ein echtes Interesse und bei vielen ein massives Bedürfnis nach größeren Freiräumen gibt.

In meinen Workshops sehe ich, wie Kollegen vor versammelter Mannschaft, in Anwesenheit ihrer Chefs, eine andere Führungskultur einfordern. Es geht viel mehr, als Leute glauben, die durch die Jahre in der Hierarchie geprägt und in ihrem Blick vielleicht etwas verengt sind. Gerade weil ich die relativ harten Strukturen von innen kenne, finde ich heute andere Modelle interessant, zum Beispiel solche, in denen die Mitarbeiter ihre Führungskräfte wählen.

Wir sind erwachsene Menschen und können erwarten, auch so behandelt zu werden. Ganz im Sinne von Georg Christoph Lichtenberg: „Das Neue kann man nur sehen, wenn man das Neue auch macht.“ Ich bin überzeugt, dass Unruhe und Irritationen, die das in Konzernen vielleicht auslöst, den Menschen und den Unternehmen guttun. ---