Der direkte Weg zum Kunden

Der Handel kann viel mehr, als er heute zeigt. Davon ist ein kleiner Kreis von Pionieren überzeugt, die in verschiedenen Ecken der Welt ein ungewöhnliches Konzept erproben. Verkaufen spielt dabei eine Nebenrolle.



Die Vaund-Gründer Michael Volland (rechts) und Christian Ladner


• Die Georgstraße ist eine der Haupteinkaufsstraßen von Hannover. Zwischen H&M und Snipes und gegenüber von Karstadt befindet sich in bester Lage ein Laden, der sofort auffällt, allein schon, weil er nicht zu den Ketten gehört, die man in jeder Einkaufsstraße jeder großen deutschen Stadt findet. Es gibt einen solchen Vaund-Laden bislang nur in Hannover. Trotzdem zieht er nicht nur die Aufmerksamkeit der Passanten auf sich. Auch die Fachwelt spricht über ihn, weil er für ein recht neues Konzepts steht. Eines, das mit klassischem Einzelhandel wenig gemeinsam hat: Es nennt sich Retail as a Service.

Im Innern fällt die Leere auf. Es gibt keine Regale, keine Warenfülle. Die Geschäftsführer Michael Volland und Christian Ladner haben eine halbe Million Euro investiert, damit ihr Laden mehr nach Galerie als nach Einzelhandel aussieht. Auf Edelstahl und dunklen Steinen werden Markenprodukte wie Kunstwerke inszeniert: ein Grasmähroboter von Stihl, Uhren von Alexander Shorokhoff, eine Kaffeemaschine von Melitta, ein Indoor-Gardening-Gerät von Bosch, ein Home-Trainer von Icaros, E-Motorräder von Cake, zwei Oldtimer-Porsche. Insgesamt 250 Produkte von 80 Herstellern auf 750 Quadratmetern. „Klassische Händler“, sagt Michael Volland, „würden auf einer Fläche wie dieser mindestens die zehnfache Zahl an Produkten unterbringen“. Genau das sei eines der Probleme des stationären Handels: die Überfülle und Unübersichtlichkeit.

Bei Retail as a Service wird der Ladenbetreiber zum Dienstleister. Seine Kunden sind weniger die Menschen, die bei ihm einkaufen, als die Hersteller, deren Produkte er ausstellt. Von ihnen kassiert er eine monatliche Gebühr, statt ihnen, wie herkömmlich, Waren zum Einkaufspreis abzunehmen. Die Rollen verändern sich in diesem Konzept, ebenso die Funktionen des Ladens.

Dort wird zwar weiterhin verkauft, aber mehr noch geht es ums Inszenieren, Beraten, Testen, Beobachten. Manchen Ex- perten zufolge weist Retail as a Service in die Zukunft des stationären Handels.

Auffällig ist, dass die Pioniere zumeist aus anderen Branchen kommen. Der Vaund-Gründer Volland war 18 Jahre lang Geschäftsführer einer IT-Firma, die Warenhäuser mit elektronischen Preisschildern und anderen digitalen Hilfsmitteln ausstattete. Er beobachtete, wie halbherzig viele Handelshäuser mit dem Thema Digitalisierung umgingen und wie ratlos sie waren angesichts der Konkurrenz durch den wachsenden E-Commerce. „Mir war klar, dass mir früher oder später die Kunden abhandenkommen würden“, sagt er. „Darum spielte ich mit dem Gedanken, die Seiten zu wechseln.“ Er war davon überzeugt, dass sich der stationäre Handel auf das besinnen muss, was er besser kann als der Onlinehandel. „Was mir fehlte, war ein Geschäftsmodell“, sagt Volland.

Das fand er, als er vor zwei Jahren in brand eins von B8ta las, einem Retail-as-a-Service-Pionier aus den USA, der selbstbewusst verkündete, dass es ihn nicht störe, wenn die Menschen sich in seinen Läden ausgiebig beraten lassen, den Einkauf dann aber bei einem anderen Händler oder direkt beim Hersteller online tätigen. Im Gegenteil: Das sei das Konzept (siehe auch brand eins 07/2018: „Anfassen erwünscht, Kaufen nicht nötig“).

Volland flog nach Kalifornien, schaute sich vor Ort die Läden an. Zurück in Deutschland, führte er Interviews mit rund 40 Markenherstellern und auch mit Christian Göke, dem scheidenden Geschäftsführer der Messe Berlin, der als Veranstalter der Internationalen Funkausstellung (IFA) Verbindung zu Herstellern elektronischer Konsumgüter aus aller Welt hat. In der Folge stieg die Messe als Investor bei Vollands Firma ein.

Große Auswahl, niedrige Preise – das seien die Stärken des E-Commerce, damit könne er keinen Menschen in den Laden locken, sagt Volland: „Wir bieten stattdessen Atmosphäre, empathische Berater und die Gelegenheit, alles auszuprobieren.“ Für simple Alltagswaren ergibt dieses Konzept keinen Sinn, bei Vaund findet man daher fast nur teure, erklärungsbedürftige Markenprodukte; manchmal auch Prototypen, die man hier dem Konsumenten-Urteil aussetzt, bevor sie in Serie produziert werden.

Viele Hersteller hätten gern einen größeren Teil des Ladens für sich, sagt Volland, aber das lehne er ab. Die Mischung ausgewählter Marken mache den Reiz aus; ebenso die häufig wechselnde Anordnung der Produkte im Laden. „Die Menschen sollen ja nicht nur einmal, sondern immer wieder kommen.“


Eindrücke aus ihrem Laden in Hannover

Im Moment ist nicht so viel los. „35 Prozent weniger als geplant“, sagt Volland. Erwartet hat er im Schnitt 800 bis 1000 Besucher am Tag.

Finanziell trifft ihn und seinen Partner die Krise noch nicht. Bezahlt werden sie von den Herstellern, mit denen sie Verträge über sechs bis zwölf Monate schließen. Je nach Größe der beanspruchten Fläche verlangen sie zwischen 480 und 3500 Euro im Monat. Volland sagt: „Wir sind ausgebucht.“

Retail as a Service ist ein Experiment, vorangetrieben von einem Dutzend Vorreitern in den USA, Asien und Europa. Der Beweis, dass man damit langfristig Gewinne erwirtschaften kann, steht noch aus. Immerhin stößt das Konzept auf Interesse von Investoren. Es ist einer der raren Versuche, den stationären Handel nicht nur ein bisschen an die digitale Welt anzupassen, sondern ihn ganz neu zu denken.

Am weitesten ist das Vaund-Vorbild B8ta. Das kalifornische Unternehmen, von ehemaligen Mitarbeitern der Google-Tochter Nest gegründet und 2019 mit frischem Risikokapital in Höhe von 50 Millionen Dollar ausgestattet, hat inzwischen 20 eigene Läden, 18 davon in den USA, einen in Dubai und einen in Tokio. Hatte es zunächst vor allem Tech-Produkte von Start-ups im Angebot, mischt B8ta mittlerweile auch in anderen Branchen mit. In Los Angeles hat das Unternehmen Ende 2019 unter dem Namen Forum ein Mode- und Lifestyle-Geschäft eröffnet. Zudem hat es ein Joint Venture mit Tru Kids Brands, dem Rechte-Inhaber der Marke Toys‘R’Us, ins Leben gerufen.

Die US-Spielwarenkette war mit ihren riesigen Warenhäusern im Herbst 2017 insolvent gegangen. Jetzt gibt es die ersten neuen Läden, sie sind viel kleiner und wirken doch größer, weil es darin Freiflächen gibt, auf denen Kinder das überschaubare Spielzeugsortiment ausprobieren können. Marken wie Lego, Nintendo oder Fisher-Price zahlen eine monatliche Miete, damit sie dort ihre neuen Produkte am Kunden testen und erlebbar machen können.

Auf eine besondere Atmosphäre setzen alle Anbieter von Retail as a Service. Auffälliger als B8ta und Vaund sind in dieser Hinsicht Showfields und Neighborhood Goods aus den USA (siehe Kasten nächste Seite) sowie Blaenk aus Köln.

Dort ist Martin Bressem einer von drei Geschäftsführern. Er kommt aus der Werbebranche, hat dann einige Jahre bei einer Beteiligungsfirma gearbeitet, die Start-ups aus dem Immobilienhandel mit Risikokapital versorgt. Später zog es ihn zu Brickspaces, einer Plattform für die Vermittlung von Pop-up-Store-Flächen. „Ich habe dort gemerkt, dass viele der Interessenten nicht nur einen Raum brauchten, sondern auch alles andere, was Einzelhandel erfordert, wie Konzeption, Ladenbau, Personal, Marketing, Technik.“ So sei er darauf gekommen, ein Gesamtpaket anzubieten.

2019 eröffnete dann in einer ehemaligen H&M-Filiale in der Düsseldorfer Innenstadt für fünf Monate der erste Blaenk-Laden. Darin gab es nicht nur Produkte aus den Segmenten Mode, Technik, Einrichtung und Gesundheit, sondern auch Yoga-Kurse, Gastronomie, eine Gaming-Zone und Raum für Co-working. Demnächst eröffnet Blaenk in Köln einen neuen Pop-up-Store. Er soll aussehen wie eine Stadtwohnung, in der, so Bressem, „Markenprodukte von bekannten Herstellern und Start-ups so natürlich in Wohnzimmer, Bad und Küche integriert werden wie beim Product-Placement in einem Film“. Die Platzierungsgebühr reiche je nach Fläche von 1000 bis 10 000 Euro pro Monat.

Die Leute sollen in dem mehrstöckigen Store Kaffee trinken und Probefahrten mit einem E-Board machen können. Sogar der Einbau eines Heimkinos wird erwogen – sofern Corona es zulässt.

Blaenk soll schnell wachsen, sagt Bressem. Gerade stehe eine Finanzierungsrunde bevor, mit Handelsketten wie Migros aus der Schweiz und Marks & Spencer aus Großbritannien als Investoren.

„Retail as a Service wird groß werden“, sagt Wolf Jochen Schulte-Hillen, ein Kenner der internationalen Handelsszene, der viele Marken bei der Expansion unterstützt hat. Die Anbieter könnten ihre Produkte so gezielt aufeinander abstimmen wie ein Koch seine Zutaten, sie könnten ohne Verkaufsdruck die Lebenswelt ihrer Zielgruppe abbilden und diese mithilfe von Events und Newslettern zu einer Fangemeinde machen. „Der Händler wird zum Mediator.“

Den größten Vorteil sieht er darin, dass das neue Handelskonzept ideal zum sogenannten Direct-to-Consumer-Trend passe. Mehr denn je seien Hersteller darauf angewiesen, eine unmittelbare Beziehung zu ihren Konsumenten aufzubauen.

Indem sie den klassischen Handel als Intermediär umgehen, vermeiden sie dessen Preisaufschläge und können ihre Produkte dem Kunden billiger anbieten. „Mindestens genauso wichtig ist, dass sie erfahren, wie sich ihre Kunden verhalten, inwiefern sich das Produkt verbessern lässt und was das optimale Preis-Leistungs-Verhältnis ist.“

B8ta, Vaund und Co. verstehen sich als Vermittler zwischen Hersteller und Konsumenten. Sie reichen daher nicht nur die Umsätze weiter, die sie mit dem Verkauf in ihren Läden machen, sondern auch ihr Wissen. Vaund beispielsweise protokolliert zu diesem Zweck alle Beratungsgespräche mit Besuchern des Ladens.

Vertreiben Hersteller ihre Waren nur über ihren Webshop, haben sie zwar noch direkteren Kundenkontakt – doch dafür fehlt ihnen die Sichtbarkeit, die ein Laden in der City bietet. Das ist der Grund dafür, dass sich zum Beispiel ein Hometrainer des Start-ups Icaros bei Vaund findet. Das Gerät benutzt man in Kombination mit einer Virtual-Reality-Brille, die beim Training das Gefühl vermittelt, durch andere Welten zu fliegen. Kein Produkt, das man mal so eben im Internet kauft. Johannes Scholl, einer der beiden Firmengründer, sagt: „Man begeistert sich dafür erst, wenn man es ausprobiert.“

Wären eigene Pop-up-Stores keine Alternative zu Vaund? „Viel zu aufwendig“, sagt Scholl. Er schätze gerade die Flexibilität von Retail as a Service. „Wir können uns im Winter für ein paar Monate in einen Store einmieten und im Sommer wieder rausgehen. Müsste man Verkaufsmitarbeiter anheuern, wäre das schwieriger.“

Auch große Unternehmen wie Melitta setzen zunehmend auf den direkten Kontakt zum Kunden. Susanne Brand, die Verantwortliche für neue Geschäftsentwicklung, sagt: „Wir haben im vergangenen Jahr mit Melitta Momentum eine Premium-Linie für Kaffeemaschinen eingeführt und sind sehr am Kunden-Feedback interessiert.“ Das komprimiert einzuholen sei der Grund für die Präsenz bei Vaund und Blaenk. Beide böten ein Umfeld, in dem die Kunden inspiriert würden, sich mit neuen Produkten auseinanderzusetzen.

Eigentlich sah der Plan vor, dass es be-reits einen zweiten Vaund-Laden gibt. In Hamburg. Die Fläche war gefunden, der Preis ausgehandelt. Doch dann kam Corona, und Michael Volland und sein Partner schreckten vor dem Risiko zurück.

Sie haben gerade noch einmal Geld eingesammelt, eine knappe Million Euro – von der Mittelständischen Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen und dem ehemaligen Mediamarkt-Saturn-Chef Wolfgang Kirsch. Für schnelles Wachstum ist das zu wenig. „Aber so weit sind wir auch noch nicht“, sagt Volland. Erst will er sich weitere Produktsegmente erschließen und die Technik für die Analyse des Kundenverhaltens verbessern.

Immerhin gibt es Vaund seit Anfang Oktober als Shop im Shop im Luxuskaufhaus Engelhorn in Mannheim. Und ab November auch im Modehaus Lengermann & Trieschmann in Osnabrück. In drei Jahren soll Vaund in den sieben wichtigsten deutschen Städten vertreten sein. Auf lange Sicht geht es ihm genauso wie Martin Bressem und den meisten anderen Anbietern von Retail as a Service aber um etwas anderes: Eigene Läden erfordern hohe Investitionen, ein skalierbares Geschäft lässt sich mit ihnen nicht machen. Sie dienen als Forschungsprojekt. Es gilt, das Kundenverhalten zu beobachten und dann zu analysieren: Was ist die optimale Produkt-Kombination? Was erreicht man mit Events? Münden sollen die gesammelten Daten in ein Modell, das zeigt, wie man als Händler seine Fläche bestmöglich monetarisiert.

„Am Ende“, sagt Michael Volland, „wollen wir unser Wissen verkaufen.“ ---

Weitere Anbieter

Neighborhood Goods
Bevor Matt Alexander in Plano, Texas, seinen ersten Laden eröffnete, hatte er als Lifestyle-Blogger Bekanntheit erlangt und unter dem Namen Unbranded in leer stehenden Gewerberäumen Pop-up-Events mit unbekannten Künstlern und Musikern aus Dallas veranstaltet. Vieles davon hat er in sein Retail-as-a-Service-Konzept übertragen. Er sieht sich als Kurator, der nur solche bekannten und unbekannten Marken aufnimmt, die er für die besten ihrer Kategorie hält und die eine Geschichte haben. Diese werden im Online-Blog oder bei Veranstaltungen im Laden erzählt. Matt Alexander will Community schaffen, daher lässt er auch Künstler und Gastronomen, die wegen Corona starke Einbußen haben, bei sich auftreten beziehungsweise kochen. Und erzählt dabei ihre Geschichte. Inzwischen hat er drei Läden, zwei in Texas, einen in New York. Er hat knapp 30 Millionen Dollar Risikokapital eingesammelt, damit sein Geschäft mit einer neuen Art Warenhaus weiter expandieren kann.

Showfields
In einem historischen Gebäude mit 13.000 Quadratmetern Fläche auf fünf Stockwerken in dem New Yorker Stadtteil Noho betreibt der 2012 nach Amerika ausgewanderte Israeli Tal Zvi Nathanel sein Geschäft. Er nennt es „den interessantesten Laden der Welt“. Unter allen Angeboten ist es zumindest das, welches am meisten Spektakel bietet. Nathanel ist überzeugt davon, dass stationärer Handel ein Erlebnis sein muss. Daher gibt es in dem Kaufhaus nicht nur immer neue schrille Pop-up-Stores, in dem die Kunden Produkte ausprobieren können, sondern auch Räume nur für Kunst sowie ausgefallene Live-Performances. Im nächsten Jahr will Nathanel, der 2019 neun Millionen Dollar Risikokapital ein- gesammelt hat, drei weitere Kaufhäuser eröffnen.

Der Handel ist das Lebenselixier unserer Wirtschaft. Ohne ihn geht wenig bis nichts. Werden wir nach Corona also wieder fleißig konsumieren? Wird alles wie zuvor? Was passiert mit einer Konsumgesellschaft ohne Konsum? Diesen Fragen gehen wir in diesem Heft nach.

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