Problemlösungen und Lösungsprobleme

brand eins: Frau Muster, einer der beiden Vorstandssprecher von SAP, Christian Klein, sagte neulich in einem Interview, was seine Firma jetzt brauche, seien Kundenorientierung, Innovation und Agilität. Der Interviewer hat nicht nachgefragt, was Klein damit meint – wieso sind diese Begriffe so selbstverständlich geworden?

Judith Muster: Wahrscheinlich könnte es sich kein Dax-Vorstand leisten, das Gegenteil zu fordern: keine Kundenorientierung, keine Innovation, keine Agilität. Begründungspflichtig ist nicht das Bekenntnis zu Agilität, sondern die Ablehnung. Man kann sich trefflich darüber streiten, ob das mehr ist als eine Managementmode. Interessanter ist die Frage nach den realen Organisations-Schmerzen, die hinter dem Ruf nach Agilität stehen.

Welche könnten das sein?

Bei einem westeuropäischen Technikkonzern, den wir untersucht haben, wollte man auf eine Radikal-Restrukturierung hinaus. Das Ausrufen von Agilität diente als Hebel: Anders hätte man die vorhandenen Strukturen nicht auflösen können. Ein Ziel war, die heimlichen Herrscher in den Bereichen und Abteilungen mit ihren über viele Jahre verfestigten Privilegien zu entmachten.

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Das hat wenig mit der üblichen Begründung zu tun, Unternehmen müssten schneller und beweglicher werden.

Nein, das war eine Reaktion auf gewachsene Organisationsprobleme. Ein anderer Fall war ein Medizintechnik-Unternehmen, das wir untersucht haben. Der Führung war anfangs gar nicht klar, was Agilität bedeutet. Sie haben den Veränderungsprozess benutzt, um produktive Unruhe herzustellen. Das Unternehmen verkauft 2000 Produkte in 27 Ländern. Jedes dieser Länder hat andere rechtliche Anforderungen, viele Kunden haben individuelle Wünsche. Ziel war es, den Vertrieb und das Kundenmanagement zu modernisieren und zu digitalisieren.

Und wie ist das gelungen?

Zumindest wurde klar: So kann es nicht weitergehen. Das Ausrufen eines neuen, in diesem Fall agilen Zeitalters hat ja auch den Zweck, dass man das Alte nicht schlechtmachen muss. Man kann durch die Dramatisierung des Neuen die Botschaft verbreiten, dass sich etwas ändern muss. Das ist dem Unternehmen mithilfe des Labels Agilität gelungen.

Welche Effekte gibt es jenseits der Rhetorik?

Wenn man außerhalb der formalen Organisation – etwa in einem Innovation Lab – mit agilen Projekten arbeitet, kann das die bürokratischen Strukturen schützen. Der Veränderungsbedarf wird an eine besondere Einheit delegiert, an der Kernorganisation ändert sich nichts. Ein anderes Muster sieht man derzeit öfter, wenn Personalabteilungen das Thema benutzen, um innerhalb des Konzerns Einfluss oder zumindest Deutungshoheit zu gewinnen. Einerseits haben sie keine wirkliche Macht, andererseits müssen sie behaupten, sie wüssten, was die Organisation braucht. Also agilisieren sie zumindest ihre eigene Abteilung, um zu demonstrieren, dass sie wissen, wie es geht. Oft bleibt der Prozess an dieser Stelle auch schon stehen.

Die Probleme der Unternehmen und die Lösungen sind so unterschiedlich, dass man sich fragen kann, weshalb das alles unter dem Schlagwort Agilität zusammengefasst wird – auch wenn damit oft nur so etwas wie eine halbwegs flexible Arbeitsorganisation und größere Elastizität gemeint ist.

Helfen solche Buzzwords nicht vor allem Beratern, die damit verunsicherte Kunden gewinnen?

Auf jeden Fall. Der Trick ist, die Konzepte gegen Kritik zu immunisieren: Geht etwas schief, ist die Umsetzung schuld, nicht das Konzept. Da sind die Berater aber meist schon wieder weg.

Ebbt der Agilitäts-Trend schon wieder ab?

Nein, ich kenne viele große Konzerne, die gerade dabei sind, entsprechende Modelle einzuführen. Aber inzwischen erkennt man zumindest, dass die Kompaktlösungen mit ihren Heilsversprechen nicht funktionieren.

Also alles nur Aktionismus?

Nicht unbedingt. Der Ruf nach Agilität funktioniert im ersten Schritt wie ein Symptom, das ein Problem signalisiert. Im zweiten Schritt dient dieser Appell als Türöffner für Veränderungen. Was man dann konkret macht, muss mit den gängigen Agilitätskonzepten nicht viel zu tun haben. Viel wichtiger ist es, die eigentlichen Probleme zu verstehen. Dank der Agilitäts-Rhetorik kann die Organisation behaupten, sie hätte die eigenen Pathologien erst jetzt – dank der neuen Methode – erkennen können, nach dem Motto: Wir sind gar keine bürokratischen Besitzstandswahrer, wir konnten nicht wissen, dass es auch anders geht. Systemtheoretisch gesprochen: Man erzeugt im System Irritationen, ohne es im Kern infrage zu stellen.

Gibt es in den Konzernen einen klaren Trend weg von Bürokratie und formaler Hierarchie?

Das ist eher eine Pendelbewegung: von der Entbürokratisierung zur Verbürokratisierung und zurück. Mehr Arbeitsteilung – weniger Arbeitsteilung, Insourcing – Outsourcing, Zentralisierung – Dezentralisierung, das sind Wellenbewegungen, keine linearen Entwicklungen. Innerhalb eines Konzerns, sogar innerhalb einzelner Abteilungen kann auch beides parallel geschehen, mehr Verregelung und weniger Verregelung. Agilitäts-Initiativen werden von einzelnen Vorständen vorangetrieben, gleichzeitig werden im Unternehmen Initiativen gestartet, die in anderen Bereichen massive Verregelungsprozesse nach sich ziehen. Das muss nicht zwangsläufig miteinander kollidieren. Aber jede Innovation hat Nebenwirkungen. Das sieht man gut bei der Digitalisierung: Sie soll Prozesse beschleunigen, transparenter und weniger bürokratisch machen. Gleichzeitig führt sie zu mehr Dokumentation, zu mehr Formalität.

Wo liegen die Risiken?

Wenn man bei der Einführung agiler Methoden zu starke Heilserwartungen weckt und alle Mitarbeiter darauf einschwört, feierlich alle Organigramme verbrennt oder Bürowände einreißt, hat man ein Problem, wenn die Versprechen nicht aufgehen. Oft werden Schwierigkeiten auf die Implementierung geschoben: Die Idee war gut, nur bei der Umsetzung hakt es. Man macht die Mitarbeiter für die Probleme verantwortlich, die mit der neuen Arbeitsorganisation einhergehen. Und das, nachdem man von ihnen verlangt hat, bedingungslos an die neuen Formen der Arbeitsorganisation zu glauben oder zumindest so zu tun.

Das ist weder fair, noch bringt es die Firma voran, oder?

Schwierig wird es immer, wenn man Methoden moralisch auflädt. Agilität wird als Selbstzweck missverstanden, obwohl eine Methode eigentlich nur Mittel zum Zweck sein sollte. Dann sucht man die Schuld bei anderen: Das Mindset der Leute stimmt halt nicht. „Sei selbstständig“ oder „Bring dich ein“ sind dann die typischen Imperative. Eine der beliebten Floskeln lautet: „Einfach mal machen.“ Das ist eigentlich eine Unverschämtheit. Denn wer sich darauf einlässt, ohne sich abzusichern, muss damit rechnen, von der Organisation, die von ihm verlangt hat, einfach mal zu machen, abgestraft zu werden, wenn etwas schiefgeht.

Das ist übergriffig.

Vor allem, wenn unter dem Label Agilität an die persönliche Einstellung der Mitarbeiter appelliert wird. Eigentlich geht das die Organisation nichts an, solange die Leute ihre Aufgabe erfüllen. Aber um auch persönliche Überzeugungen in den Dienst der Organisation zu stellen, wird mit Moralisierung gearbeitet. Unter dem Leitbild der „Purpose Driven Organization“ werden explizit Ressourcen wie Sinn und Identifiktion eingefordert. Das sind relative normale Vorgänge in postbürokratischen Organisationen. Aber die Organisationen brauchen immer neue Konzepte, um diese Identifikation einzufordern. Das ist schon deshalb notwendig, weil die Mitarbeiter lernen, sich solchen übergriffigen Forderungen zu entziehen. Eines dieser neuen Konzepte ist Agilität.

Sehen Sie eine Entwicklung hin zur stärkeren Vereinnahmung von Angestellten?

Auch hier gibt es Wellenbewegungen: Es wird stärker auf die Person gesetzt, und wenn das zu weit geht oder sich erschöpft hat, werden die Strukturen wieder wichtiger. Und umgekehrt. Eigentlich müssten sich Personalabteilungen vor die Mitarbeiter stellen und sie vor Zumutungen etwa im Namen der Agilität schützen. Stattdessen treiben sie solche Konzepte voran. Menschen sind keine vollständig verfügbare Ressource, sie stellen der Organisation nur ihre Kompetenz und ihre Arbeitszeit zur Verfügung. Manche Personalabteilungen meinen, sie täten den Mitarbeitern etwas Gutes, wenn sie an deren Mindset arbeiten. In Wirklichkeit sind das Zumutungen.

Hilft da der kühle Blick der Organisationssoziologin?

Er schützt davor, für auftretende Probleme vorschnell Personen haftbar zu machen. Das ist im Interesse der Organisation wie der Menschen, die in ihr arbeiten. Es ist geradezu die Aufgabe der Organisationssoziologie, sich nicht für Menschen, sondern ausschließlich für Funktionen zu interessieren.

Aber in Unternehmen arbeiten nun mal Menschen.

Sie sind dort aber nicht mit all ihren Eigenschaften, sondern in ihren Rollen gefragt. Es ist eine große Leistung der bürokratischen Organisation, dass sie personenunabhängig funktioniert. Ich muss nicht wissen, was der Sachbearbeiter im Finanzamt in seiner Freizeit macht und welche Partei er wählt. Und er muss meinen Steuerbescheid unabhängig davon bearbeiten, ob ich ihm sympathisch bin oder welche Hautfarbe ich habe. Auch der Vorgesetzte des Sachbearbeiters darf in seine Leistungsbewertung nicht die sexuelle Orientierung, die Ernährungsgewohnheiten oder die Religionszugehörigkeit dieses Menschen einbeziehen. Diese Errungenschaften werden in agilen, postbürokratischen Organisationen infrage gestellt.

Ist es nicht einfach so, dass mit neuen Freiheiten in der Arbeitswelt neue Probleme entstehen?

Freiheit ist immer relativ. So kann der Verzicht auf Bürokratie Entscheidungen erschweren und zu falscher Rücksichtnahme führen. Viele agile Modelle haben Regelungslücken, die Interpretationsmöglichkeiten der Beteiligten werden damit größer. Das ist gewollt und kann produktiv sein, es kann die Einzelnen aber auch überfordern. Individueller Freiraum kann auch Freiraum für Machtmissbrauch bedeuten.

Kennen Sie Unternehmen, in denen das Verhältnis von Freiheit und Kontrolle perfekt austariert ist?

Es gibt kein perfektes Organisieren. Jede Problemlösung führt zu Lösungsproblemen, um Niklas Luhmann zu zitieren. Aber es gibt Firmen, die schon lange postbürokratisch arbeiten und damit reflektiert umgehen. Ein Beispiel ist der Softwareentwickler MaibornWolff, rund 500 Mitarbeiter, der sich vor acht Jahren neu organisiert hat, also lange vor dem Hype um Agilität. Vielleicht nutzen die Verantwortlichen dort das Instrument auch deshalb nüchtern. Zum Beispiel gehen sie sehr offen damit um, dass der Verzicht auf formale Führungsinstrumente die Arbeit von Führungskräften anstrengender macht.

Welcher Preis ist sonst noch zu zahlen?

Man kann Dinge nicht einfach anordnen. Wer Mitarbeitern etwa erlaubt, über ihre Zeit frei zu verfügen und einen bestimmten Teil ihrer Arbeitszeit für eigene Projekte aufzuwenden, muss das auch bei hoher Auslastung der Firma akzeptieren. Man verzichtet auf Verhandlungsmasse und den in vielen Organisationen üblichen Tauschhandel. Das muss die Führungskraft aushalten, wenn es insgesamt der Produktivität nützt. Wichtig ist, nicht so zu tun, als müsste alles problemlos laufen.

Wie gelingt das?

Sie verzichten auf die Illusion einer Lösung für alles und setzen stattdessen auf ein Konzept, das man als heterogene Selbstorganisation beschreiben könnte. Ein Bereich kann komplett selbstständig arbeiten, ein anderer braucht vielleicht eine starke Hierarchie. Das ist ein pragmatischer Ansatz. Ich rate Unternehmen immer, sich vor der Identifikation mit einer bestimmten Methode zu schützen. Man sollte solche Methoden und ihre Folgeprobleme nüchtern betrachten. Gutes Organisieren bedeutet, an sehr konkreten Problemen zu arbeiten. ---

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