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Licht aus, Licht an?

Alle dachten, jetzt läuft’s. Dann kam 2018. Wie Osram in die Krise geriet und nun versucht, wieder rauszukommen.




Alte und neue Osram-Welt im Werk in Berlin-Spandau: die Produktion von Xenon-Lichtern und von intelligenter Leuchtbekleidung (oben)

• Eigentlich sollte Osram es geschafft haben. Seit der Trennung von der Konzernmutter Siemens und dem Börsengang vor fünf Jahren kamen von dem Münchener Lichtspezialisten gute Nachrichten. Die Firma hatte sich vom margenschwachen Endkundengeschäft verabschiedet und schrumpfende Sparten wie das traditionelle Business mit Glühbirnen, Neonröhren und Energiesparlampen ausgegliedert und verkauft. „Licht an, Licht aus – das ist vorbei“, hatte der Vorstandsvorsitzende Olaf Berlien angekündigt und den Wandel zum Anbieter von Hightech eingeleitet, dank der „wir künftig nicht nur besser sehen, sondern auch besser kommunizieren, uns fortbewegen, arbeiten und leben werden“. Zunehmende Gewinne ließen den Aktienkurs ansteigen und hielten die Aktionäre bei Laune.

Doch dann kam 2018. Zweimal kurz hintereinander, im Mai und im Juni, verschreckte das Unternehmen Investoren mit einer Gewinnwarnung.

„Chaos bei Osram“, titelte ein Finanzportal. Auch die Anfang November vorgelegten Geschäftszahlen gerieten enttäuschend, der Konzerngewinn war nahezu halbiert. Die als Reaktion eilig hervorgezauberte neue Unternehmensstruktur überzeugte die Anleger ebenfalls nicht: Dem zuvor stark forcierten Geschäft mit der Autoindustrie sollte weniger Bedeutung zugemessen werden. Zuletzt war der Konzern so billig, dass er ins Visier von Finanzinvestoren geriet.

Plötzlich wurde klar: Das Unternehmen, das auf eine mehr als hundertjährige Geschichte zurückblickt, steht erst am Anfang eines langen Transformationsprozesses, von dem noch niemand weiß, wohin er führt. Unwägbarkeiten, Widrigkeiten und Gefahren begegneten Osram von Anfang an. Aber das Unternehmen reagiert darauf. Ein Blick zurück – und nach vorn.

Die Investoren

Seinen wohl größten Fehler machte Olaf Berlien gleich im ersten Jahr als Vorstandsvorsitzender. Beim Vorstellen der Jahresbilanz im November 2015 verkündete er en passant die Pläne von Osram, eine neue LED-Fabrik in Malaysia zu bauen. Den Anlegern war das eine Milliarde Euro teure Vorhaben viel zu riskant – der Aktienkurs rauschte binnen Minuten in die Tiefe, verlor fast ein Drittel seines Wertes und benötigte ein knappes Jahr, um sich wieder zu stabilisieren.

Gut zwei Jahre nach dem Börsengang hatte Osram somit zum ersten Mal den Zorn der Investoren zu spüren bekommen. Und damit nicht genug: Die ehemalige Konzernmutter Siemens, die damals noch 17,5 Prozent der Osram-Aktien hielt, verlor durch den Kurssturz – wenn auch nur vorübergehend – mehrere hundert Millionen Euro. Joe Kaeser, der Siemens-Chef, sann auf Rache. Den richtigen Zeitpunkt dafür sah er auf der nächsten Hauptversammlung im Februar 2016 gekommen. Auf offener Bühne entzog Kaeser dem Osram-Vorstand das Vertrauen und verweigerte mit den Siemens-Stimmen dessen Entlastung. Zwar ohne Erfolg, dennoch ein beispielloser Affront.

Siemens hatte es mit der Trennung von Osram gar nicht schnell genug gehen können. Die Firma passte – genau wie das Mobilfunkgeschäft und die Chiptochter Infineon – nicht mehr zur neuen Strategie. Der Fokus sollte nun auf Energie, smarter Infrastruktur und digitaler Industrie liegen, Osram fristete nur noch ein trostloses Randdasein. Das Gros der Mitarbeiter war daher für eine Abspaltung.

Heute hat das Münchener Unternehmen keine Konzernmutter mehr, die es mitschleppt, wenn es mal nicht so gut läuft. Es bekommt jede Abweichung vom Kalkül der Investoren gnadenlos zu spüren. Nach den Gewinnwarnungen 2018 rauschte die Aktie in den Keller, vom Allzeithoch von 79,42 Euro Anfang Januar auf unter 30 Euro. Seit Ende September dümpelt das Osram-Papier zwischen 30 und 40 Euro und gehörte zu den größten Verlierern des vergangenen Jahres. Im MDax war die Firma Ende November zudem der mit Abstand größte Wertvernichter. Ein so niedriger Aktienkurs zieht Investoren an. Übernahmegerüchte ließen den Marktwert gerade wieder um 20 Prozent steigen. Anfang Dezember war Osram rund vier Milliarden Euro wert.

Der Weltmarkt

Osram ist ein globaler Konzern mit Produktionsstätten in Deutschland, Italien, der Slowakei, Bulgarien, China, Malaysia, Mexiko und den USA. Knapp 84 Prozent seines Umsatzes von 4,1 Milliarden Euro erwirtschaftet das Unternehmen außerhalb von Deutschland. Fast drei Viertel der 27 400 Mitarbeiter arbeiten im Ausland, vor allem in Asien. Und die Kunden – Autohersteller, Smartphone-Produzenten und Bauherren von Bürogebäuden, Fabriken, Hotels, Shopping Malls und Kliniken – sind über die ganze Welt verstreut.

Donald Trumps wirtschaftspolitische Maxime „America First!“, der Brexit, die Straf- und Vergeltungszölle zwischen den USA und China, die Wirtschaftskrise in der Türkei, die fragile Finanzlage Italiens – all diese Entwicklungen treffen auch Osram. „Wenn meine Kunden wie zum Beispiel Daimler ein Problem bekommen, ihre Fahrzeuge von den USA nach China zu verkaufen und umgekehrt, dann bin ich doch immer mit von der Partie“, erklärt Olaf Berlien. „Es ist alles weniger vorhersehbar als vor einem Jahr.“

In der Glasproduktion in Berlin-Spandau

Das Auto

Die Autobeleuchtung war in den vergangenen Jahren das Rückgrat des Geschäfts – von der Halogenlampe, dem Xenon-Licht bis hin zu modernen LED-Leuchten. Die dafür benötigten LED-Chips und Laser-Dioden werden vor allem in den Halbleiterfabriken in Regensburg und Malaysia hergestellt. Und dort ist das schwächelnde Autogeschäft seit Mitte 2018 deutlich zu spüren. Aufträge für Scheinwerfer und Ausrüstungen für Fahrer-assistenzsysteme wurden mehrfach verschoben, auch die amerikanischen Strafzölle für die deutschen Autohersteller, die Osram allesamt beliefert, sind noch nicht vom Tisch.

Von der geplanten Verschrottung älterer Dieselfahrzeuge wäre Osram ebenfalls betroffen. Viele der Autos haben Xenon-Lampen aus dem Werk in Berlin-Spandau. Verschwinden sie, braucht es weniger Ersatzteile – das würde die Probleme des ohnehin schon um seine Zukunft kämpfenden Standorts verschärfen.


Schulung von Technikern an einer neuen Anlage im Reinraum bei Osram

Das Zwiebel-Prinzip

Osrams Reaktion auf die Unwägbarkeiten der Autoindustrie: Der Anteil dieses Bereichs am Konzerngeschäft soll in den kommenden Jahren reduziert werden, von derzeit etwa der Hälfte auf ein Drittel. Auch wenn der Technologievorstand Stefan Kampmann das Geschäft ein Jahr zuvor noch mit dem Argument verteidigt hatte, dass die „längeren Produktzyklen der Autobranche längerfristig planbare Einnahmen“ bedeuten.

Wieso das so ist, erklärt Wolfgang Lex, Leiter der Automotive-Sparte im Regensburger Osram-Werk, am Beispiel des LED-Lichts: Mitte der Neunzigerjahre gelangte es ins Auto, zuerst ins Wageninnere, etwa als Armaturenbrett-Beleuchtung. „Dann kam alle paar Jahre eine neue Anwendung hinzu: Rückleuchte, Bremsleuchte, Blinker, Standlicht, Abblendlicht, Fernlicht.“ Jetzt hat Osram intelligente Scheinwerfer mitentwickelt: Sie analysieren die Fahr- und Wetterbedingungen, berücksichtigen jede Kurve und blenden keine entgegenkommenden Fahrer mehr. Während die „alten“ LED-Geschäfte weiterlaufen und für Umsatz sorgen, wird die jeweils neue Anwendung „wie eine zusätzliche Schicht einer Zwiebelschale obendrauf gesetzt“.

Allerdings verändert sich jede einzelne Schalenschicht im Laufe der Zeit. 2008 beispielsweise präsentierte Audi sein Flaggschiff A8 erstmals mit LED-Vollscheinwerfern. Lex sagt: „Es wurden sehr viele LED benötigt, um Licht zu erzeugen. Heute holen wir mit weniger LED viel mehr Helligkeit heraus und können weitaus kostengünstiger produzieren. Damit wird die Technologie jetzt auch für die Mittelklasse interessant.“ Das ist das Prinzip: erst mit viel Aufwand etwas Neues entwickeln, dann rein in den Massenmarkt. Als Nächstes sollen LED die Halogenscheinwerfer ersetzen, die noch in 70 Prozent aller Neuwagen verbaut werden. Keine guten Aussichten für das Herbrechtinger Osram-Werk, wo eben diese produziert werden.

Dass Elektromobilität und autonomes Fahren wichtiger werden, nützt Osram dagegen. Fast alle Elektroautos haben LED-Scheinwerfer; für das autonome Fahren sind Chips nötig, die die Umgebung mit einem Laserstrahl abtasten können, um Abstände zu messen sowie Personen und Fahrzeuge zu erkennen. Osram zählt dabei nach eigenen Angaben zu den weltweit führenden Anbietern. Außerdem ist die Firma ja schon im Geschäft: Sie stattet viele Autohersteller bereits mit Sensorik für ihre Assistenzsysteme aus.

Last man standing

Im Berliner Osram-Werk an der Spandauer Nonnendammallee haben die Mitarbeiter Angst, dass die Welt sich zu schnell verändern könnte. Sie erleben seit ein paar Jahren, was passiert, wenn ein Millionen-Seller in die Jahre kommt. Das Xenon-Autolicht, Anfang der Neunziger entwickelt, war einmal eine Verheißung. Eine Premium-Lichtquelle für Autos, die heller und weiter leuchtete als herkömmliche Halogenlampen. Die Technik war aber auch teurer und wurde meist mit Aufpreis angeboten. Zu Hochzeiten arbeiteten hier bis zu 250 Leute, geblieben sind 140. Kaum ein Autohersteller stattet seine Fahrzeuge noch mit Xenon-Licht aus, noch zwei, drei Jahre, dann bleibt nur noch der Ersatzteilmarkt. „Sagen Sie doch mal bitte was zu Xenon“, wurde Olaf Berlien jüngst auf einer Analystenkonferenz gebeten. „Ich habe den Eindruck, das Geschäft stirbt sehr viel schneller, als Sie uns das vor zwei Jahren erzählt haben.“

Beim Kampf um den verschwindenden Markt will Osram am Ende der Schlacht als Einziger noch aufrecht stehen. „Die letzte auf der Welt gefertigte Xenon-Lampe soll aus dieser Fabrik kommen“, sagt Thomas Wetzel, der Betriebsratsvorsitzende des Berliner Werks, „weil wir es besser können als alle anderen.“ Vor wenigen Jahren, als sich das Ende der Xenon-Ära abzeichnete, investierte das Unternehmen noch einmal zehn Millionen Euro in neue Maschinen, um die Produktionskosten zu senken. Roboterkarren kurven nun durch die Halle und bestücken die Maschinen, die Mitarbeiter bekommen ihre Arbeitsaufträge von den Maschinen aufs Handy und können sich so um mehrere Stationen gleichzeitig kümmern. Das ist Industrie 4.0 – in einer todgeweihten Produktion.


Sie wollen, dass die Lichter anbleiben (von links): Abteilungsleiter Andreas Ponnier, Werksleiter Uwe Rebafka und Betriebsratsvorsitzender Thomas Wetzel

Die Mitarbeiter

Die ständigen Forderungen des Vorstands nach Agilität, Schnelligkeit und Start-up-Mentalität mögen in einem prosperierenden Werk wie Regensburg gut ankommen – in einer Fabrik wie in Berlin, deren gesamte Belegschaft innerhalb von zehn Jahren von 2400 auf 700 Mitarbeiter geschrumpft ist, klingen sie befremdlich. Der Betriebsratsvorsitzende Thomas Wetzel, seit 38 Jahren im Werk, sagt: „Es geht darum, in einigen Bereichen das Sterben so lange wie möglich hinauszuzögern – um Zeit zu gewinnen, die wir für die neuen Ideen brauchen.“ Der Glaube an die Zukunft und damit die Motivation seien aber bei vielen schon verloren gegangen. „Vor einigen Jahren, als der massive Personalabbau war und man den Leuten gesagt hat: ‚Man braucht eure Lampen nicht mehr‘, da waren die Mitarbeiter so frustriert, dass man ihnen auf Betriebsversammlungen die größten Hiobsbotschaften verkünden konnte, und sie haben nicht mal eine Frage gestellt. Sie haben sich einfach der Situation ergeben.“ Aber sie wissen ja auch nicht mehr, wofür Osram noch steht. Die Lampen aus dem Baumarkt etwa, auf denen der Name Osram prangt, kommen von ehemaligen Kollegen, deren Produktion zuerst ausgegliedert und dann unter dem Namen Ledvance an ein chinesisches Konsortium verkauft wurde. Wie soll man das jemandem in einer Kneipe erklären?

Die Zukunft

In einer Ecke der großen Halle, in der noch Xenon-Lampen produziert werden, arbeiten 50 Osram-Mitarbeiter am Autolicht der Zukunft. μLarp heißt das in einigen Jaguar-Land-Rover-Modellen eingesetzte Laserfernlicht, das bis zu 600 Meter reicht, doppelt so weit wie herkömmliches Fernlicht. Produktion und Montage der Laserdioden erledigen überwiegend Maschinen. „Bei dem Ineinanderfügen der Bauteile sind die Toleranzen minimal“, sagt der Abteilungsleiter Andreas Ponnier, „da sind wir im Bereich des Hundertstels eines menschlichen Haares, und das auch noch dreidimensional. Das schafft niemand von Hand.“

Während die Halogenlampe seit 36 Jahren praktisch unverändert gebaut wird, leben Neuerfindungen für Automobile nur kurz. „Maximal fünf, sechs Jahre, dann ist Feierabend.“ Weil die Autohersteller ihren Modellen in immer kürzeren Abständen Facelifts verpassen, verkürzen sich auch die Produktlebenszyklen. „So ein Modell verkauft sich drei Jahre“, sagt Ponnier. „Nach zwei Jahren ist das Maximum erreicht, danach fallen die Stückzahlen schon wieder ab.“

In anderen für Osram relevanten Produktsegmenten sind die Zeiträume noch viel kürzer. Smartphone-Hersteller, die ständig neue Modelle auf den Markt werfen, haben beispielsweise für eine Anwendung, um das Gerät zu sperren, maximal ein Jahr Verwendung. Das erhöht den Druck auf die Zulieferer. Neue Produkte müssen in sechs bis zwölf Monaten entwickelt und sofort lieferbar sein, in Stückzahlen von Hunderten Millionen, nicht wie beim Auto, wo erst mal ein paar Hundert Vorserienfahrzeuge ausgerüstet werden. „Und wenn Sie da nicht liefern können“, sagt der Technologievorstand Stefan Kampmann, „bestellt der gar nichts mehr bei Ihnen, weil er immer zwei oder drei andere Lieferanten in der Hinterhand hat.“

Die neuen Projekte

Derzeit vergeht kaum eine Woche ohne eine Innovationsmeldung von Osram. Das Unternehmen will mit LED-Licht Ernten verbessern, mit „neuer Automobilbeleuchtung die Verkehrssicherheit revolutionieren“, mit speziellen Lichtatmosphären in Büros und Fabriken Motivation, Kreativität und Produktivität steigern und in einem Projekt erforschen, wie LED-Licht Salat und Gemüse in Raumschiffen gedeihen lässt. Das Management hofft auf Zukunftsmärkte mit Wachstumspotenzial. Man denke nur an gewöhnliche Lichtquellen im Internet der Dinge, sagt Stefan Kampmann: „Es gibt weltweit mehr als 300 Millionen Straßenleuchten und ein Vielfaches an Lichtquellen in Innenräumen. Wenn die alle mit Sensoren versehen werden, können wir die intelligente Navigation zum nächsten freien Parkplatz oder zum richtigen Konferenzraum liefern.“

Aber niemand weiß, ob aus diesen Ideen auch profitable Geschäfte werden. „Es sind Themen, die viel Potenzial haben, aber auch mit großer Unsicherheit behaftet sind“, sagt Thomas Wetzel aus dem Berliner Werk, wo derzeit Osrams Denkfabrik für Techniken rund ums autonome Fahren eingerichtet wird. „Es gibt weltweit 300 oder 400 Firmen, die an dem Thema arbeiten. Wir sind zwar vorn mit dabei, aber keiner kann heute sicher sagen, ob Osram damit mal Geld verdient.“ Die ersten zehn Mitarbeiter fürs Kompetenzzentrum autonomes Fahren sind jedenfalls schon eingestellt.

Vielleicht wird auch das Projekt „Textile Beleuchtung“ ein Erfolg. Osram rüstet seit Kurzem Arbeitsschutzwesten und -jacken des Sicherheitskleidungsherstellers Uvex und Scout-Schulranzen mit LED-Komponenten aus. „Wenn die Stückzahlen hochgehen, könnten das mal 20 bis 25 Leute werden“, hofft Uwe Rebafka, der Berliner Werksleiter, „aber dann werden die Lohnkosten ein Thema, und ein Werk in China wird vermutlich die Produktion übernehmen. Wir brauchen dann die nächste Idee für das nächste Produkt.“

Auf den Geschäftsfeldern der Zukunft hat Osram neue Konkurrenten. Zu Glühlampenzeiten waren es zwei: Philips und General Electric. Jetzt sind es sowohl Konzerne wie Google als auch Start-ups. Wie fast alle großen Unternehmen sucht auch Osram gezielt nach Partnern in der Gründerszene – in der Hoffnung, von deren Schwung zu profitieren. Im Juli 2017 beteiligte sich das Unternehmen mit 25,1 Prozent an LeddarTech, einem kanadischen Spezialisten, dessen Technik die Umgebung durch eine Kombination aus Laser und Radar erfasst. So stärkte es die Kompetenz beim Thema autonomes Fahren. Außerdem holte die Firma BärDrones ins Berliner Werk. Das Start-up entwickelt Drohnen, die mit Lichtern von Osram ausgestattet werden. Sie sollen etwa bei Autobahnunglücken über der Unfallstelle schweben und diese für Rettungsdienst, Polizei und Feuerwehr auch nachts hell ausleuchten.

Mit dem Münchener Company Builder Mantro entwickelte der Konzern zudem das Arbeitsplatz-Managementsystem „Visn“: Sensoren erfassen, wie viele Menschen sich in welchen Räumen aufhalten, so kann beispielsweise in Echtzeit erkannt werden, welche Räume frei wären für ein spontanes Meeting. Das Mantro-Team hat auch dazu beigetragen, dass die Innovationsabteilung des Konzerns neu organisiert wurde. Sie agiert jetzt nach dem Vorbild von Start-ups.

Aus einer zentralen Forschung mit 400 Einzelprojekten wurden neun Schwerpunktprogramme, die nicht mehr wie früher ausschließlich an technischen Feinheiten tüfteln, sondern auch Geschäftsmodelle und Kundenzugänge entwickeln. „Das war lustig mit den Ingenieuren“, sagt Manfred Tropper, der Mantro-Gründer. „Ein technisches Produkt zu verkaufen, das noch gar nicht fertig entwickelt ist.“ Dass Innovation nicht mehr nur Technik, sondern auch Kundennutzen bedeutet, daran habe man sich bei Osram erst mal gewöhnen müssen.

„Wir entwickeln uns in neue Welten“, sagt Wolfgang Lex, seit 1984 bei Osram. „Das Credo an unsere Mitarbeiter lautet: Haltet dieses Feuerwerk an Innovationen in Gang.“ ---

Die Anfänge

Die Marke Osram gibt es seit 1906. Die Deutsche Gasglühlicht-Anstalt meldete damals das Warenzeichen Osram für „Elektrische Glüh- und Bogenlichtlampen“ beim Kaiserlichen Patentamt an. Das Unternehmen existiert seit 1919. AEG, Siemens & Halske und die Deutsche Gasglühlicht legten damals ihre Glühlampenproduktion in der neuen Gesellschaft Osram zusammen. Der Name geht auf die Metalle Osmium und Wolfram zurück, die seinerzeit bei der Herstellung der Glühfäden für Lampen verwendet wurden.

Die Siemens-Ära

Von 1978 an war Osram eine hundertprozentige Tochter der Siemens AG. Die Beziehung endete 2013 mit dem Börsengang von Osram. Bis 2017 behielt Siemens einen Anteil von 17,5 Prozent am früheren Tochterunternehmen.

Die Zukunft

Seit dem Börsengang hat Osram sich von etlichen Geschäften getrennt. Das Geschäft mit Privatkunden, also die Sparte Glühlampen und LED-Lampen für allgemeine Beleuchtung, wurde 2016 abgespalten, in Ledvance umbenannt und an ein chinesisches Konsortium verkauft. Alle Ledvance-Standorte in Deutschland gelten als gefährdet. Das Glühlampen-Symbol verschwand aus dem Logo der Osram-Produkte. 2018 erwirtschafteten weltweit 27 400 Beschäftigte an 27 Produk- tionsstandorten einen Konzernumsatz von 4,1 Milliarden Euro. Vor den Abspaltungen im Jahr 2015 lag die Mitarbeiterzahl bei 33 000. Der Umsatz betrug damals 5,6 Milliarden Euro.