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Was Wirtschaft treibt

Langfristige Bindung erwünscht

Der Investor Peter Sewing hatte irgendwann keine Lust mehr auf One-Night-Stands. Heute kauft er mittelständische Unternehmen, um sie zu behalten. Für immer.




• Treffen sich ein Huhn und ein Schwein. Fragt das Schwein: „Gründen wir eine Firma?“ – „Klar, eröffnen wir doch ein Frühstückscafé!“, antwortet das Huhn. „Und was setzen wir auf die Karte?“, will das Schwein wissen. Antwort des Huhns: „Na, Bacon and Eggs!“ Man müsse für eine gemeinsame Sache schließlich Opfer bringen. Peter Sewing erzählt diese Fabel, um sich als Überzeugungstäter vorzustellen, einer, der sich mit Haut und Haaren einer Firma verschreibt. In dieser Fabel wäre er das Schwein.


Einblicke ins Portfolio: Bremsscheiben für die Industrie bei der Firma Rietschoten, feuerrote Objekte in der Lackiererei von Holzhauer und Rollen mit Aufklebern, die mit verschiedenen Barcodes bedruckt werden, von Inotec

Der 56-jährige Unternehmer ist Gründer und Geschäftsführer der Holding Obermark mit Büros in Luxemburg, dem schweizerischen Zug und dem Taunusstädtchen Kronberg. Aktuell besitzt die Obermark sechs deutsche Mittelstandsunternehmen, die unter anderem Pumpstationen, RFID-Datenträger oder Schweißschienen herstellen. Sie werkeln in ihren jeweiligen Nischen und werden von der Firmenmutter an langer Leine geführt.

Das ist nicht ungewöhnlich, Vermögensverwaltungen und private Beteiligungsfonds tun nichts anderes. Ungewöhnlich ist, dass Sewing Firmen erwirbt, um sie zu behalten. Nach der Übernahme stellen seine Berater im Betrieb auch nicht alles auf den Kopf, sondern ermuntern die ehemaligen Eigentümer, Unternehmen und Linie treu zu bleiben. Für dieses Geschäftsmodell hätte Sewing sich fast ruiniert. Das ist umso erstaunlicher, als er einst zu den Pionieren des Private-Equity-(PE)-Geschäfts in Deutschland gehörte – jener Branche, die Firmen übernimmt und meist nach wenigen Jahren wieder abstößt.

„Private Equity steht für One-Night-Stands“, sagt er. „Mich aber interessieren ausschließlich Lebenspartnerschaften.“ Dieser Wir-bleiben-für-immer-zusammen-Ansatz ist auch deshalb interessant, weil in ihm die Frage steckt, welche Form von Wirtschaft wir wollen. Wie viel Zeit brauchen Unternehmen für ihre Entwicklung? Wie viel Luft zum Atmen gibt man ihnen?

Sein Vermögen hat Sewing zunächst als Anlageberater für Wohlhabende bei Goldman Sachs verdient, dann in der PE-Sparte der britischen Investmentfirma Doughty Hanson & Co, der vorübergehend der Autoteile-Händler ATU und der Parkhausbetreiber Apcoa gehörten. Ende 1997 gründete Sewing zusammen mit einem Kollegen die PE-Gesellschaft Triton Partners, heute ein Konzern mit einem Gesamtumsatz von 13 Milliarden Euro und etwa 82.000 Angestellten. Er verließ die Firma sechs Jahre später. Über die Gründe will er nicht sprechen. Es heißt, zwischen den Gründungspartnern habe es Streit gegeben.

Peter Sewing

Nach seinem Ausstieg hatte Sewing erst einmal ausgesorgt und Zeit zum Lesen, vor allem die Bücher von Warren Buffett, den Sewing heute etwa alle zehn Minuten zitiert. Und er hört nicht auf zu betonen, wie sehr er sich entfremdet hat von jener Branche, mit der er erfolgreich geworden war.

In den Achtziger- und Neunzigerjahren sei das Geschäft mit privatem Beteiligungskapital noch ein Business „echter Überzeugungstäter“ gewesen, sagt er. „Man war fasziniert von der Aufgabe, Industrien und Unternehmen zu analysieren, komplexe Transaktionen zu strukturieren und Verantwortung für Unternehmen zu übernehmen.“ Damals hielten Investoren wie Kohlberg Kravis Roberts eine Firma wie Duracell noch acht Jahre, bevor sie sie schließlich weiterverkauften.

Ende der Neunziger aber habe sich das Spiel geändert, erinnert sich Sewing. „Private Equity wurde zu einer Industrie. Immer mehr Akteure wurden vor allem von der Aussicht angezogen, innerhalb kurzer Zeit viel Geld zu verdienen.“ Auch die Haltedauern und damit die Zeit, die für die Entwicklung eines Unternehmens bleibt, verkürzten sich. Heute verfügen die PE-Fonds meist über Laufzeiten von zehn bis zwölf Jahren. Ihren Managern bleiben etwa vier bis fünf Jahre für die Weiterentwicklung eines Unternehmens, bevor sie es weiterverkaufen und die nächsten Firmen akquirieren. Ohnehin sind die Dealmaker an schnellen Abschlüssen interessiert, denn ihre sogenannten Carried Interests – exorbitante Erfolgsbeteiligungen von im Schnitt 20 Prozent des Verkaufserlöses – werden erst nach vollzogenem Verkauf fällig. Schnelles Geld und schnelle Deals lösten so das klassische Unternehmensinvestment ab.

Hagen Schulte

„Wenn Unternehmen zur Handelsware werden“, so Mitgründer Hagen Schulte, „und nach kurzer Frist beim Weiterverkauf Gewinn erzielt werden muss, verleitet dies zu kurzfristigem Denken und Handeln.“ Dabei werde häufig in Kauf genommen, dass die Gewinnsteigerungen lediglich ein Strohfeuer und schädlich für die Firma sein können. An diesem Punkt kommt Sewings Vorbild Warren -Buffett ins Spiel. Der legendäre Investor hat mit seiner Berkshire-Hathaway-Holding seit den Sechzigerjahren langfristig in solide Firmen investiert und den Wert seines Fonds im Schnitt um etwa 20 Prozent pro Jahr gesteigert.

Nach dem Vorbild dieser sogenannten Value-Strategie plante Sewing gemeinsam mit Hagen Schulte – einem ehemaligen Goldman-Sachs-Kollegen, der ähnlich denkt wie er – eine eigene Investmentgesellschaft. Eine, die auf die langfristige Entwicklung der Firmen ausgerichtet sein sollte. Aus den Einnahmen, die sie abwerfen, sollten kontinuierlich weitere Unternehmen erworben und der Wert des Ganzen gesteigert werden. „Compounding Machines“ nennt man dieses Prinzip: Wie ein bergab kullernder Schneeball soll die Investmentgesellschaft immer größer werden. Anders als bei Berkshire-Hathaway wollten Sewing und Schulte die Anteile nicht an der Börse handeln, sondern zwischen Aktionären und Unternehmens-Geschäftsführern eine ebenso dauerhafte wie feste Gemeinschaft bilden.

Blieb nur die Frage, wie sie ihr Baby nennen sollten. Weil all die in der Finanzwelt beliebten griechischen Götter und mythischen Figuren bereits vergeben waren, entschieden sie sich für Obermark, jener Straße im Moselstädtchen Kobern-Gondorf, in der Peter Sewing aufgewachsen ist.

Mit diesem Namen und ihrem Plan in der Tasche machten sich die beiden Gründer 2006 auf die Suche nach Geldgebern. Vor ihnen lag eine lange Kette von Enttäuschungen. „Wir glaubten damals tatsächlich“, sagt Sewing heute, „dass unser Modell, wenn man es erst einmal verstanden hätte, schnell Zuspruch finden müsste.“ Doch die Reaktionen waren ernüchternd. Rund 600-mal, schätzt Sewing, habe er potenziellen Investoren das Modell vorgestellt. Vergeblich. „Keine regelmäßige Dividende? Keine Rückflüsse aus Unternehmensverkäufen? Damit passten wir in keine Schublade.“ Obermark galt in einer Zeit, in der Renditen von 20 bis 30 Prozent keine Ausnahme waren, mit geplanten 15 Prozent Rendite pro Jahr als langweilig.

Glücksfall Finanzkrise

Während sie sich Absage um Absage einhandelten, zahlten Schulte und Sewing sich und ihren vier Mitarbeitern mangels Einnahmen keine Gehälter. Drei Jahre lang lebte das Aufbauteam erst von privaten Ersparnissen oder den Gehältern ihrer jeweiligen Partner. Dann wurde jenen, die die größte Bedürftigkeit geltend machten, von den anderen ein Gehalt ausbezahlt. Bis auch deren Kapital knapp wurde.

Als Sewing bereits überlegte, wie viel er wohl für sein gerade fertiggestelltes Haus erhielte, kam 2008 erst die Lehman-Brothers-Pleite, dann die Finanzkrise. Und mit ihr kamen auch die Investoren. Nun galten langfristige und konservativere An-lagen als attraktiv. Bis zum Schließen des Fonds im Jahre 2013 zeichneten 60 Aktionäre einen insgesamt dreistelligen Millionenbetrag an der in Luxemburg ansässigen Investmentgesellschaft Obermark (SCA) SICAR, die als Holding fungiert. Die Hälfte der Kapitalzusagen kam dabei laut Sewing von institutionellen Investoren, die andere Hälfte von privaten Anlegern.

Einer von ihnen ist Guido M. Sollors. „Für mich sind die Aktien der Obermark (SCA) SICAR eine sehr langfristige Anlage in Produktivvermögen, bei der die langfristige Wertsteigerung unabhängig von kurzfristigen Schwankungen an der Börse wichtig ist“, sagt der Mitinhaber eines Hamburger Finanzunternehmens. „Sie sind ein ,ewiges‘ Investment, das ich unter normalen Umständen an meine Kinder vererben werde.“

Oliver Böttger, Manager der Nürnberger Mogk Investments, ist bei Sewings und Schultes Fonds mit 4,6 Millionen Euro beteiligt. Ihn habe unter anderem der Verzicht auf Ausschüttungen überzeugt. Denn für einen Aktionär seien Dividenden nur dann die beste Option, wenn ein Unternehmen keine attraktiven Reinvestitionsmöglichkeiten böte. Sonst sei es lukrativer, erwirtschaftetes Kapital wieder zu investieren. Nicht umsonst täten die reichsten Unternehmerfamilien genau das und bauten so über mehrere Generationen Vermögen auf. Dennoch, so Böttger, werde das Obermark-Modell vermutlich ein Nischenphänomen bleiben: „Neun von zehn Investoren wollen, bevor sie einsteigen, ziemlich genau wissen, wie sie wieder rauskommen.“

Mit den Anlegergeldern gingen Sewing und Schulte auf Einkaufstour. Auf ihrer Einkaufsliste: marktführende Mittelständler mit einem verteidigbaren Wettbewerbsvorteil. Besonderes Augenmerk richteten Sewing und Schulte auf kleine Hidden Champions. Firmen also, die häufig während der Wirtschaftswunderjahre von einem Tüftler gegründet und in den Boomjahren groß gemacht worden sind. Mini-Marktführer, die heute erfolgreich und kerngesund sind, aber einen Eigentümer haben, der in die Jahre gekommen ist. Und der deshalb jemanden finden muss, der ihm sein Unternehmen abnimmt.

 

Prüfstand des Pumpenherstellers Holzhauer

Im Visier: Unternehmer in Nachfolgenot

Eine ihrer Suchexpeditionen führt die Investoren ins Örtchen Karben in der Wetterau, in ein Gewerbegebiet und einen schmucken Bau mit dem Schild „Holzhauer Pumpen“ an der Fassade. Auf dem Hof: knallrote Pumpenteile, Hydraulik, Kanäle, alles säuberlich auf Paletten gestapelt. Auch in Büchern und Bilanzen sieht alles blitzblank aus. Hans-Joachim Holzhauer hat Ende der Sechzigerjahre in der Waschküche seiner Eltern die ersten Pumpen zusammengebastelt, heute verkauft er seine Pumpenaggregate und -stationen in mehr als einem Dutzend Länder der Welt. Wenn irgendwo ein Supermarkt oder ein Hotel brennt und die Sprinkleranlage anspringt, kann es gut sein, dass im Keller eine Holzhauer-Pumpe arbeitet.

Als die Obermark-Emissäre im Frühjahr 2011 erstmals vor ihm stehen, sagt der Firmenchef: „Ich könnte noch 100 Jahre weiterarbeiten.“ Aber der jetzt 70-Jährige weiß natürlich, dass das nicht geht. Er kann sein Lebenswerk nicht loslassen, möchte es zumindest in guten Händen wissen und deshalb keinesfalls an einen x-Beliebigen weitergeben. Schon dass er überhaupt über einen Verkauf nachdenkt, sollen Kunden und Mitarbeiter unter keinen Umständen erfahren. Dem Schweizer Berater, der für ihn nach Kaufinteressenten Ausschau hält, hat Holzhauer deshalb sogar untersagt, ihm Post zu schicken – aus Angst, der Briefabsender könnte Mitarbeiter auf die Spur bringen.

„Das System Holzhauer funktionierte so: ein Genie – 30 Helfer“, sagt Peter Sewing. „Deshalb passte unser Angebot für ihn auch perfekt.“ Attraktiv ist das Übernahmemodell der Obermark für Alteigentümer nicht zuletzt deshalb, weil sie Minderheitsanteile behalten und so lange in ihrem Unternehmen bleiben können, wie sie möchten. Es ist sogar erwünscht, dass einer wie Hans-Joachim Holzhauer seine Firma nach dem Verkauf weiterhin als Geschäftsführer begleitet. „Alteigentümer verfügen ja meist über enormes Wissen und beste Kontakte zu Kunden und Lieferanten“, sagt Sewing, „Es wäre doch fahrlässig, wenn wir diese dem Unternehmen entziehen würden, nur weil es einen neuen Mehrheitseigner hat.“

Zunächst führt Holzhauer die Firma allein weiter, vier Jahre nach dem Einstieg zieht ein von Obermark bestellter Geschäftsführer im Verwaltungstrakt des Pumpenwerks ein. Christian Trahan ist 45 Jahre alt und Chemie-Ingenieur, aus vorigen Unternehmen mehrfach fusionsgeschädigt („Ich weiß genau, was es bedeutet, wenn ein Mittelständler gewaltsam in einen Konzern integriert wird“) und froh, dass die neuen Mehrheitseigner ihn an der langen Leine führen. „Die Obermark will zwar ziemlich genau wissen, was wir machen und wie es aktuell läuft“, sagt Trahan. „Wenn unser Budget aber einmal freigegeben ist, lässt uns unsere Holdingmutter unser Geschäft so machen, wie wir es für richtig halten.“ Für eine Firma, die schnell auf Kundenwünsche reagieren und Projekte realisieren können müsse, ohne vorher erst irgendwelche Stabsstellen um Erlaubnis fragen zu müssen, sei das ein enormer Vorteil.

Obermark lässt den Unternehmen also die Freiheiten, die sie zum eigenständigen Agieren brauchen. Und versorgt sie mit den Ressourcen, die für ihre Weiterentwicklung notwendig sind.

 

Attraktiv: das Anti-Heuschrecken-Konzept

Allerdings hat die Konstellation auch ihren Preis. Der Geschäftsführer Trahan muss viel Zeit für Tätigkeiten aufwenden, die sein Mit Geschäftsführer und Unternehmensgründer Holzhauer für „reine Zeitverschwendung“ hält. Jeden Monat erstellt er einen Report für die Muttergesellschaft, jedes Quartal steht ein ausführlicher Bericht zur Geschäftsentwicklung an. Außerdem reist der Geschäftsführer regelmäßig zu Strategieabstimmungen und Workshops mit den Leitern der anderen Obermark-Gesellschaften. Dabei geht es um neue Strategien, Digitalisierung, Unternehmenskultur – Themen, für die kleinere Mittelständler nur selten Zeit und Kapazitäten haben. Die Obermark-Gruppe hilft aus ureigenem Interesse gern. Ihre Hidden Champions sollen fit für den Wettbewerb von morgen gemacht werden, in dem vermutlich nach veränderten Regeln gespielt wird.

„Im Obermark-Netzwerk profitieren wir alle voneinander“, sagt Trahan. „Gleichzeitig hat jeder die Freiheit, seinen eigenen Weg zu gehen.“ Renditeziele gebe die Mutterfirma ihren Töchtern dabei nicht vor. „Aber klar ist: Wenn wir mit einstelligen Prozentzahlen ankommen würden, wär’s zu wenig.“

Bis 2018 erwirbt Obermark fünf weitere Unternehmen und beschäftigt insgesamt 800 Angestellte. Zur Gesellschaft gehören der Autozulieferer Thun Automotive aus dem Ruhrpottstädtchen Gevelsberg, der schleswig-holsteinische RFID-Experte Inotec Barcode Security, Ropex, ein Folienschweiß-Spezialist aus Bietigheim-Bissingen. Bei ihren Akquisegesprächen meiden die Obermärker den Begriff Private Equity. Er findet sich bis heute weder auf ihrer Website noch in ihren Unternehmenspräsentationen. Unter PE, so erklärt das Sewing, „werden typischerweise Fonds beziehungsweise Gesellschaften verstanden, die Unternehmen erwerben, um diese wieder zu veräußern – genau dies tut Obermark nicht“. Deshalb handle es sich nicht um ein PE-Haus, sondern um eine Unternehmensholding.

Stefan Morkötter hält das für clever. „Mit ihrem Konzept hat es die Obermark einfacher als klassische PE-Firmen, deutsche Mittelständler vom Verkauf zu überzeugen“, sagt der Private- Equity-Experte der Universität St. Gallen. Denn typischerweise stecke in einem Betrieb das Lebenswerk des Unternehmers, der es gern bewahrt wissen möchte. „Als Ruheständler will man ja auch nach einem Verkauf noch entspannt durch den Ort gehen können, ohne beim Bäcker wegen Entlassungen in der einstigen Firma schief angeguckt zu werden“, sagt Morkötter. Auch ehemaliges Eigentum verpflichtet.

Aus diesem Grund haben es klassische PE-Fonds mitunter schwer, bei altgedienten Familienunternehmern zum Zuge zu kommen. „Bei interessanten Firmen klopfen momentan sehr viele Investoren an“, weiß Morkötter. Allein in Deutschland besitzen Beteiligungsgesellschaften wie EQT, BC Partners oder Triton Anteile an mehr als 5000 Unternehmen, beschäftigen knapp eine Million Menschen und setzen 179 Milliarden Euro um, wie der Branchenverband BVK ausgerechnet hat. Und es könnten viel mehr sein, gäbe es genügend verkaufswillige Unternehmer. Weltweit hocken Fonds auf schätzungsweise ein bis zwei Billionen Dollar sogenanntem Dry Powder, also eingeworbenem Kapital, das nach Anlagemöglichkeiten sucht.

Das liegt wohl auch am Klischee von den Investoren, die Unternehmen aussaugen und Personal feuern, um die ausgelutschten Firmenhüllen dann aufgehübscht weiterzuverkaufen. Dieses Bild von den Heuschrecken, 2005 vom damaligen SPD-Vorsitzenden Franz Müntefering geprägt, habe aber mit der Realität wenig gemein. Das sagt jedenfalls Michael Grote, Professor an der Frankfurt School of Finance. „Vor einer Transaktion werden Unternehmen ja in jedem Winkel von Spezialisten durchleuchtet. Denen entgeht nichts, da lässt sich also rein gar nichts aufhübschen.“ Ebenso akribisch machten sich Investoren nach der Vertragsunterzeichnung auf die Suche nach Effizienzreserven. Daher komme es in den ersten zwei Jahren nach einer Übernahme durch PE-Fonds tatsächlich häufig zu Entlassungen. Zum Zeitpunkt ihres Weiterverkaufs beschäftigen diese Unternehmen aber im Schnitt mehr Mitarbeiter als zum Zeitpunkt ihres Erwerbs – für Grote ein Hinweis darauf, dass das Geschäft ausgebaut wurde. „Das Klischee von der Heuschrecke war schon immer falsch. Und das ist es heute mehr denn je.“ 

Führe uns nicht in Versuchung!

Also müsse ein Unternehmer, der seine Firma an einen PE-Fonds verkauft, keineswegs befürchten, dass sich sein Lebenswerk in Luft auflöst. Allerdings könnte es sein, dass sich mit den Besitzverhältnissen auch Geschäftsmodell und Name ändern – was vielen nicht behagt. Sewing und seine Kollegen können sich eigenen Angaben zufolge nicht über mangelndes Interesse von Unternehmern beklagen. Etwa 250 Firmen erschienen jährlich auf ihrem Radar, sagt Sewing, 50 von ihnen prüften sie eingehend. Auch die avisierte Wertsteigerung von 15 Prozent pro Jahr hätten die Obermark-Beteiligungen über die Jahre hinweg im geometrischen Mittel erreicht.

Überprüfen lässt sich das nicht. Denn weil die Anteile nicht frei gehandelt werden, gibt es auch keinen objektiven Preis für sie. Stattdessen wird der aktuelle Wert zweimal jährlich nach mit der Luxemburger Finanzaufsicht vereinbarten Regeln von Obermark festgestellt, von einer internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft testiert und von den Aktionären genehmigt, auf Basis des Unternehmens-Cashflows sowie durch Vergleich mit ähnlichen, börsennotierten Unternehmen aus der jeweiligen Branche. Anteilseigner, die aus der Investorengemeinschaft aussteigen möchten, können ihre Wertpapiere dann zu diesem Wert und nach einem genau geregelten Verfahren abgeben. Laut Peter Sewing haben dies in den vergangenen fünf Jahren zwei der 60 Aktionäre getan, für die sofort Ersatz gefunden worden sei.

Zum Anlagemodell für Durchschnittsverdiener taugt sie dennoch kaum. „Interessant am Obermark-Modell ist eigentlich nur die Streuung des Kapitals über mehrere Mittelständler, und das mit einem langfristigen Anlagehorizont wie manches Family Office“, meint Hermann-Josef Tenhagen, Chefredakteur des unabhängigen Finanzportals „Finanztip“. Gegen sie spreche die Intransparenz ihrer Wertentwicklung und die Tatsache, dass Anleger quasi keinen Zugriff auf ihr Kapital haben. Tenhagen: „Ein Obermark-Invest empfiehlt sich eigentlich nur für sehr vermögende Anleger, die zudem absolutes Vertrauen zum Obermark-Management haben sollten.“

Sollte die Obermark ihren Wert tatsächlich kontinuierlich steigern, wird das Management über ein besonderes Aktienoptionsmodell am Erfolg beteiligt: Nur wenn der Firmenwert nach drei Jahren mindestens erhalten geblieben ist, greift die Option – dann können maximal 20 Prozent der Anteile pro Jahr schrittweise verkauft werden. Andernfalls gehen sie an die Gesellschaft zurück, und dem Management bleiben nur die Verwaltungsgebühren, die anfangs bei zwei Prozent des Wertes der Investmentgesellschaft lagen. „Wir wollen uns langfristig für Erfolg belohnen“, sagt Sewing, „ohne uns in Versuchung zu führen, den Unternehmenswert kurzfristig hochzutreiben.“

Für den Gründer hieße es, dass seine erste Erfolgsbeteiligung im Jahre 2022 fällig wäre – rund 18 Jahre, nachdem er sich auf die Ochsentour seiner Unternehmensgründung gemacht hat. Sewing wäre dann 60 Jahre alt, und vom finanziellen Erfolg seiner Idee profitierten vor allem auch seine Kinder und Kindeskinder. Das war sein Plan, er wollte, um die Fabel vom Anfang aufzugreifen, als Investor nicht wie das Huhn agieren. Auch wenn das kurzfristig Verzicht auf Profit bedeutet.

Langfristig aber könnte es heißen: Schwein gehabt.  --