„Ich finde es ganz nett, so manipuliert zu werden“

Sagt der Verhaltensökonom Gerhard Fehr. Er hilft seinen Auftraggebern aus Wirtschaft und Politik dabei, Menschen in die gewünschte Richtung zu lenken.




brand eins: Herr Fehr, im vergangenen Jahr haben Sie die Schweizerische Radio- und Fernsehgesellschaft (SRG), also den öffentlich-rechtlichen Rundfunk des Landes, heil durch eine heikle Volksabstimmung gebracht. Was war das Problem?

Gerhard Fehr: Details aus unserer Beratungstätigkeit kann ich Ihnen leider nicht berichten. Aber prinzipiell gilt für öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten: Es gibt keine Zahlungsbereitschaft für das Programm. Das war auch in der Schweiz so. Noch kurz vor dem Votum waren 60 Prozent der Schweizer nicht bereit, die SRG weiterhin über Gebühren zu finanzieren. Das war das klare Ergebnis von Umfragen. Die Initiatoren der Volksabstimmung hatten mit Erfolg an die Menschen appelliert: Du hast doch gar keinen Nutzen davon, dass du mit deinen Gebühren Programme finanzierst, die du selbst so gut wie nie anschaust. Die Leute haben das öffentliche Gut letztlich nicht mehr als solches wahrgenommen.

Wie lässt sich das ändern?

Man muss eben nicht die Zahlungsbereitschaft messen, sondern die Bereitschaft der Bevölkerung, zum öffentlichen Gut beizutragen. Wird auf die Zahlungsbereitschaft abgehoben, sinkt die Bereitschaft. Es ist beispielsweise nicht ratsam, den Preis pro Gebührenzahler für einzelne Sendungen wie beispielsweise die Tagesschau auszuweisen und zu kommunizieren. Darauf setzten aber fälschlicherweise viele Manager in öffentlichen Rundfunkanstalten. So unterhöhlten sie systematisch die Existenzgrundlage des eigenen Mediums.

Und dann?

Die Stimmungslage ändert sich dramatisch, wenn das Management die Folgen eines Votums für die Abschaffung der Rundfunkgebühren endlich mal klar kommuniziert und sagt: „Wir fangen am Tag nach dem Volksentscheid nicht an, mit der Politik zu überlegen, wie man das Ganze doch noch irgendwie retten kann, sondern wir beginnen unverzüglich mit dem Abbruch. Wenn wir authentisch sind und das Votum der Bevölkerung ernst nehmen, dann kommt es genau so, wie entschieden wurde. Dann ist es vorbei.“ Allein durch eine solche Botschaft stieg bei unseren Experimenten die Zustimmung zu den Gebühren signifikant.

Und diese Verschiebung im Fokus der Wahrnehmung hielt dann bis zur Volksabstimmung?

Ja. Im März 2018 votierten 71 Prozent der Schweizer gegen die Abschaffung der Rundfunkgebühren.

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Die Berater der in Wien und Zürich ansässigen FehrAdvice & Partners AG gelten als die Wahrnehmungsspezialisten. Gerhard Fehr sieht sich und seine Mitarbeiter als Behavioral Designer: „Wir messen menschliches Verhalten, wir verstehen menschliches Verhalten, und wir verändern menschliches Verhalten.“ Als Grundlage dienen Erkenntnisse der Verhaltensökonomie und eigene Untersuchungen. Seit 2010 hat die Firma für ihre Kunden mehr als 11.000 Experimente durchgeführt. Zu Gerhard Fehrs bevorzugten Werkzeugen gehört das Nudging, also die gezielte Beeinflussung des Verhaltens durch eine Veränderung des Entscheidungskontextes.

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Wissen Sie, was die DDR-Bürger bei den Kommunalwahlen im Mai 1989 machen mussten, wenn sie die vorgegebene Kandidatenliste der Nationalen Front ablehnen wollten?

Nein, ich vermute aber, es war recht schwierig.

Für eine Nein-Stimme musste man den Namen jedes einzelnen Kandidaten säuberlich waagerecht durchstreichen. Wenn jemand nur einzelne Kandidaten durchstrich, galt das trotzdem als Ja-Stimme für die vorgegebene Liste. Diese bewusste Erschwerung des Abgebens einer Nein-Stimme – ist das Nudging?

Ja klar.

Und ist es manipulativ?

In hohem Maße, natürlich! Es ist ein perfektes Beispiel, was man mit einem Instrument wie dem Nudging anstellen kann, wenn es in die Hände der falschen Leute gerät.

Gerd Gigerenzer, der frühere Direktor des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung, kritisiert Nudging als Tool einer „Expertendemokratie, wo man annimmt, dass Experten wissen, was für Sie und mich richtig ist“. Im schlimmsten Fall, hieß es kürzlich in der »Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung«, „wird die Nudge-Politik zum Einfallstor einer totalitären, bevormundenden und manipulierenden Politik, die den freien Willen der Bürger ignoriert“.

Ich halte diese Diskussion für nicht zielführend. Tools können an sich nie ethisch oder unethisch sein. Es sind immer die Menschen dahinter, die sich ethisch oder unethisch verhalten. Je nachdem wie ein Gemeinwesen ausgestaltet ist, fördere ich durch Nudging entweder eigennütziges oder kooperatives Verhalten. Die Verhaltensökonomie gibt uns ein Instrument an die Hand, das sich systematisch für das Gute nutzen lässt. 30 bis 40 Prozent der Menschen fällen mit den Geduldsstrukturen, die sie haben, nun mal Entscheidungen, die nicht gut für sie sind. Darum finde ich es schade, wenn man die Diskussion auf den Aspekt der Manipulation reduziert. Wenn man sein Werkzeug beherrscht, bekommt man ziemlich schnell ein Bewusstsein dafür, ob ein Nudge für das Gute eingesetzt wird oder nicht.

Aber wer hat das Recht zu definieren, was das Gute ist? Das ist doch paternalistisches Denken.

Diese Frage ist eine perfekte Manipulation, eine libertäre Streubombe. Sie nimmt keine Rücksicht darauf, dass wir Institutionen haben, die demokratisch legitimiert sind. Wenn Sie jetzt sagen, die Demokratie schützt uns nicht vor der Manipulation durch Nudging, dann sage ich: Okay, dann müssen wir die Demokratie weiterentwickeln, damit sie uns besser davor schützt. Das ist aber eine ganz andere Fragestellung.

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„Unser Bewerbungsprozedere ist komplett genudgt“, verkündet Gerhard Fehr fröhlich und fragt sich dann, wo er fürs Foto auf die Schnelle noch ein gebügeltes Hemd herkriegen könnte. Keine Chance. So bleibt es bei dem leicht zerknitterten.

Das Bewerbungsverfahren in seiner Beratungsfirma dauerte sechs bis acht Wochen. Viel zu lang, mäkelten viele Bewerber. Mittlerweile entscheiden sie selbst, wie lange sie auf die Entscheidung warten wollen: zwei, acht oder zwölf Wochen. Wer die Zwei-Wochen-Option wählt, erhält sofort eine E-Mail mit der Aufforderung, das Video-Interview mit sämtlichen Tests innerhalb der nächsten zwei Stunden abzuschließen. „Und wir sagen ihm von vornherein ganz klar, dass die Chancen auf ein Weiterkommen sehr gering sind“, sagt Gerhard Fehr. „Die Leute müssen richtig gut sein.“ Ein schnellerer Prozess bedeute größere Fehleranfälligkeit – also wird extrem selektiert.

Und was ist mit jenen, die eigentlich den „fast track“ beschreiten wollen, aber gerade keine Zeit für den Test haben? Die können immer noch auf die acht- oder zwölfwöchige Variante umsatteln. Letzten Endes entscheiden sich 90 Prozent für den mittleren Pfad. Der nimmt ebenso viel Zeit in Anspruch wie das alte Verfahren – aber die Bewerber sind zufriedener, weil sie ja die Wahl hatten.

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Mit einer der Methoden, die Sie in Ihrem Unternehmen getestet haben und seitdem Ihren Kunden anbieten, verringern Sie den Unterschied bei den Gehaltsforderungen von Männern und Frauen. Wie funktioniert das?

Männliche Bewerber verlangen im Schnitt 15 Prozent mehr Gehalt als Frauen. In Österreich liegt unser Einstiegsgehalt bei rund 50.000 Euro. Wir fragen die Leute am Anfang des Bewerbungsprozesses nach ihren Gehaltsvorstellungen. Dann kommen die Männer mit 60.000 oder 65.000 Euro an. Von uns erhalten sie das Feedback, dass sie das sicher wert sind, wir solche Gehälter aber nicht zahlen können. Und dass sie deshalb raus sind aus dem Bewerbungsprozess.

Und wo ist der Schubs in die gewünschte Richtung?

Wir geben ihnen die Gelegenheit, sich wieder hineinzuoptieren – aber nur wenn sie den niedrigeren Lohn akzeptieren. Was meinen Sie: Wie viele machen von der Möglichkeit Gebrauch?

Zwei Drittel?

Hundert Prozent.

Und bei den Frauen ist es umgekehrt.

Genau. Die kommen mit Gehaltsvorstellungen von 35.000 oder 40.000 Euro an. Und wir sagen: Du bist raus, weil du zu wenig verlangst.

Und auch die Frauen können sich zurück ins Auswahlverfahren optieren?

Ja. Sie kriegen letztlich 10.000 Euro mehr Gehalt, als sie verlangt haben. Ist das Manipulation? Also ich finde es ganz nett, so manipuliert zu werden.

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Gerhard Fehr profitiert auch von einer familiären Kooperation. Als Chef seiner Beratungsfirma ist er ein Mann der Praxis. Sein Bruder Ernst Fehr, renommierter Professor für Mikroökonomik und Experimentelle Wirtschaftsforschung am Institut für Volkswirtschaftslehre der Universität Zürich, vertritt die Wissenschaft. Beide halten Nudging für legitim, um Menschen zu besseren Entscheidungen zu bringen.

Ernst Fehr betreibt an seinem Institut zwei Labore. In dem einen führt er Experimente beispielsweise zu Risikofreude, Kooperationsbereitschaft oder zu Reaktionen auf bestimmte Anreize durch. In dem anderen stehen für neuro-ökonomische Experimente ein Hirnscanner, ein EEG-Gerät und Instrumente zur nichtinvasiven Hirnstimulation bereit.

Sind das die Testwerkstätten für das gemeinsam mit seinem Bruder gegründete Beratungsunternehmen? „So ganz falsch ist das nicht“, sagt Gerhard Fehr. „Aber es gibt auch erhebliche Rückflüsse dessen, was wir tun, in die Wissenschaft. Aus dem, was wir machen, entwickelt mein Bruder Laborexperimente und schafft damit neues Wissen.“ Umgekehrt, erzählt er, „nehmen wir manchmal aber auch seine Papers und schauen in der Praxis, was funktioniert und was nicht funktioniert oder wie wir es zum Funktionieren kriegen, spielen das zurück, er testet es im Labor aus – und das Ergebnis ist auch wieder neues Wissen.“

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Sie wollen nicht, dass neue Mitarbeiter, die zu Ihnen kommen, rauchen. Wie geht das?

Jeder Raucher, der bei uns anfängt, erhält eine Prämie von 5000 Franken, wenn er mit dem Rauchen aufhört. Den Betrag haben wir durch Tests ermittelt. Anschließend kontrollieren wir das. Der Mitarbeiter muss sich alle drei Monate untersuchen lassen und das Ergebnis einreichen. Fängt er wieder an zu rauchen, muss er die gesamte Prämie zurückzahlen.

Ist das ein Nudge?

Nein, das ist ein klassischer finanzieller Anreiz: Ich gebe dir Geld, damit du ein unerwünschtes Verhalten abstellst.

Und ist es von Dauer?

Nein. Die Rückfallquote liegt zwar bei null Prozent – aber nur, solange die Leute bei uns beschäftigt sind. In dem Moment, in dem sie kündigen, fangen sie wieder an zu rauchen. Das wussten wir aber schon aus unseren Experimenten im Labor: In dem Moment, in dem der Anreiz ausbleibt, fallen die Leute in ihr unerwünschtes Verhalten zurück. Ihre Wahrnehmung des Themas Rauchen hat sich ja nicht gewandelt, sie haben ihre Haltung nicht verändert.

Wenn Nudging oder auch klassische Anreize zumindest in einem solchen Rahmen so gut funktionieren – wozu braucht man überhaupt noch Verbote? Das Rauchverbot in Gaststätten zum Beispiel: Ließe sich das gewünschte Ergebnis nicht auf intelligentere Weise erzielen?

Wir haben ungefähr 75 Prozent Nichtraucher und 25 Prozent Raucher. Wieso schaffen es die 75 Prozent nicht, die 25 Prozent zu disziplinieren? Dezentrale Lösungen funktionieren überall dort, wo Menschen sich gegenseitig Feedback geben. Raucher sind aber in ihrer Raucheridentität, also wenn sie das unwiderstehliche Bedürfnis haben zu rauchen, hochgradig asozial. Sie empfinden das Feedback – „Nu rauchen’s doch hier bitte ned“ – als Anmaßung und keilen sofort zurück. Und weil die 75 Prozent Nichtraucher das aus leidvoller Erfahrung wissen, gibt es so gut wie kein Feedback mehr.

Also gibt es das Verbot.

Ja. Es ist die stärkste Form der Manipulation. Aber hier gibt es keinen Mittelweg, der ein Miteinander ohne strikte Regulierung ermöglicht. Denkbar wäre es schon: Wenn nur Raucher im Lokal sitzen, dürfen die alle rauchen. In dem Moment, wo ein Nichtraucher reinkommt, hören alle auf. Sie sehen schon – das ist absolut irreal. Gewisse Probleme kann man leider nur durch Verbote lösen. ---

Gerhard Fehr, 48,
wurde im österreichischen Vorarlberg geboren, ist Betriebswirt, Verhaltensökonom und Vorstandsvorsitzender der von ihm und seinem Bruder Ernst vor zehn Jahren gegründeten Beratungsgesellschaft FehrAdvice & Partners AG mit Büros in Wien und Zürich. Zu den Kunden zählen sowohl Unternehmen als auch öffentliche Institutionen und politische Parteien.

Der Anstupser
Die Ikone der Bewegung ist die Fliege im Männerpissoir. Ende der Neunzigerjahre tauchte sie zum ersten Mal in einer Herrentoilette am Flughafen Schiphol in Amsterdam auf. Ein Manager glaubte, dass Männer sich mehr Mühe beim Treffen des Urinals geben, wenn sie ein Ziel vor Augen haben – was tatsächlich funktionierte. Überall auf der Welt werden Männer seitdem aufgefordert, Insekten zu treffen oder in Tore zu zielen.

Die Fliege ist das berühmteste Beispiel für das Nudging. Geprägt wurde der Begriff von dem amerikanischen Verhaltensökonomen Richard Thaler, der 2008 zusammen mit dem Juristen Cass Sunstein ein Buch vorlegte, das bis heute als Grundlagenwerk gilt: „Nudge – Wie man kluge Entscheidungen anstößt“.