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Fragen an Stephan A. Jansen

Macht Euch Frei!

Was hilft bei Ignoranz Gegenüber Veränderungen? Legale Drogen.



Alle reden von Disruption. Sie meiden den Begriff. Warum?

Das Disruptions-Gerede informiert nur selten über eine sogenannte überraschende Durchbruchsinnovation, sondern meist über eine unternehmerisch wie politisch bedauerliche Bewusstseinsstörung. Mir fällt nach wie vor keine Disruption ein, die nicht mindestens ein Jahrzehnt vorher absehbar war. Seit den Fünfzigerjahren reden wir zum Beispiel über Künstliche Intelligenz (KI), aber nahezu alle aktuellen Produkt-, Prozess- und Plattform-Innovationen sind eher in den Achtzigerjahren beheimatet als in unserem Jahrzehnt.

Ein Beispiel?

Nehmen wir den Mobilitätssektor: Dass das Jahrzehnte währende Geschäftsmodell gefährdet ist, Verbrennungsmotoren an Individuen zu verkaufen, hätte angesichts von Urbanisierung und der notwendigen Regulierung der Emissionen seit gut zwei Jahrzehnten klar sein können. Gegen eine Überraschung spricht auch, dass die BMW-Grundlagenforschung oder Daimler mit seinem inzwischen halb chinesischen Smart vom Swatch-Gründer Nicolas Hayek schon damals alles über die Zukunft der Mobilität wussten: geteilt, elektrisch und urban.

Schwerere Kognitionsstörungen stecken im System – also in Industrien und der Politik, verstärkt durch Lobbyisten und die Rituale von Kunden. Getreu dem Motto: weil nichts sein kann, wenn es nicht sein darf.

Wie kommt es zu dieser Störung?

Warum wir auch sehr naheliegende Entwicklungen nicht früher sehen können, liegt in dem begründet, was wir in der Forschung kognitive Routinen nennen. Das sind Beobachtungsprogramme, bei denen weniger die Ergebnisse interessant sind als das Programm selbst: Was gefunden wird, ist immer abhängig von der Such-Logik.

Was bedeutet das für Märkte und Organisationen?

Nach der Ölkrise von 1973 entwickelte die Forschung, was wir heute einerseits Krisenmanagement und andererseits Früherkennung nennen. Damals wurde in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft deutlich: Wachstum ist nur möglich, solange wir Zugang zu den relevanten Ressourcen sicherstellen können. Mit der Ölkrise wurde der Flaschenhals so eng, dass sich das bis in das letzte Glied der Wertschöpfungskette auswirkte. Nach 1973 war die Welt eine andere. Leider wurden nach der Krise der Nullerjahre keine entsprechenden Konsequenzen gezogen – weder wissenschaftlich noch praktisch.

Was kann man aus solchen Krisen lernen?

Der Organisationspsychologe Karl E. Weick von der University of Michigan untersuchte seit den Siebzigern Organisationen und Systeme, die nicht scheitern dürfen: Atomkraftwerke, nukleargetriebene Flugzeugträger, Flugsicherungssysteme, Geiselverhandlungen, Notfallstationen in Krankenhäusern oder Waldbrandbekämpfung. Daraus kann man vereinfacht drei Schlüsse ziehen:

Schützt euch vor Kettenreaktionen!

Wertschöpfungsketten heißen nicht zufällig so. Blockchains übrigens auch nicht. Solche Ketten sind in hohem Maße von ihren einzelnen Gliedern abhängig. Seit den Neunzigerjahren reden wir daher von Netzwerken, Nachbarschafts- oder Schwarmsteuerung. Dahinter steht die Idee, den Domino-Effekt zu verhindern.

Setzt auf lose Kopplung!

Systemstabilität entsteht nicht durch feste, sondern durch lose Kopplungen voneinander abgegrenzter Teilsysteme. Krisen-Management heißt zunächst Unterbrechung der Kettenreaktionen. Die Vorteile sind naheliegend: Zeitgewinn, weil ein Fehler in einem Teilsystem nicht das Gesamtsystem bedroht.

Baut Redundanz auf!

Unternehmer wie auch die Veranstalter der Formel 1 – die jedes Teil, jede Person in der Box immer mehrfach vorhalten – wissen es schon länger: Krisenmanagement ist die Party des Puffers, also verfügbare Redundanz für die Resilienz des Systems. Insbesondere sogenannte High Reliability Organisations, die keinen einzigen Fehler machen sollten, setzen auf Doppelstrukturen – mit Blick auf Kapitalgeber, Zulieferer, Produktionskapazitäten, Plattformen und Kundenzugänge. Notfallaggregate kosten erst einmal Geld, sparen beim Einsatz aber deutlich mehr ein.

Sowohl Terrorforscher als auch Neurowissenschaftler wissen um die beeindruckende Leistung von Redundanz – Ausfälle durch einzelne Anschläge beziehungsweise Synapsen schränken die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems nicht ein.

Hilft in Krisen nicht auch, feste Bindungen zu haben?

Feste Bindungen schaffen schnelle verbindliche und vertrauensvolle Reaktionen – und können durchaus auch förderlich sein, wie der amerikanische Netzwerkforscher David Krackhardt schrieb. Lose Kopplungen sind ja ein Hybrid, bei dem hierarchisch entschieden wird, dass Teilsysteme unabhängig bleiben. Das merken wir auch bei neuen Geschäftsmodellen am Rande der Konzerne: dezentrale Unabhängigkeit, aus der Zentrale angewiesen.

Und die Krisenprävention, die Früherkennung?

Technisch wird seit den Siebzigerjahren mit Foresight- und Szenario-Analysen versucht, sich von der eigenen Abhängigkeit beim Beobachten der Zukunft unabhängiger zu machen. Heute nennen wir das auch Achtsamkeit in der Beobachtung zweiter Ordnung: also der Beobachtung unserer Beobachtungsroutinen. Dabei liegt der Fokus auf der Analyse von schwachen Signalen, wie es der russisch-amerikanische Mathematiker Igor Ansoff beschrieb. Aber: Die Hoffnung, dass die Umwelt frühe Informationen parat hält, müssen wir aufgegeben, da es die Organisation selbst ist, die diese schwachen Signale konstruiert. Wir brauchen ein Verständnis für die Unverständlichkeit des Selbstverständlichen, also kognitive Routinen, um kognitive Routinen zu verstehen, sie zu hinterfragen – und zu brechen.

Aber nun werden die Daten doch besser. Ist das kein Fortschritt?

Mit Big Data und Analytics ist die Hoffnung verbunden, dass wir nun besser die Überraschungen jenseits der Muster sehen werden. Denn es sind ja gerade die Regel-Brüche, die wir als Innovationen verstehen. Das Problem der Datenbasierung scheint mir aktuell noch zu sein, dass wir am Kausalitätsparadigma festhalten, also dem Wenn-A-dann-B-Schema. In der Komplexitätstheorie gehen wir vom Kontingenz-Paradigma aus, Ergebnisse sind demnach weder notwendig noch unmöglich. Kurz: Es könnte immer auch anders kommen – und ist nicht programmierbar. Hier ist nicht KI, sondern Intuition von Unternehmern, Wissenschaftlern oder Künstlern gefragt.

Haben Sie Empfehlungen für Unternehmen?

Bei den Unternehmen, mit denen wir forschend und als Berater arbeiten, setzen wir auf legale Bewusstseinserweiterung. Wir suchen funktionale Äquivalente zu Drogen und fördern zum Beispiel Neugier. Wir bilden Intelligence Units über Abteilungen und Industrien hinweg – und sorgen für verlässliche Überraschung, etwa indem wir Schriftsteller, Politiker, Aktivisten, Kinder oder Fachfremde dazuholen. Kurz: Setzt den Aufsichtsräten etwas entgegen! Denn bei ihnen sind Pfad- und Vergangenheitsabhängigkeiten angelegt.

Konkret geht es um die Unabhängigkeit von Hierarchie und Regulierung im Denken des Neuen und des Undenkbaren. Daher empfehlen wir einen Unabhängigkeitstag – einmal im Monat. Er weckt Lebensgeister und Geistreiches. Fragen statt Antworten: Von welchen Regulierungen, welchen Plattformen wie Amazon, Google, Facebook, welchen Algorithmen und Daten Dritter sind wir so abhängig, dass wir das nicht wollen sollten? Macht wach. Schützt vor Krisen. Ermöglicht unmögliche Ideen. ---

Stephan A. Jansen, Leiter Center for Philanthropy & Civil Society, Karlshochschule, Karlsruhe