„Wenn Ideen so wertvoll sind, warum mache ich dann nicht mehr aus ihnen?“

• Welchen Irrsinn ein Brainstorming hervorbringen kann, beschrieb im Jahr 2010 die »New York Times« genüsslich. Der Reporter besuchte eine Firma, die Innovationen verkauft. Dort fand er drei Männer an einem Tisch vor, denkend. Die Wände seien tapeziert gewesen mit Post-its in allen Farben. Darauf seien wilde Zeichnungen zu sehen gewesen und Titel wie „Horizontaler Tupperware-Stapler mit Farbcodierung“. „Es sah aus, als hätte man diese Leute eingesperrt und ihnen gesagt, sie dürften den Raum nicht verlassen, bis sie sich tausend verrückte Haushaltsgeräte ausgedacht hätten“, schrieb er in seinem Artikel. „Was ziemlich genau das war, was hier passierte.“ Das Brainstorming dauerte schon drei Monate.

Die »New York Times« ist bei Weitem nicht die einzige Zeitung, die sich über Brainstorming lustig gemacht hat. Die Technik, die Menschen auf Ideen bringen soll, ist etliche Male belächelt, entzaubert und in Studien für unnütz befunden worden. Doch sie lässt sich nicht aus der Welt schaffen. Selbst die neueste Denkhilfe, Design Thinking, kommt nicht ohne Brainstorming aus. Tim Brown, Vordenker der Methode, widmet ihr in seinem Buch „Change by Design“ ein eigenes Kapitel und schließt mit der Erkenntnis: „Um Entscheidungen zu treffen, sind andere Ansätze gefragt, aber um erst einmal Wahlmöglichkeiten zu schaffen, geht nichts über ein gutes Brainstorming."

Was für eine Leistung. Vor 80 Jahren erfand Alex F. Osborn die Technik. Seine Bücher darüber wurden Bestseller, seitdem wird in den Büros dieser Welt gebrainstormt. Allein das Sprachbild leuchtet offenbar ein – die Ideen sind schon im Gehirn verborgen, man muss sie nur mit einem kräftigen Sturm aufwirbeln. Diese eingängige Vorstellung war stärker als alle Fakten.

Alex F. Osborn war Gründungsmitglied der Werbeagentur BBDO. Die Firma hatte ihren Hauptsitz in New York City, weitere Büros waren in Boston, Chicago und in Osborns Heimat Buffalo. Die Geschäfte liefen gut, bis 1939 die Gewinne stark zurückgingen und einer der Gründer die Firma verließ. Osborn stand unter Druck, die Angestellten der strauchelnden Firma zu Höhenflügen anzuregen.

So probierte er die Kreativtechnik aus: In Konferenzen sollten die Teilnehmer zu einem Thema alles sagen, was ihnen einfiel. Osborn steuerte den Prozess, indem er Regeln vorgab – Kritik ist nicht erlaubt, jede Idee ist erst einmal gut. Dass nicht jeder Geistesblitz verwertbar ist, war ihm klar. Aber er fand, es sei einfacher, schlechte Ideen hinterher auszusortieren, als sie von vornherein auszuschließen.

Bei den Sessions achtete er auch darauf, wie die Räume gestaltet waren: Die Wände seien hellgelb gestrichen gewesen, schreibt die Ökonomin Hanisha Besant im »Journal of Transformative Innovation«. Die Farbe habe eine warme Atmosphäre schaffen sollen, auch die Möbel seien so im Raum verteilt gewesen, dass die Teilnehmer entspannt zusammensitzen konnten. Sie sollten sich sicher fühlen. Auf den Tischen lagen Papier und Stifte. In Stenografie protokollierte jemand alles, was gesagt wurde.

Unter dem Label Brainstorming breitete sich die Technik aus. Mit seinem Buch „Your Creative Power“, das 1948 erschien, erreichte Osborn ein Massenpublikum. 1958 nutzten acht von zehn amerikanischen Konzernen die Methode.

Nach dem Studium habe er praktisch nichts über Kreativität gewusst, erzählte Osborn Anfang der Fünfzigerjahre in einem Radio-Interview. „Mein erstes Erweckungserlebnis hatte ich, nachdem ich in meinem allerersten Job als Jungreporter bei der »Buffalo Times« gefeuert worden war.“ Er stellte Artikel zusammen, die er veröffentlicht hatte, und bewarb sich beim »Buffalo Express«. Im Gespräch sagte der Chefredakteur etwas, das Osborn elektrisierte: Die Artikel seien zwar ziemlich amateurhaft geschrieben, aber in jedem einzelnen stecke eine Idee. Da der Polizeireporter gerade krank war, gab er dem jungen Kollegen eine Chance.

„Diese Bemerkung hat mir gezeigt, dass Ideen Diamanten sein können“, erzählt Osborn. „Noch am selben Abend habe ich mich gefragt: Wenn Ideen so wertvoll sind, warum mache ich dann nicht mehr aus ihnen?“

Zwei Jahre blieb Osborn beim »Buffalo Express«, dann wechselte er die Branche: Im Marketing eines Bettenherstellers dachte er sich neue Verkaufsmethoden aus. Ideen wurden zu Osborns Produkt, nicht nur seine eigenen, sondern vor allem die der anderen. „Ich glaube, dass jeder von uns einen göttlichen Funken in sich trägt und dass dieser Funke unsere kreative Vorstellungskraft ist.“ Diese zu entfalten sei nicht weniger als „der Schlüssel zu einem guten Leben“.

Das Bild vom Individuum, das seine Persönlichkeit und seine Fähigkeiten entfalten soll, gibt es seit dem Zeitalter der Aufklärung. In den Vierzigerjahren des 20. Jahrhunderts jedoch rief einem noch nicht an jeder Ecke ein Motivations-Coach zu, dass man dringend das Besondere, das in einem schlummert, erwecken solle. Was Osborn in den Menschen sah, mag ihnen geschmeichelt haben. An so etwas glaubt man gern.

1958 ergab eine Yale-Studie allerdings: Allein nachzudenken bringt mehr Ergebnisse hervor, als in der Gruppe zu brainstormen. Spätere psychologische Studien bestätigten das. Demnach sind viele Leute in der Gruppe gehemmt, sie vergleichen sich mit den Kollegen. Spannungen im Team sind eine weitere Beeinträchtigung, und die Zeit, in der die anderen reden, ist oft lähmend. Doch diese Einwände schadeten dem Mythos nicht.

Aus der Kritik entstanden sogar neue Varianten und damit neue Geschäftsideen. Die Verteidiger argumentierten, Brainstorming funktioniere nur, wenn niemand durch negative Phrasen versteckt Kritik übt (Charles H. Clark), wenn die Teilnehmer ihre Ideen nicht aussprechen, sondern aufschreiben (Brainwriting) oder wenn jeder angeleitet wird, seine Idee auf derjenigen des Kollegen aufzubauen (6-3-5-Methode). So hat Alex F. Osborn sich nicht nur sich selbst einen Namen in der Welt der Büroarbeiter gemacht, sondern auch dafür gesorgt, dass Generationen von Kreativitätstrainern gut beschäftigt sind. ---

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