OAWOW?

Über Agilität wird viel geredet, aber kein deutsches Großunternehmen geht dabei so weit: Die ING-Bank hat sich komplett auf die neue Arbeitsweise umgestellt. Vor gut einem Jahr haben wir die Firma bei ihren ersten Schritten auf dem neuen Weg begleitet*. Jetzt, nach dem offiziellen Ende der Umorganisation, fragten wir nach: Wie arbeitet es sich denn so?





Was als Erstes auffällt, sind die Post-Its. Die Wände in der Frankfurter ING-Zentrale sind gepflastert mit ihnen, bunte Klebezettel hängen hier in Fluren, an Trennwänden und an den Tafeln, vor denen sich allmorgendlich die Teams versammeln, um den Fortgang ihrer Projekte zu besprechen. Grüne Haftnotizen für Termine, gelbe für Aufgaben, blaue für Vorhaben wie: „Wir lernen von den Kunden und werden die agile Organisation“. Dazwischen hängen lustige Zettel mit Einhörnern, Kängurus und anderen Charakteren, jeder stellvertretend für ein Team-Mitglied. Der Verbrauch an Klebezetteln muss gewaltig sein.

Die allgegenwärtigen Bapper sind das Symbol einer Organisation, in der künftig jeder jederzeit wissen soll, wo man steht, was zu tun ist und wohin die Reise geht. Im April 2018 hat die Bank, die damals noch ING-Diba hieß, mit dem aktuell vermutlich ehrgeizigsten Umbau eines deutschen Großunternehmens begonnen. Nach dem großen Vorbild Spotify wurden binnen 18 Monaten sämtliche Teams * auf agile Strukturen und Prozesse umgepolt. Alle 4000 deutschen ING-Mitarbeiter sind seitdem in sogenannten Tribes, Centers of Expertise und multidisziplinären Squads von maximal neun Mitarbeitern organisiert. Sie sollen ihre Projekte eigenverantwortlich und in Zwei-Wochen-Rhythmen erarbeiten. Die einst sieben Hierarchiestufen wurden auf zwei reduziert. Und 50 Angestellte zu agilen Coaches ausgebildet, die dort aushelfen, wo es bei dieser großen Reorganisation klemmt. „One Agile Way Of Working“, kurz OAWOW, heißt die neue Mission des Geldinstituts mit 303-Milliarden Euro Geschäftsvolumen. Das große Ziel: schneller als jede andere Bank auf Kundenwünsche und Marktveränderungen zu reagieren.

Eliza Manolagas kommt gerade vom „Planning Day“-Treffen, bei dem sich die Squads jeden zweiten Mittwochmorgen vor ihren Kanban-Boards versammeln und ihre Post-Its vom Status „Doing“ auf „Done“ oder „On Hold“ verschieben. Die 43-Jährige trug früher den Titel Referentin für Organisationsentwicklung und hat den Umbau maßgeblich mit gesteuert.

Sie sagt: „Es war gut, dass wir zu Anfang nicht genau wussten, wie die Umstellung verlaufen würde. Hätte ich gewusst, wie vertrackt es würde und wie viele Schmerzen und Schweiß sie mit sich brächte, wäre ich nicht so enthusiastisch losgelaufen. ,Erst mal machen – und dann gucken, ob und wie’s besser geht‘, lautete meine Devise bei der agilen Transformation. Das ist natürlich total undeutsch. Agiles Arbeiten aber ist ein iterativer Prozess mit permanenter Veränderung.“

„Bei uns musste sich jede Führungskraft neu bewerben und begründen, warum sie für diese neue Aufgabe die richtige sei. Sämtliche Führungspositionen unterhalb des Vorstands, bei denen sich der Job änderte, haben wir neu ausgeschrieben.

Wir haben auch keine Unternehmensberatung durchs Haus geschickt, die ihre Patentrezepte verteilt, sondern alles selbst geplant und umgesetzt. Die 50 agilen Coaches, die heute unsere Teams beraten, sind alle Mitarbeiter, die sich für diese Aufgabe gemeldet haben und von uns ausgebildet wurden. Ich glaube, dieser Wir-ziehen-das-selber-durch-Ansatz hat dem Projekt intern enorme Glaubwürdigkeit verliehen.“

„Jede Veränderung schafft Unruhe, eine derart große Veränderung schafft große Unruhe. Diese Phase wollten wir so kurz wie möglich halten und haben uns nur 18 Monate für die komplette Transformation gegeben. Damit haben wir gleichzeitig die Zeitspanne verkürzt, in der einige Einheiten bereits agil, andere aber noch in klassischen Strukturen arbeiten, was das Ganze viel mühsamer gemacht hätte.“

„Die Zusammenarbeit in der Bank ist jetzt insgesamt deutlich schneller und effizienter. Aktuell haben wir 15 Neuprodukt-Prozesse parallel laufen. Das war vor der agilen Transformation nicht der Fall.“

„Agilität ist ein Buzzword, das ich selbst schon fast nicht mehr hören kann – vor allem wenn ich mitbekomme, wie es für Dinge wie Hipness, Flexibilität oder was auch immer zweckentfremdet wird. Es wird missverstanden, auch von Leuten, die es besser wissen müssten. Wir haben zum Beispiel nie behauptet, wir bräuchten bei der ING keine Hierarchien mehr, im Gegenteil: Wir benötigen definitiv Führungskräfte, die Visionen entwickeln und den Rahmen vorgeben. Aber wir mussten die Verantwortung in der Bank anders verteilen. Der Digitalisierung begegnen – oder besser: ihr entgegenkommen – kann man mit den Hierarchien von gestern jedenfalls nicht mehr.“

„Was wir gerade hinter uns haben, ist die größte Organisationsveränderung, die die Bank in den vergangenen Jahren erlebt hat, und das in sehr kurzer Zeit. Für Mitarbeiter hieß das, dass sie sich permanent hinterfragen mussten und viele nicht wussten, in welchem Team sie am Ende landen würden. Nebenbei musste auch noch das Alltagsgeschäft erledigt und die Umstellung durch die Digitalisierung bewältigt werden. Es wäre sehr überraschend, wenn das nicht für Unsicherheit und Unzufriedenheit sorgen würde.“

„Fachliche Verantwortung zu übernehmen ist nicht für jeden was. Es fühlt sich auch nicht jeder wohl dabei, wenn seine Leistung und sein persönlicher Beitrag so sichtbar sind wie in unseren Squads. Aber machen wir uns nichts vor: Wenn sich jemand wegducken will, kann er es in jedem System. Auch in einem agilen.“

„Wer eine Organisation komplett auseinandernimmt, muss ihr Zeit geben, neu zusammenzuwachsen. Wir haben binnen 18 Monaten 4000 Mitarbeiter auf neue Positionen und in neue Prozesse gebracht. Jetzt muss die Organisation erst einmal durchatmen.“

„Es gibt Unternehmen, die starten groß, und am Ende verändert sich doch nicht viel. Wir aber hatten und haben keinen Plan B. Wir sind voll in dieses Abenteuer reingesprungen, ohne hundertprozentig zu wissen, wie genau es sich entwickeln würde. Wir haben einfach darauf vertraut, dass wir unterwegs unsere Fehler verbessern und bessere Lösungen finden werden. Ist das mitunter schmerzlich? Natürlich. Ist es anstrengend? Keine Frage. Werden wir in zwei Jahren sagen, dass es sich gelohnt hat? Auf jeden Fall.“

Hat sich der gewaltige Aufwand wirklich gelohnt? Was bringt die Umstellung auf agile Methoden? Wer heute in der ING herumfragt, bekommt zu hören, dass es für eine Bilanz noch „zu früh“ sei. Die Kommunikationsabteilung – die sich neuerdings Center of Expertise Communication & Brand Experience nennt – hat immerhin ein paar Zahlen zusammengetragen, die Fortschritte belegen sollen:

• Mehr als 60 Squads arbeiten heute eigenverantwortlich an einem Service oder Produkt.

• Seitdem die Bank mit dem Thema agiles Arbeiten an die Öffentlichkeit ging, ist die Zahl der Bewerber im IT-Bereich um 50 Prozent gestiegen.

• Die „Banking to Go App“ der ING wurde früher mit 2 Sternen bewertet. Heute bewerten Nutzer sie im Android App Store mit 4,5 und im Apple Store mit 4,7 Sternen. Für eine Direktbank, die keine Filialen, aber mittlerweile fast zwei Millionen Mobilkunden hat, ist diese Akzeptanz enorm wichtig.

• Früher brachte die Bank alle vier Monate App-Updates heraus. Heute geschieht dies im Schnitt alle vier Wochen.

So weit die offizielle Erfolgsbilanz. Wahr ist jedoch auch: 2017 gaben bei der deutschen ING noch 81 Prozent der Angestellten an, mit ihrem Arbeitsplatz „sehr zufrieden“ zu sein. Mit Beginn der Transformation aber ging nach Recherchen des Banken- und Fintechblogs Finanz-Szene.de die Stimmung in den Keller: In der jüngsten Mitarbeiterbefragung vom Oktober 2018 soll die „Gesamtzufriedenheit“ auf 57 Prozent abgerutscht sein.

„Viele Mitarbeiter wissen nach wie vor nicht, wo ihr Platz und was ihre Aufgabe ist“, sagt eine Person, die den Umbau der Bank hautnah miterlebt hat, aber nicht genannt werden will. „Neben den neuen agilen Strukturen leben vielerorts die alten hierarchischen weiter. Das sorgt bei vielen für Unzufriedenheit.“

Melanie Stenger ist eine von 50 Mitarbeitern der deutschen ING, die sich zu Trainern für ihre Kollegen ausbilden ließen. Als sogenannter agiler Coach ist sie heute dem Center of Expertise Strategy & Business Development zugeordnet, in dem auch Eliza Manolagas arbeitet. Die 43-jährige Industriekauffrau begleitet dort aktuell vier Teams.

„Ich habe als Coach vieles gelernt, unter anderem, mutig zu sein und ehrlich zu sagen, was ich nicht weiß. ,Ich habe vielleicht eine Idee für euer Problem‘, habe ich mitunter dem Team erklärt. ,Diese Idee habe ich ehrlicherweise noch nie ausprobiert. Könntet ihr euch dennoch vorstellen, sie mit mir auszuprobieren?‘

Auch nach 18 Monaten Umstellung muss ich immer wieder mal erläutern, warum wir das alles eigentlich tun. Meine Antworten heißen Transparenz, Fokussierung und Priorisierung. Im klassischen Unternehmen haben ja alle unglaublich viel Arbeit auf dem Tisch und eigentlich permanent das Gefühl, nichts erreicht zu haben – was natürlich nicht stimmt, aber enorm viel Energie raubt. Mit agilen Prozessen hingegen setzen wir uns selbst unsere Ziele. Wir schaffen Transparenz über das, was wir geschafft haben – und was gerade vor uns liegt. Das verändert die Arbeit enorm.

Dennoch: Etwas zu unternehmen, das man nicht zuvor mit allen anderen abgesprochen hat und von dem man nicht 150-prozentig sicher ist, wie es ausgehen wird, ist für die allermeisten ungewohnt. Nach meiner Erfahrung dauert es bis zu einem halben Jahr, bis die Kollegen die Vorteile agilen Arbeitens erleben.“

Als Nik Jue vor zweieinhalb Jahren von der ING Bank Nederland an die Spitze der deutschen ING wechselte, hatte er bereits seine erste agile Transformation hinter sich. Die niederländische Konzernschwester war seit 2015 als erste Ländergesellschaft auf agile Prozesse umgestellt worden. Anders als die Niederländer, die zaghaft mit einem Pilotprojekt starteten und en passant auch noch massiv Stellen abbauten, verordnete Jue dem deutschen Unternehmen einen Umbau bei voller Mannschaftsstärke und in nur anderthalb Jahren.

brand eins: Herr Jue, können Sie noch einmal kurz erklären, wieso man eine Firma ohne Not komplett durchschüttelt?

Nik Jue: Natürlich. Agilität ist für uns kein Selbstzweck, sondern ein Mittel zum Ziel. Wir müssen uns schneller dem Wandel unserer Welt anpassen. Mag ja sein, dass es in 20 Jahren dafür andere Methoden gibt – aber hier und heute und für uns ist Agilität die am besten geeignete, um unser Ziel zu erreichen.

Woran erkennen Sie, ob Sie diesem Ziel näherkommen?

Zum Beispiel daran, dass es bei uns jetzt einen Tribe namens „Make your money grow“ gibt, der sich ausschließlich darum kümmert, für Kunden attraktive Lösungen zu entwickeln – ganz egal ob es sich nun um Wertpapiere oder Sparprodukte handelt. Früher hatten wir dafür jeweils eigene Abteilungen. Das ist vorbei. Wir sehen unsere Fortschritte aber auch daran, dass wir plötzlich für ITler interessanter werden. Wenn Sie jung und Softwareexperte sind, steht Ihnen heute ja die Welt offen. Wer aber geht zu einer Bank, wenn er zu Google oder Apple gehen könnte? Eigentlich niemand. Ist unsexy. Wir aber konnten im August mehr ITler als jemals zuvor einstellen.

Wie erklären Sie sich das Interesse?

Als IT-Experte sind Sie bei Google vermutlich ein kleines Rädchen in einem anonymen Getriebe, das an irgendeinem Riesenprojekt mitarbeitet. Bei uns entwickeln ITler in kleinen Teams Lösungen, die nach ein paar Wochen bereits beim Kunden sind.

Wie viele Ihrer Mitarbeiter sehen das ebenso, und wie viele bewerten den Umbau eher negativ?

Das hält sich vermutlich in etwa die Waage. Es ist klar, dass eine derartige Umstellung erst einmal für Unruhe und Unsicherheit sorgt, und Unsicherheit ist etwas, das uns Menschen nicht behagt. In Einheiten, die bereits seit 15 Monaten in der neuen Struktur arbeiten und die ersten Ergebnisse der agilen Transformation erleben, dürfte weit über die Hälfte der Mitarbeiter zufrieden sein; bei jenen, die später umgestellt haben, liegt die Zufriedenheit zunächst noch deutlich niedriger.

Was hat sich für Sie ganz persönlich verändert?

Als ich im Juni 2017 zur deutschen ING kam, waren wir noch ein ziemlich hierarchisches Unternehmen. Unsere Kultur ist seitdem offener geworden, die Mitarbeiter widersprechen mir glücklicherweise mehr als früher. Was uns allerdings noch immer schwerfällt, ist, Fehler zuzugeben und damit umzugehen. Und wo wir dabei sind: Als agile Organisation prüfen wir alle drei Monate, was wir umgesetzt haben. Ich als Vorstandsvorsitzender weiche viel zu häufig von unserem festgelegten Kurs ab. Ich verstoße also gegen die Idee, die ich selbst propagiere. Das ist natürlich umso blöder, als das Verhalten von Führungskräften beispielgebend sein sollte.

Müssen Sie als Chef jetzt, da mehr Verantwortung bei den Mitarbeitern liegt, weniger Entscheidungen treffen als zuvor? Oder mehr, weil Hierarchie-Ebenen weggefallen sind?

Weder noch. Für die Gesamtbank und damit auch für den Vorstand haben sich die Prozesse geändert. Wir können Entscheidungen schneller und effizienter treffen.

Gab es Situationen, in denen Sie dachten „Mist, was haben die denn da gemacht?“, aber nichts gesagt haben, um Leute nicht zu entmutigen?

Es gehört zum Prinzip unserer agilen Arbeitsweise, Fehler einzugestehen und diese gemeinsam zu besprechen. Nur so können wir alle lernen und Fehler möglichst nicht wiederholen. Anders gesagt: Wir leben eine offene Kommunikationskultur.

Auch Sie werden von einem Coach betreut. Was ist das Wichtigste, das Sie von ihm gelernt haben?

Mich disziplinierter an den festgelegten Kurs und unsere Prinzipien zu halten.

Angenommen, Sie würden morgen Chef der Deutschen Bank. Würden Sie dort auch auf agil umschalten?

Sicher, aber das hat nichts mit der Deutschen Bank zu tun. Mehr Eigenverantwortung für Mitarbeiter, weniger Führungs- ebenen und schnelle, kundenorientierte Produktentwicklung kann jedes Unternehmen gebrauchen. Das Prinzip ist klasse, egal ob Sie es nun agil oder anders nennen. Ich glaube, in fünf Jahren wird es keine Bank geben, die nicht nach diesem Prinzip arbeitet. Unser Vorteil: Wir werden dann fünf Jahre Vorsprung haben, in denen wir agile Methoden trainiert und immer wieder verbessert haben. Und deswegen größer und erfolgreicher sein als heute.

Martin Bärwolf ist Bankkaufmann, seit 2005 Angestellter der Bank und aktuell Mitglied des Gesamtbetriebsrats. Die Arbeitnehmervertretung hatte mit dem Management vorab Regeln für die Transformation ausgehandelt, darunter einen Sozialplan für Angestellte, die das Unternehmen verlassen wollen. Rund 110 – die meisten von ihnen Führungskräfte – haben es getan.

„Momentan merkt man unserer Organisation an, dass sich ihre Routinen erst noch neu einstellen und Schnittstellen neu gefunden werden müssen. Die ING schüttelt sich gerade. Die Meinungen der Mitarbeiter zum agilen Arbeiten reichen von ,Wie geil ist das denn?‘ bis zu ,Ist doch nur alter Wein in neuen Schläuchen‘.

Die Zahl der Kollegen, die uns in den vergangenen Monaten verlassen haben, ist geringer, als ich erwartet hatte. Ich könnte mir aber vorstellen, dass in den nächsten Monaten noch mehr Abgänge dazukommen. Dann nämlich, wenn die neuen Routinen greifen und die Kollegen realisieren, welche Auswirkungen Agilität auf ihre Arbeit hat.

Wie meine Zwischenbilanz ausfällt? Im Weiterbildungsbereich, aus dem ich komme, haben agile Strukturen schon vor der Transformation mehr Kreativität freigesetzt als gedacht. Aber es gibt andere Bereiche, in denen ich mir den Nutzen schwer vorstellen kann. Das Backoffice einer Bank wie unserer beispielsweise ist geradezu fabrikähnlich aufgestellt – wie agile Prozesse dort funktionieren sollen, kann ich mir noch nicht vorstellen.“

Eines hat das agile Projekt der ING in jedem Fall gebracht: Aufmerksamkeit. In den vergangenen anderthalb Jahren erreichten das Organisationsteam um Eliza Manolagas mehr als 120 Anfragen von Unternehmen aus Automobilbau, Pharma, öffentlicher Verwaltung oder Lebensmittelindustrie – sogar aus Ländern wie Jordanien oder Kuwait. Fast jede Woche trottete eine neue Besucherdelegation durch die schneeweiße ING-Zentrale an der Frankfurter Theodor-Heuss-Allee. Egal ob Käseproduzent, Stadtverwaltung, Sportverband, Gewerkschaft oder Flughafenbetreiber: Alle wollten sie wissen, wie agil geht.

Was beim Versuch, auf agil umzustellen, passiert, untersucht Professor Johann Kranz von der Münchener Ludwig-Maximilians-Universität. Der Ökonom begleitet zwei Dax-100-Konzerne sowie sieben weitere Firmen, die in einzelnen Abteilungen oder bei Tochterunternehmen entsprechende Methoden erproben.

Als wir ihn vor einem Jahr befragten, war Kranz’ Resümee ernüchternd: Deutsche Großunternehmen seien „wahnsinnig hierarchische Konstrukte“, sagte er. „Und je größer sie sind, umso mehr stehen ihnen ihre Hierarchien im Wege.“

Heute fällt sein Fazit kaum optimistischer aus:

„Momentan beobachten wir, wie die große Corporate-Welt zurückschlägt und agile Methoden durch den Fleischwolf dreht. Positiver ausgedrückt: Die Unternehmen versuchen, die alte Welt mit ihren starren Strukturen und Hierar- chien in Einklang zu bringen mit der neuen, agilen Welt mit ihren schnelleren und dezentraleren Entscheidungswegen.

Von den neun Unternehmen, die wir im Rahmen unserer Studie begleiten, hat kein einziges eine komplette Umstellung gewagt. Bei manchen koexistieren die agilen Einheiten jetzt als Inseln in einer traditionell siloartig-hierarchischen Organisationsstruktur mit ihren klassischen „Command and Control“-Prinzipien. Aus meiner Sicht ist das das Allerschlimmste, weil sich hier beide Organisationsformen gegenseitig blockieren. In anderen haben sich hybride Organisationsformen etabliert. Die agilen Einheiten können hier agile wie auch planbasierte Methodenbausteine wählen. Diese Hybride können Zwischenstadien auf dem Weg zu einer kompletten agilen Umstellung bilden. Ob die Vorteile dabei überleben oder die Unternehmen am Ende wieder dort landen, wo sie gestartet sind, muss man sehen.

Ganz entscheidend ist die Vorbildfunktion der Führungsmannschaften. Wenn sie das agile Experiment nicht konsequent leben – und zwar gerade dann, wenn es unangenehm wird –, verliert das ganze Projekt.

Zweitens ist klar geworden, dass der Zuwachs an Eigenverantwortung durch agile Strukturen nicht von allen Mitarbeitern begrüßt wird. Gerade in Großunternehmen gibt es viele, die gern unterm Radar fliegen. In einer agilen Organisation mit permanenten Feedbackschleifen und transparenter Aufgabenverteilung können sie das nicht mehr tun.

Grundsätzlich ist der Trend zum agilen Arbeiten ungebrochen. Die meisten Unternehmen fangen mit einem Pilotprojekt an. Dabei unterschätzen sie, dass eine solche Umstellung einen ganzen Rattenschwanz an Veränderungen nach sich zieht: Nehmen Sie das mittlere Management, zu dessen Kernaufgaben es gehört, Projekte zu managen, Arbeit zuzuweisen, Pläne im Blick zu behalten und Mitarbeiter zu bewerten. Diese Aufgaben werden in einer agilen Arbeitsumgebung von den Teams selbst erledigt. Wenn dieser Wandel nicht transparent und fair vonstatten geht, hat man schnell das mittlere Management als Feind, denn es wird in seiner klassischen Rolle überflüssig.

Ein weiteres Problem sind Zeitpläne: Scrum-Projekte müssen sich dynamisch entwickeln können. Viele Teams berichteten uns aber, das Management dränge sie, zu einem bestimmten Zeitpunkt bestimmte Resultate abzuliefern. Das widerspricht der Scrum-Logik. Ähnlich ist es bei der Budgetierung: Unternehmen tun sich schwer, einem Projekt ohne vorhersagbarem Ergebnis feste Budgets zuzuweisen. Man scheut sich, Geld auszugeben für etwas, von dem man nicht weiß, wie es aussehen und wann es nutzbar sein wird.

Klar ist aber, dass es für ein Unternehmen, das mit dem agilen Umbau begonnen hat, keinen Weg zurück gibt. In vielen Branchen und Disziplinen ist der Faktor Geschwindigkeit derart entscheidend, dass Unternehmen mit hierarchischen Prozessen einfach scheitern würden.

Eine interessante Frage ist, ob sich das Agilitäts-Prinzip auf eine gesamte Organisation übertragen lässt. Gibt es Bereiche oder Größenordnungen, bei denen man mit Squads, Chapters, Tribes und Guilds nicht mehr zurechtkommt? Ich bin zum Beispiel sehr gespannt, ob Spotify – einer der Posterboys des Agil-Booms – auch mit mehr als 4000 Mitarbeitern noch unternehmensweit nach agilen Prinzipien wird arbeiten können. Für mich ist die Antwort offen.“ ---

*Der erste Teil des Werkstattberichts: „Eine Bank auf Speed“ erschien in brand eins 11/2018; b1.de/auf_speed

Einen Zwischenbericht von Johann Kranz mit dem Titel „Coexisting Plan-driven and Agile Methods: How Tensions Emerge and Are Resolved“ gibt es hier: b1.de/johann_kranz