Was wurde eigentlich aus Six Sigma?

Qualität war bei Führungskräften mal groß in Mode. Wie es dazu kam, was der Hype bewirkte und welche Nebenwirkungen er hatte, erläutert der Management-Kenner Alfred Kieser.




Alfred Kieser,

geboren 1942 in Würzburg, zählt zu den führenden deutschen Organisationstheoretikern. Er war von 1974 bis 1977 Professor für Organisation und Personalwirtschaft an der Freien Universität Berlin, danach bis zu seiner Emeritierung im Jahr 2010 Professor für allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Organisation an der Universität Mannheim. Kieser wurde mehrfach ausgezeichnet, unter anderem mit zwei Ehrendoktorwürden. Sein gemeinsam mit Peter Walgenbach verfasstes Buch „Organisation“ gilt als Standardwerk.

Herr Kieser, ältere Menschen erinnern sich noch an die Achtziger- und Neunzigerjahre, als Qualität ein großes Thema in der Industrie war. Man schwärmte vom Total Quality Management (TQM) oder der Six-Sigma-Methode, die eine fehlerfreie Produktion ermöglichen sollte. Wie kam es zu diesem Boom?

Alfred Kieser: Es gab zwei wesentliche Gründe. Einer war im engeren Sinne ökonomischer Art: Die japanische Autoindustrie verkaufte damals ihre Fahrzeuge mit großem Erfolg in die USA und nach Europa. Die japanischen Modelle schnitten zum Beispiel beim TÜV viel besser ab als deutsche. So wurde offensichtlich, dass Qualität einen Unterschied macht. Konzepte wie das Total Quality Management waren eine Antwort europäischer und amerikanischer Unternehmen auf diese Herausforderung.

Was war der zweite Grund?

Der war eher soziologischer Natur. Bei TQM und Six Sigma handelt es sich um Management-Moden, die ähnlichen Gesetzen gehorchen wie textile. Es gibt Modeschöpfer, die den jeweiligen Trend kreieren, und Multiplikatoren, die ihn verbreiten und popularisieren, dazu zählen vor allem Unternehmensberater, aber auch Wissenschaftler, Manager, Sachbuchautoren oder Journalisten. Und es gibt die Kundschaft, die sich Vorteile davon verspricht, mit der Mode zu gehen, ohne sich eigene Gedanken zu machen oder gar Verantwortung zu übernehmen.

Wem nützen Management-Moden?

Neben den Beratern vor allem Top-Managern. Sie können, indem sie solche Trends propagieren, berühmt werden und ihr Gehalt steigern. Bestes Beispiel ist Jack Welch, von 1981 bis 2001 Chef des Konzerns General Electric und prominentester Anhänger der Six-Sigma-Methode. Das Magazin »Fortune« kürte ihn 1999 zum „Manager des Jahrhunderts“. Welch setzte für sich persönlich exorbitante Vergütungen sowie Pensionsansprüche durch. Er presste das Unternehmen aus wie eine Zitrone.

Mir haben Führungskräfte von General Electric einmal gesagt, dass Six Sigma zu einer gemeinsamen Sprache der Mitarbeiter des Mischkonzerns geworden sei. Wie deuten Sie eine solch euphorische Äußerung über eine Methode, bei der es um die Messung und Analyse von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln geht?

Man muss das nüchtern sehen: Wenn sich ein Unternehmen einer solchen Mode verschreibt, dann neigen Manager, die etwas werden wollen, dazu, Begeisterung zu demonstrieren und Kennt- nis des entsprechenden Jargons. Diese Taktik ist hilfreich für die Karriere, verbraucht sich aber in dem Maße, in dem der Trend zum Standard wird oder wieder abflacht. Wer redet heute noch über Six Sigma?

Na, wir immerhin. Für die Anwender der Methode gibt es ein Belohnungssystem, das an asiatische Kampfsportarten erinnert: Anfänger tragen den gelben Gürtel, Meister den schwarzen. Wie wichtig sind solche symbolischen Anreize?

Sehr wichtig, denn Manager, die etwa den Black Belt vorweisen können, avancieren zu Wortführern, die das Konzept innerhalb und außerhalb ihres Unternehmens verbreiten. Jede erfolgreiche Management-Mode beruht auf solchen besonders aktiven Propheten, die darin eine Chance sehen, sich auszuzeichnen.

Heute ist General Electric ein Schatten seiner selbst, obwohl man dort so auf Qualität gesetzt hat. Oder vielleicht: gerade deswegen?

Der Niedergang hat verschiedene Ursachen, die noch aus der Zeit von Welch stammen. Eine ist seine Personalpolitik. Mitarbeiter wurden permanent sozusagen nach Qualität eingestuft: in gute, mittlere und schlechte. Letztere wurden gefeuert. Dieser Druck führte zu enormer interner Konkurrenz, jeder dachte nur an sich, die Zusammenarbeit litt. Außerdem war die Fixierung auf die Rendite und den Aktienkurs – also die Shareholder-Value-Mode – nicht gesund. Und auch das Qualitätsmanagement mag zum Niedergang beigetragen haben. Denn das Null-Fehler-Prinzip ist in gewisser Weise innovationsfeindlich, weil es nur auf bewährte Produkte und Verfahren angewendet werden kann. Wer keinen Fehler machen will, fängt nichts Neues an.

Hat der Hype also zu keinerlei Fortschritt geführt?

Doch, in vielen Branchen und bei vielen Produkten ist die Qualität besser geworden. Entsprechende Methoden sind Standard, man hört nichts mehr von ihnen, weil sich Firmen damit nicht mehr profilieren können. Ich unterscheide generell zwischen Management-Moden, die etwas bewirken, und solchen, die einfach verpuffen wie beispielsweise die Balanced Scorecard. Sie war in Wirtschaftskreisen auch mal sehr populär.

Warum hat sie Ihrer Ansicht nach nichts gebracht?

Die Idee war, bestimmte Kennzahlen in den Vordergrund zu rücken. Idealerweise sollte jeder Mitarbeiter einer Firma die Scorecard sehen, wenn er seinen Computer anschaltet: Wie steht meine Abteilung im Vergleich zu den anderen da? Wo müssen wir aufholen? Außer bürokratischem Aufwand kam dabei aber nicht viel heraus, weil die Erfassung von Kennzahlen erstens nichts Neues war und weil zweitens ständiges Benchmarking Unternehmen nicht voranbringt. Andere Management-Moden wie Lean Production hatten dagegen großen Einfluss auf die Realwirtschaft. Automobilfabriken organisierten ihre Fertigung neu, Wissenschaftler und Arbeitnehmer wurden an dem Prozess beteiligt. Die schlanke Produktion hat im Ergebnis zu mehr Effizienz und zu mehr Arbeitszufriedenheit geführt, weil Verantwortung nach unten verlagert wurde.

Heute ist das Schlagwort Agilität der Hit in der Organisationsentwicklung. Was halten Sie davon?

Ich halte diese Mode für so inhaltsleer wie die Balanced Scorecard. Agilität ist ein schwammiger Begriff, unter dem vieles vorstellbar ist. Es gibt auch kein überzeugendes Vorbild, also ein größeres Unternehmen, das auf ganz neue Art organisiert wäre und deshalb in der Lage, viel schneller als die Konkurrenz auf Kundenwünsche oder andere Anforderungen zu reagieren.

Mit Agilität ist das Versprechen eines hierarchiefreien und demokratischen Unternehmens verbunden – ist das nicht zeitgemäß und wünschenswert?

Wünschenswert vielleicht, aber nicht realistisch. Unternehmen sind per se hierarchische Organisationen, es gibt immer jemanden, der letztlich entscheidet, und sei es der Eigentümer. Wenn sich Firmen, die hip sein wollen, nun demokratisch nennen und auf Hierarchien verzichten, läuft im Zweifel alles auf diese eine Person zu. Wenn etwas passieren sollte, was gegen ihren Willen wäre, würde sie eingreifen. Deshalb mühen sich die Mitarbeiter solcher Unternehmen, vor jeder wichtigen Entscheidung herauszufinden, was diese letzte Instanz wohl denken und wollen könnte. Offiziell gibt es keine Hierarchie, in Wahrheit und in den Köpfen aber sehr wohl. Das führt nicht zu Agilität, sondern zum Gegenteil. Auch deshalb wird diese Mode wohl kaum Spuren hinterlassen.

Und dann folgt die nächste?

Mit Sicherheit. Solange es den Kapitalismus gibt, wird es Management-Moden geben. Dafür sorgen allein die Unternehmensberater, die von ihnen leben.

Kann man sich den Moden im Wirtschaftsleben entziehen?

Nur schwer. Für Führungskräfte, die beispielsweise in einem Unternehmen arbeiten, das Agilität auf seine Fahnen geschrieben hat, ist es extrem nahe liegend, zumindest so zu tun, als hielten sie das Konzept für sinnvoll. Sonst müssten sie Nachteile fürchten. Das erklärt, wieso auch offenkundig kontraproduktive Moden sich recht lange halten können. Andererseits gibt es immer wieder Praxisbeispiele, die zeigen, dass man auch erfolgreich gegen den Strom schwimmen kann.

Bitte nennen Sie eines.

Mein Lieblingsbeispiel kommt aus dem Fußball. Der VfB Stuttgart strich Anfang des Jahrtausends seinen Spielern Prämien, schlicht weil kein Geld in der Kasse war. Trotzdem war das Team mit vielen jungen Talenten sehr erfolgreich. Und das in einer Zeit, in der nicht nur in der Bundesliga, sondern auch in der Wirtschaft die Meinung vorherrschte, Boni seien das Mittel der Wahl, um Spitzenleute zu Spitzenleistungen zum Wohle des gesamten Unternehmens zu bringen. Ein grandioser Irrtum, wie unter anderem die jüngste Weltfinanzkrise gezeigt hat. ---