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Janus

Unternehmensberater sollten sich eigentlich selbst organisieren können. Die Consulting-Firma Janus geriet trotzdem in eine tiefe Krise – und wagte den Befreiungsschlag. Ein Werkstattbericht.




• Die Suche nach dem passenden Vergleich führt Martina Goldhorn gedanklich zu einem Bad absonderlicher Art. „Du springst ins Becken, tauchst ein und versuchst zu schwimmen“, erzählt sie, „aber dann merkst du, das ist ja gar kein Wasser, sondern eine zähe Pampe, die alles verklebt und Fäden zieht wie … ja, wie Zuckerrübensirup. Egal wie sehr du dich anstrengst, du kommst nicht von der Stelle. So ähnlich hat es sich für uns damals angefühlt, unglaublich anstrengend und bleischwer.“

Die Gesellschafterin und Geschäftsführerin der Beratungsfirma Janus beschreibt mit dem Vergleich die Situation im Jahr 2014. Lange hatte das 1995 von dem Juristen Josef Beil mitgegründete Trainings- und Beratungshaus, das in Aying bei München in einem umgebauten alten Bauernhof mit Terrasse und großem Garten logiert, auf Erfolgskurs gelegen. Man war stolz auf einen auskömmlichen Umsatz zwischen 2,5 und 3 Millionen Euro pro Jahr und eine stattliche Liste mit Referenzkunden. Alles schien grundsolide. Eigentlich hätte es so weitergehen können.

„Nein, so konnte es auf keinen Fall weitergehen“, urteilt der Mitgründer Beil heute. Fast unmerklich war das Unternehmen in eine Krise geschliddert. Die Zahlen stimmten, die Kunden waren zufrieden mit dem Mix aus Beratung, Seminaren, Coachings und Team-Workshops und wunderten sich manchmal, wenn die Janus-Berater auch mal ein lukratives Mandat zurückgaben, weil sie keine Lust hatten, das letzte Quentchen Effizienz aus einer Firma zu quetschen. Nur die Stimmung am Ayinger Firmensitz verschlechterte sich zusehends.

„Es war ein atemloses Vollgasgeben“, erinnert sich Rita Sassmann, seit 2006 bei Janus verantwortlich im Backoffice, „permanente Hochleistung mit unglaublichem Tempo, ohne Zeit zum Luftholen.“ So erlebte sie täglich die Gesellschafter und Trainer. Ist doch merkwürdig, dachte sich die gelernte Bankkauffrau, bei der viele Fäden zusammenlaufen, wir bieten Seminare zum Selbstmanagement an, aber die eigenen Leute sind permanent am Anschlag. Bei den Zusammenkünften der fünf operativ tätigen Gesellschafter, die alle sechs Wochen stattfanden, flossen fast jedes Mal Tränen. Und alle fragten sich: Warum ist das so mühsam? Warum sind wir so kaputt?

Die Gesellschafter hatten ihr Unternehmen lehrbuchartig organisiert: mit festen Verantwortlichkeiten und Rollenprofilen sowie klarer Hierarchie. Allerdings stauten sich sämtliche Entscheidungen bei ihnen – die klassische Bottleneck-Situation. „Wir waren bei allen Themen als Zugpferde gefordert“, sagt Martina Goldhorn, „egal ob es darum ging, eine zweite Kaffeemaschine anzuschaffen, die Urlaubsvertretung zu regeln oder die Trainer auf die Projekte zu verteilen. Alle haben immer darauf gewartet, dass wir etwas entscheiden.“ Josef Beil erzählt gern die Geschichte von der Milch, die neben der Kaffeemaschine stand und ständig sauer wurde, weil niemand sie zurück in den Kühlschrank stellte. „Alle ärgerten sich, aber niemand fühlte sich zuständig.“

Vor allem beschäftigten sie sich zu wenig mit der Zukunft. So wurde Agilität zu einem Trend – doch wie sollten sie ihre Kunden auf Schnellboot trimmen, wenn sie sich selbst wie ein alter Frachter vorkamen? Martina Goldhorn etwa musste ihre Kundenprojekte vorantreiben und hatte zudem sämtliche Personalentwicklungsgespräche am Hals, da war keine Zeit mehr für neue Ideen. „Okay, es wurde appelliert: Ihr dürft, ihr könnt, ihr sollt, entscheidet einfach! Führungskräfte glauben, indem sie solche Appelle loslassen, ändert sich etwas. Ich hab’s ja auch geglaubt“, erinnert sie sich. „Aber es änderte sich nichts.“

Dafür gab es Gründe: Wer als Mitarbeiter zweimal die Erfahrung macht, dass der Chef am Ende doch reingrätscht und alles über den Haufen wirft, lässt es beim dritten Mal gleich bleiben. Josef Beil war kürzlich bei einem Kunden, dessen Mitarbeiter ihm sagten, Fehlerkultur sei für sie das Unwort des Jahres. „Von oben wurde dort gesagt: Bitte macht ruhig Fehler, ohne Fehler lernen wir ja nichts. Aber wenn sie dann etwas ausprobiert hatten und es danebengegangen war, bekamen sie eins aufs Dach.“ Mitarbeiter, so der Janus-Gründer, „haben sehr feinfühlige Antennen. Sie passen ihr Verhalten sehr schnell an.“

Im eigenen Beratungsunternehmen entschieden auch die Chefs im Zweifelsfall – eher nicht. Beil erinnert sich an „endlose Schleifen“ in den Gesellschafterrunden. Und dann fielen die klassischen Sätze: Wir sollten vielleicht … Man müsste mal … „Aber keiner hat es angepackt. Und wenn am Schluss dann doch einer gesagt hat: Gut, ich kümmere mich drum, dann hat er’s halt gemacht, aber nicht so richtig mit Herzblut.“

In ihrer Not delegierten die Gesellschafter mehr Aufgaben an die beiden Geschäftsführer. Mit dem Ergebnis, dass sich nun alles bei zwei statt bei fünf Personen staute. Die einzige Erkenntnis war: So geht es auf keinen Fall weiter.

In dieser Situation fiel der Entschluss zu einer radikalen Kehrtwende. Alle Organigramm-Entwürfe, die noch irgendwo herumlagen, landeten im Papierkorb. Das Team begab sich auf eine Expedition nach „Nextland“ – so nennen sie es im Nachhinein. Nicht alle waren begeistert. Auch im Gesellschafterkreis, so Josef Beil, habe es „Bedenken und Widerstände“ gegeben, „aber es hat keiner dagegengearbeitet. Und es gab eine relevante Gruppe, die das unbedingt wollte.“ Es hatte sich genug Macht für den Neuanfang zusammengeballt.

Martina Goldhorn stieß dann auf die Arte-Dokumentation „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“, ein Film über Firmen, in denen die Mitarbeiter sich weitgehend selbst organisieren. Und auf das Buch „Reinventing Organizations“ des französischen Wirtschaftsphilosophen Frédéric Laloux über hierarchiefreies Führen. Das ist es, in diese Richtung müssen wir, dachte sie sich.

Heute ist ihr bewusst, welch eine Gratwanderung zwischen praktischer Transformation und Management-Esoterik das war. In jener Zeit zogen viele Berater durchs Land und priesen vermeintlich selig machende neue Führungstheorien wie Holokratie oder Spiral Dynamics an. In Aying nahm man das zur Kenntnis, suchte aber seinen eigenen pragmatischen Weg.

Genau in dieser Situation, im Mai 2015, begann die damals 22-jährige Theresa Tegel bei Janus eine Ausbildung zur Kauffrau für Büromanagement. Sie dachte, Janus sei ein ganz normales Unternehmen. Zuvor hatte sie eine Ausbildung in einem zahntechnischen Labor begonnen. „Das war sehr hierarchisch, ich war immer die Unterste in der Nahrungskette, für mich war klar: Was der Chef sagt, wird gemacht.“


Sind wir alle Chef? Als Theresa Tegel bei Janus anfing, wunderte sie sich

Und nun sollte es auf einmal gar keine Chefs mehr geben? Hatte sie das richtig verstanden? Wer würde dann entscheiden? Sind wir alle Chef? Ganz genau konnte ihr das niemand erklären. Sie spürte Verwirrung im Team, Verunsicherung und Skepsis, aber auch den Anflug von Aufbruchstimmung.

Theresa Tegel hat sich vorab Notizen fürs Interview gemacht – und so muss sie nicht lange überlegen, als sie nach einem kleinen Beispiel für den neuen Groove bei Janus gefragt wird. All die Jahre gab es, wenn ein Mitarbeiter Geburtstag hatte, einen Blumenstrauß für 20 Euro – auch für jene, die sich nichts aus Blumen machen. „Ist doch schade“, fand Theresa Tegel und machte sich Gedanken. Auf ihren Vorschlag hin erhält jetzt jeder Mitarbeiter an seinem Geburtstag ein kleines, individuelles Präsent. Gemeinsam mit einer Kollegin überlegt sie, worüber die Person sich freuen könnte.

So ist das jetzt überall im Unternehmen. Ob jemand etwas in Angriff nimmt, entscheidet nicht mehr die Direktive eines Gesellschafters oder seine Stellung in der Hierarchie, sondern seine „Spannung“ – so nennen sie das. Spannung verspürt jemand, der sich für ein Thema interessiert. Oder jemand, der mit etwas unzufrieden ist. Auf diese Weise entstand beispielsweise die firmeninterne digitale Plattform, die gewährleistet, dass jeder weiß, was seine Kollegen gerade machen und an welchen Projekten sie arbeiten. Eine Handvoll Mitarbeiter ergriff beherzt die Initiative. „Das war deren Baby“, erzählt Goldhorn, „die haben sich da voll reingehängt und sämtliche Entscheidungen getroffen, damit die Plattform schnell ins Laufen kommt.“ Früher, da ist sie sicher, „wäre das an die Gesellschafter gegangen, und wir hätten die Plattform immer noch nicht“.

Die Change-Begleitung wiederum – in der Vergangenheit ein wichtiges Geschäft für Janus – sollte nach Ansicht des Gros der Mitarbeiter nicht mehr angeboten werden, weil man bei großen Projekten nicht mehr zum Zuge kam. Doch drei Kollegen erhoben Einspruch. „Weil wir selbst jetzt anders arbeiten, entsteht da vielleicht eine ganz andere Zugkraft“, argumentierten sie, „wir haben da Ideen und Energie und wollen das machen.“ So geschah es – und das runderneuerte Angebot trägt heute wesentlich zum Umsatz bei. „So laufen halt die Projekte, bei denen Leute mit Herzblut dabei sind“, sagt Josef Beil, „die anderen gehen unter.“


Du denkst anders mit: So fasst Rita Sassmann die Veränderung der Firma zusammen

Mehr Freiheit, mehr Verantwortung, mehr Arbeit

Das Spannungsprinzip, schreibt Martina Goldhorn in einem „Expeditionsbericht“ über die zurückliegenden vier Jahre, „unterbindet unproduktive Konjunktive und allgemeine Jammertäler“. Es verhindere das „weit verbreitete Phänomen, wortreich darauf zu warten, dass man oder jemand endlich die Initiative ergreifen müsste“. Doch einen Veränderungswunsch zu äußern ist fast immer mit Arbeit verbunden – vor allem, wenn andere mit der Entscheidung nicht einverstanden sind. Dann kann jemand zwar einen „maximalen Widerstandswert von 10“ erklären und damit die Entscheidung sofort stoppen. Allerdings ist er dann auch in der Pflicht, für Klärung oder Einigung zu sorgen.

Die Meinung der Gesellschafter zu einem Vorschlag zählt nicht mehr als jede andere. Statt auf Hierarchieebenen wird jetzt in autonom agierenden Kreisen gearbeitet und alles Wichtige entschieden. Jeder, der sich für ein Thema interessiert und bereit ist, es anzupacken, kann dort mitmachen. So arbeiten die Angestellten aus dem Backoffice, die früher lediglich für reibungslosen Ablauf zu sorgen hatten, jetzt an neuen Geschäftsideen mit. „Das System lädt dazu ein, dass du deinen Mind öffnest“, sagt Rita Sassmann. „Und deinen Mund. Du denkst anders mit.“ Nach Jahren des Stillstands sind neue Formate entstanden. Die Trendwerkstatt beispielsweise oder Ein-Tages-Workshops zu New-Work-Themen wie „Design Thinking“, „Stärkenorientierung“ oder „Mindfulness und Performance“.

Einmal im Jahr schnürt jeder Mitarbeiter sein persönliches „Arbeitspaket“ mit den Themen, um die er sich kümmern möchte. Niemand muss an alten Zuständigkeiten, Stellenbeschreibungen oder Aufgaben, für die er irgendwann einmal eingestellt wurde, festhalten. Und keiner muss eine Aufgabe übernehmen, nur weil gerade Not am Mann ist. Falls jemand im Lauf des Jahres merkt, dass er sich zu viel aufgebürdet hat, kann er Aufgaben abgeben. Das empfänden fast alle als „wohltuend zu wissen“, sagt Martina Goldhorn.

Allerdings müssen die Leute in der Firma nun mit deutlichem Feedback rechnen: Die Inhalte der Pakete werden veröffentlicht, jeder kann Bedenken äußern. Es kann also passieren, dass ein Mitarbeiter, der sich bei einem Thema für unverzichtbar hält, von mehreren Kollegen zu hören bekommt, dass sie seine Stärken anderswo sehen. Oder dass die Aufgaben, die er gern übernehmen würde, schon vergeben sind. Nach zähem Beginn funktioniere das System aber mittlerweile gut, sagt Goldhorn. „Inzwischen weiß jeder, dass er sich nichts vergibt, wenn er für ein Jahr bei einem wichtigen Thema mitmacht, auch wenn es auf seiner Prioritätenliste nicht ganz oben steht.“

Als eine der schwierigsten Etappen der Expedition erwies sich erwartungsgemäß die Gehaltsfindung. Dass die Geschäftsführer festlegen, wer wie viel verdient, passte nicht mehr zum sich selbst organisierenden Betrieb. Aber wie funktioniert eine hierarchiefreie Gehaltsfindung? Etwa so: Die jüngst zum Team dazugekommene Juniortrainerin Simona Bucher könnte sich überlegen, nach bestandener Probezeit eine kräftige Gehaltserhöhung zu fordern, vielleicht 30 Prozent. Allerdings müsste sie diese – zunächst in vertraulicher Runde – vor einem „Lohngremium“, bestehend aus zwei Gesellschaftern und zwei Angestellten, begründen. Das Gremium schaut sich an, wie die Gehaltsvorstellung ins Gesamtlohngefüge und zur wirtschaftlichen Situation der Firma passt, und gibt eine Einschätzung ab. Anschließend steht es dem Mitarbeiter frei zu entscheiden, ob er seinen Gehaltswunsch unverändert auf der digitalen Firmenplattform veröffentlicht oder ob er ihn anpasst. Eine Gratwanderung. „Es wurde als Anstrengung erlebt, in Sachen Geld für sich selbst – für alle sichtbar – einstehen zu müssen“, schreibt Martina Goldhorn in ihrem Expeditionsbericht, „und als Zumutung, auch zu den Gehaltsvorstellungen der Kollegen Feedback geben zu müssen.“

Sie erinnert sich an den Fall eines Spezialisten, dem es gelang, direkt nach seiner Probezeit eine besonders üppige Gehaltserhöhung – gegen die Einschätzung des Lohngremiums und wohl auch gegen Einwände aus dem Kollegenkreis – durchzusetzen. Froh sei er damit nicht nicht geworden. Im Jahr darauf, so Goldhorn, habe er „mächtig Dampf gekriegt“, und zwar nicht von den Gesellschaftern, sondern aus dem Team. „Bei deinem Gehalt erwarten wir von dir, dass du deutlich mehr bringst als bisher“, hieß es. Der Mann hat die Firma mittlerweile verlassen.

Frisst die Selbstorganisation ihre Kinder? Sie ist für alle Beteiligten jedenfalls konfliktträchtiger als das alte System, in dem der Chef das Gehalt festlegte. Die Mitarbeiter aus dem Team kritisieren die überzogene Gehaltsforderung ihres Kollegen und haben, nachdem der nicht einlenkt und plötzlich weit mehr verdient, keine andere Wahl, als ihm die Hölle heißzumachen. Eine hässliche Angelegenheit. Auch der Berater gerät in die Falle, denn er weiß: Ich komme mit meiner Forderung durch. Dazu passt die Äußerung, die im vorigen Jahr einer Mitarbeiterin rausrutschte: „Manchmal wünsch’ ich mir die alten Zeiten zurück, da konnte man wenigstens auf den Chef sauer sein, wenn der ’ne Gehaltserhöhung nicht genehmigt hat. Jetzt muss man sich mit dem Feedback seiner Kollegen auseinandersetzen.“

Dennoch fällt die Zwischenbilanz, rund vier Jahre nach dem Abschied von der Hierarchie, allgemein positiv aus. Fast alle spüren einen deutlichen Zugewinn an Leichtigkeit und Tempo. „Das Feuer hat angefangen zu brennen“, sagt Rita Sassmann. Nach Einschätzung von Martina Goldhorn „haben wir Lösungen auf dem Tisch, die es so vorher nicht gegeben hat“. Sie selbst fühlt sich, als habe sie „zehn Tonnen Ballast von den Schultern abgeworfen. Mehr als die Hälfte dessen, was früher tagtäglich auf mich eingeprasselt ist, beschäftigt mich nicht mehr. Ich kann mich jetzt in einer ganz anderen Tiefe um neue Produkte und Kundenprojekte kümmern.“

Allerdings mussten die neuen Rollen erst erlernt – und die alten verlernt werden. Hier und da denken die Mitarbeiter noch in den alten Mustern. „Wenn ich einen Vorschlag schlecht finde, hat das auch heute noch eine andere Durchschlagskraft“, beobachtet etwa Martina Goldhorn. Rita Sassmann wiederum war anfangs oft im Zweifel, „ob die das wirklich so meinen. Wollen die hören, was wir zu sagen haben? Kann ich einem Gesellschafter sagen, was ich von seinem Vorschlag halte? Der zahlt schließlich mein Gehalt.“ Und Simona Bucher erntet, wenn sie im Freundeskreis von ihrer Arbeit als Juniortrainerin bei Janus erzählt, manchmal verwunderte Blicke. „Ja, willst du denn nicht Karriere machen?“, heißt es dann. „Wofür hast du denn Wirtschaft studiert?“

Was sie gelernt haben, geben sie nun weiter

Dass aus dem Selbsterfahrungstrip einmal eine Geschäftsidee werden könnte, war zu Beginn der Expedition nicht geplant. Doch dann kamen die Trainer von Kunden zurück, denen sie von der Metamorphose des Unternehmens erzählt hatten, und sagten: „Wahnsinn, die sind Feuer und Flamme. Das müssen wir unbedingt verkaufen!“ Mittlerweile zählt die Transformation zur agilen Organisation zu den Beratungsschwerpunkten. Und zwar nicht, „weil es der nächste ‚heiße shit‘ ist“, wie es in der Janus-Unternehmensbroschüre heißt, sondern weil man mit dem Thema Agilität letztlich beim „Kern von Janus“ angelangt sei. Die Berater helfen ihren Kunden bei der Suche nach dem Blei an Bord – und nach Wegen, es loszuwerden. Meist sei das beschwerlicher, als die Kunden es sich ausmalen könnten, sagt Goldhorn. „Viele Führungskräfte denken: Agil ist super, agil klingt nach Tempo und Zukunft, machen wir. Aber die wenigsten verstehen, dass es nur funktioniert, wenn sie bereit sind, auf das zu verzichten, was ihnen bis dato Daseinsberechtigung verliehen und sie wichtig gemacht hat: Macht und Status.“

Auch bei Janus war das ein Thema. Goldhorn spricht von „Frust und Entzauberung“ bei einigen der „ehemaligen Führungskräfte“. Das klingt, als reiße man einem Offizier die Schulterklappen mit den Rangabzeichen von der Uniform. Und so ist es ja auch gewissermaßen.

Vor allem die in den vergangenen Jahren hinzugestoßenen neuen Gesellschafter hatten teilweise Probleme mit der Rollenfindung. Der Umbau der Firma und der Einzug einer neuen Unternehmergeneration vollzogen sich zeitgleich. Einige der Neugesellschafter sahen sich in der klassischen Zugpferdrolle. „Sie agierten in wichtigen Situationen und im Alltäglichen oft in alten Mustern“, sagt Goldhorn. Von den vier Neuzugängen ist nur noch einer an Bord.

Die Milch für den Kaffee wird übrigens nicht mehr sauer. Eine Praktikantin hat für 200 Euro einen Minikühlschrank gekauft, mit einem Milchschlauch, der direkt zur Kaffeemaschine führt. Sie hat das ganz allein entschieden. Einfach so. ---

Die Janus GmbH & Co. KG
aus dem 30 Kilometer südöstlich von München gelegenen Aying, gegründet 1995 von dem Wirtschaftsjuristen Josef Beil, versteht sich als Beratungsunternehmen für Organisations-, Team- und Persönlichkeitsentwicklung. Das Kernteam besteht derzeit aus 16 fest angestellten Mitarbeitern (inklusive der Gesellschafter) und rund 40 freien Trainern und Beratern. Zu den Kunden zählen Airbus Group, Allianz, Audi, Bosch, Caritas, Commerzbank, Danone, Eon, Linde, McDonald’s, Merck, Münchner Rück, Rewe, TUI und Vodafone.

Was macht Unternehmen träge?
Die Berater haben einige Probleme identifiziert:

Der Kampf um Macht und Status
„Es ist haarsträubend, wie viel Energie in internen Konflikten und Machtspielen sinnlos verschleudert wird“, sagt Martina Goldhorn. „Wie zeige ich mich? Wie sorge ich dafür, dass ich den richtigen Leuten auffalle? Wie kann ich dem Kollegen, mit dem ich eine Rechnung offen habe, ordentlich vors Schienbein treten?“

Der Controlling-Wahn
Viel Zeit und Energie wird in Strategie und Controlling gesteckt – statt einfach mal etwas auszuprobieren. Die Planung soll Unsicherheit und Komplexität reduzieren – doch das Gegenteil geschieht. Eine zu engmaschige Planung mit entsprechenden Feedback-Schleifen nimmt Monate in Anspruch und mindert die Anpassungsbereitschaft. Auch die bei vielen Managern beliebten Zielkaskaden – Vorhaben des Unternehmens werden in Bereichs-, Abteilungs-, Teamziele und individuelle Ziele aufgespalten – verfehlen häufig ihren Zweck und führen dazu, dass gemauert und blockiert wird, weil jeder nur noch das eigene Ziel vor Augen hat.

Die Absicherungskultur
Die Berater erleben bei ihren Kunden immer wieder, wie besonders Führungskräfte viel Zeit damit verbringen, sich gegen mögliche Konkurrenten und Kritik zu wappnen. Goldhorn: „Sie schreiben E-Mails mit Dutzenden von Leuten im cc-Verteiler, laden zig Leute in Meetings ein, um genug Macht auf ihrer Seite zu haben, und wollen überall dabei sein, wo möglicherweise etwas entschieden wird. Letztlich führt es dazu, dass Menschen Stunden um Stunden in für sie irrelevanten Meetings verbringen, viel unnützes Papier lesen und sich gegenseitig abtasten und belauern.“

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