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IONIQ ONE

Ein schwäbischer Maschinenbauer, der zur globalen Kosmetikmarke werden will? Klingt verrückt. Die Geschichte einer Firma, die groß denkt, indem sie noch mal klein anfängt.





• Der Sonnenbrand. Hautärzte sprechen von Erythema solares; Sonnenanbetern gilt er als schmerzhaftes Ärgernis, Onkologen als potenzielles Hautkrebsrisiko. Bei den Wagners am Bodensee nennen sie ihn schlicht „Beschichtungsfehler“.

Die Firma, 1947 von einem Tüftler gegründet, der nebenbei mit Helikoptern und elektrischen Zahnreinigungsgeräten experimentierte, ist Weltmarktführer bei Oberflächenbeschichtungen. Vier von fünf Automobil-Leichtmetallfelgen sind in der Erstausstattung durch eine Wagner-Beschichtungsanlage gewandert, zahlreiche USM-Regale und Ikea-Schränke ebenso. Das Unternehmen mit 1600 Mitarbeitern und 410 Millionen Euro Umsatz zählt zu jenen Hidden Champions, die in ihrer Nische still und beständig vor sich hin wachsen. Bis Valentin Langen vor sechs Jahren die Sache mit dem Sonnenbrand auffiel.

Der damalige Mitarbeiter der Marketingabteilung hatte herausgefunden, dass viele Sonnenbrände eine Folge lückenhaften Auftragens von Sonnenschutz sind. Rund 40 Prozent der Deutschen, erfuhr Langen, gehen ein vermeidbares Hautkrebsrisiko ein, weil sie sich zu spät oder ungenau eincremen. Was aber wäre, wenn man die hautschützende Lotion fehlerfrei auftragen könnte? Mit einem idiotensicheren Gerät? In der Art einer mobilen Wagner-Sprühpistole zum Beispiel?

Langen konnte damals nicht ahnen, dass diese Frage bei seinem Arbeitgeber grundsätzlichere Fragen aufwerfen würde. Wie können wir größer werden und dennoch beweglich bleiben? Wie bringen wir Routine und Neugier zusammen? Und wie schaffen wir all das, ohne dass es uns zerreißt?

Sechs Jahre später sitzt Valentin Langen in einem hellblau gestrichenen Großraumbüro in der Firmenzentrale in Markdorf, einer Kleinstadt unweit des Bodensees. Der 41-Jährige ist promovierter Betriebswirt, er hat seine Dissertation über Kriegsstrategien verfasst und gilt als Energiebündel. Sein offizieller Titel ist Geschäftsführer der Ioniq GmbH, intern nennen sie ihn „Planierraupe“. In der Hand hält er in diesem Moment etwas, das wie eine Mischung aus Heißluftföhn und Mobiltelefon der allerersten Generation aussieht.

Ioniq One ist ein akkubetriebenes Handsprühgerät, mit dem sich Sonnenschutz- und andere Lotionen präzise aufsprayen lassen. Das neuartige Gerät steuere, so Langen, die Hautpflegepartikel zuverlässig weg von Kleidung und Haaren – hin zu Geheimratsecken, Rückenpartien und anderen Körperstellen, die normalerweise ungeschützt in der Sonne brutzeln. Die dazugehörige App verrate zudem, wie viel Sonnenmilch man am aktuellen Aufenthaltsort und bei der momentanen Wetterlage wann und in welcher Intensität auftragen sollte. Dank der neuen Technik „haben wir die Chance, weltweit signifikant die Hautkrebsraten zu senken“, sagt Langen.


Einblicke in die Technik bei Wagner; die Produktentwicklerin Annabella Götzke testet, wie sich eine bestimmte Lotion auf der Haut anfühlt


Seine Kollegen nennen ihn „Planierraupe“: Valentin Langen

Was er nicht sagt: Die Innovation hat auch das Potenzial, das Unternehmen mächtig ins Schleudern zu bringen. Denn die Wagner Group, seit dem Tod ihres Gründers in Händen zweier Stiftungen, hat sich entschlossen, ihre Sprayer-Novität im Alleingang auf den Weltmarkt zu bringen. Im Klartext: Zehn Leute sollen sich von Markdorf aus in das globale Beauty Business einmischen. Das ist etwa so, als würde der Traktorenhersteller John Deere mit selbst entwickelten Fahrzeugen in der Formel 1 starten wollen.

Eine Operation mit hohem Risiko

„Ich weiß, es klingt verrückt: Ein schwäbischer Anlagenbauer versucht sich in Kosmetik international“, räumt Langen ein. Bisher trug ein typischer Wagner-Kunde Blaumann, Sicherheitsschuhe und fragt nach Korrosionsschutz und UV-Beständigkeit. Ioniq-Käuferinnen hingegen – und den Marktforschungen zufolge dürften die ersten Kundinnen überwiegend Kosmetikliebhaberinnen aus den USA und Großbritannien sein – werden beim Geräteeinsatz eher Bikini und Flip-Flops tragen und sich weniger für Leistungs- denn für Bräunungswerte interessieren.

Warum also begibt sich ein kerngesundes Unternehmen auf ein derartiges Himmelfahrtskommando? Weshalb steckt ein solider Mittelständler zweistellige Millionenbeträge in ein Projekt, das nicht nur ein Großteil der Wagner-Belegschaft für extrem riskant hält? Und wieso zum Teufel glaubt Langen, das Ganze mit Bordmitteln stemmen zu können?

Auf diese Fragen gibt es eine einfache und eine interessantere Antwort. Die einfache lautet: weil er muss. Zunächst wollten die Wagners ihre Idee gemeinsam mit einem Kosmetikkonzern verwirklichen. Das Unternehmen, dessen Namen Langen nicht nennen darf, sollte die Pflegelotionen entwickeln und das System unter seinem Namen vermarkten. Die Markdorfer wollten lediglich ihre Spraysysteme zuliefern. „Wir hatten ganz schwäbisch-bescheiden gesagt: Die können Kosmetik, wir können Hardware, da bleiben wir schön bei unseren Kompetenzen“, sagt Langen. „Dass so ein Konzern aber viel zu träge und risikoavers ist, um einen Game Changer wie Ioniq auf den Markt zu bringen, haben wir erst nach ein paar Monaten gemerkt.“

Nachdem ein zweiter Versuch mit einem weiteren Big Player aus der Beauty-Branche ebenfalls ergebnislos blieb, standen Langen und seine Mitstreiter 2017 vor der Wahl, ihre Idee zu begraben – oder im Alleingang auf den Markt zu bringen. Die Wagner-Geschäftsführung entschied, es mit einem hausinternen Start-up zu versuchen. Schneller, beweglicher und wagemutiger als die Mutterfirma, aber ausgestattet mit ihrem Sprayer-Know-how.

Seitdem ist es, als hätte sich die Traditionsfirma ein zweites, viel kleineres, aber umso rasanter pochendes Herz eingepflanzt. Eine Operation mit hohem Risiko und ungewissem Ausgang. Für Frank-Benjamin Heim aber ist es ein durchaus heilsamer Eingriff. „Großunternehmen unterliegen aufgrund ihrer bürokratischen und verkrusteten Strukturen, Prozesse und Systeme nun einmal einer hohen Innovationsträgheit“, sagt der Wirtschaftswissenschaftler, der für seine Doktorarbeit „Erfolgsfaktoren für Internal Corporate Venturing in Großunternehmen“ 30 internationale Konzerne und ihre Ausgründungen untersucht hat. Interne Start-ups, so seine Erkenntnis, könnten Dickschiffe wieder in Fahrt bringen. Mit einer Firma-in-der-Firma ließen sich auch jene innovativen Angestellten binden, die sonst in routinierten Großorganisationen selten glücklich und alt würden.

Damit ein solcher Hybrid funktioniere, brauche es eine „klare Trennung“ zwischen Mutterfirma und Innovationseinheit, sagt Heim, der heute bei der Unternehmensberatung Deloitte arbeitet. „Start-ups und etablierte Firmen sind grundverschiedene Spezies mit unterschiedlichen Interessen, Perspektiven und Vorgehensweisen, die unabhängig voneinander arbeiten können müssen, wenn sie erfolgreich sein wollen.“

Bei der Wagner Group hat man sich für ein Modell maximaler Nähe entschieden. Mutter- und Tochterunternehmen sind auf vielfältige Weise miteinander verbunden. Das Ioniq-Großraumbüro klemmt zwischen zwei Gebäudeflügeln der Wagner-Firmenzentrale. Von hier aus kümmern sich Valentin Langen und seine neun Kollegen um ihre neue Erfindung. Die Konzernmutter liefert ihnen Buchhaltungs- und Personaldienstleistungen, vor allem aber das Sprüh-Know-how zu. Sechs Techniker und Ingenieure aus der Wagner-Entwicklungsabteilung sind ausschließlich für Ioniq da. Ihre Aufgabe: die Technik auf ein handlich-bezahlbares Format zu bringen.

„Das ist ein Riesenvorteil für uns“, sagt Langen, „als externes Start-up könnten wir diese Entwicklungsleistungen niemals bezahlen.“ Umgekehrt sichere sich die Wagner-Gruppe durch die enge Anbindung maximale Kontrolle über ihre Ausgründung und zudem geringere Kosten. Allerdings hat dieses Ganz-nah-dran-aber-doch-irgendwie-autonom-Modell seinen Preis: Das offiziell eigenständige Firmenbaby ist in Wirklichkeit vollständig von Ressourcen, Wohlwollen und Kooperationsbereitschaft seiner Mutter abhängig. Und wer sich in Markdorf umhört, erfährt schnell, dass beide Seiten sich tagtäglich aneinander reiben.

Die verfrühstücken da unsere mühsam erarbeiteten Gewinne. Mit Ioniq riskieren wir unseren über Jahre aufgebauten guten Ruf. Als Start-up genießen sie Freiheiten, die niemand in unserem Unternehmen je gehabt hat. Und was bleibt am Ende, wenn das nicht klappt? Verluste, die wir auffangen müssen. So hört man es von altgedienten Wagner-Mitarbeitern.

Wenn wir in dem Tempo wie die arbeiten würden, käme Ioniq erst in ein paar Jahren auf den Markt, wenn überhaupt. Als Start-up brauchen wir mehr Flexibilität und Austausch. Und wie viel wir alle unterwegs sind und auch abends sowie am Wochenende arbeiten, sieht bei unserem Mutterunternehmen niemand. So klingt es aus den Reihen des Start-ups.

Unter UV-Licht wird geprüft, wie sich die Flüssigkeit auf der Haut verteilt
Der Sprayer, der mit verschiedenen Kartuschen bestückt werden kann: von Sonnencreme bis Anti-Moskito-Mittel

Valentin Langen drückt es so aus: „Als interne Ausgründung sind wir ein positiver Fremdkörper, der harakirimäßig immer wieder Prozesse und Geisteshaltungen im Unternehmen infrage stellt.“ Das reicht von Kleinigkeiten wie dem Wandanstrich –gegen dessen Hellblau die Corporate-Design-Abteilung der Wagner-Gruppe umgehend ihr Veto einlegte – bis zur obligatorischen Einführung von Buchungssoftware. Weil die Mutter mit SAP arbeitet, erwartete sie das auch von ihrer Tochter, obwohl die Einführung des komplexen Systems unverhältnismäßig viel Energie kostet. „Heute“, sagt Langen etwas gequält, „sind wir vermutlich das einzige Zehn-Mann-Start-up weltweit, das SAP benutzt.“

Und so gleicht die kurze Nabelschnur, die Mutter- und Tochterfirma in Markdorf miteinander verbindet, bei genauerem Hinsehen einem Stromkabel, das permanent unter Hochspannung steht. Wenn es um die für Ioniq so wichtige Entwicklungshilfe geht, glüht es. Immer wieder, sagt Thomas Jeltsch, Technischer Leiter bei Wagner, hätten Valentin Langen und er sich in den vergangenen Monaten „bis aufs Blut“ gestritten. Meist ging es darum, dass Jeltschs Techniker nach Langens Dafürhalten viel zu langsam lieferten. „Eine Entwicklungsabteilung und ein Corporate Start-up haben nun einmal ganz andere Perspektiven“, sagt der Kunststofftechnik-Ingenieur, der seit 20 Jahren für die Wagner Group arbeitet. „Wir haben unterschiedliche Philosophien, andere Zeithorizonte, bei uns arbeiten ganz andere Menschen.“ So müsse er die Ioniq-Mitarbeiter immer wieder daran erinnern, dass sie ihm nicht sonntagmittags eine E-Mail mit einem technischen Problem schicken und bereits am Montagvormittag einen agilen Workshop mit Lösungsvorschlägen erwarten könnten. „Die befinden sich im permanenten Sprintmodus, meine Kollegen aber haben Arbeitsverträge, in denen eine Wochenarbeitszeit von 40 Stunden steht. Das passt einfach nicht zusammen.“

Die Tochter hat die Mutter bereits verändert

Dass die Beziehung zwischen Mutter und Tochter dennoch nicht komplett zerrüttet ist, liegt daran, dass die Unternehmensspitze (noch) voll hinter dem Projekt steht. Roland Frotscher, Finanzchef der Wagner Group, ist in Personalunion stellvertretender Geschäftsführer der Ioniq GmbH. Ein Streit kommt daher schnell in der Führungsetage an und kann dort gelöst werden.

Hätte man das Projekt nicht von vornherein lieber der Entwicklungsabteilung übertragen sollen? Guido Bergman schüttelt den Kopf. Er ist gebürtiger Niederländer, ehemaliger Manager beim Armaturenhersteller Grohe und seit vier Jahren als Geschäftsführer zuständig für die Hand- und Heimwerkersparte von Wagner. In diese Zeit fiel die Formulierung einer neuen Firmenstrategie namens „Winnovation“. Ihr Kernsatz lautet sinngemäß: Um im Wettbewerb die Nase vorn zu haben, müsse Wagner stets die innovativste Firma ihrer Branche sein.

Ein x-beliebiges Entwicklungsprojekt taugt nicht als leuchtendes Beispiel. Ein eigenes Start-up hingegen ist ein Signal nach außen und nach innen. Ioniq soll helfen, die 160-mal größere Mutterfirma zu modernisieren.


Mission Innovation: Guido Bergman, Heimwerker-Geschäftsführer (links) Philipp Gross, Marketingchef (rechts)

Dass das kein Selbstgänger sein kann, ist Bergman klar. Wie in jedem Unternehmen gebe es auch bei Wagner eine „Lehmschicht“ aus mittlerem und unterem Management. „Das sind Leute, die haben schon viele Strategien kommen und versanden sehen. Die lassen sich daher kaum mehr für etwas Neues begeistern.“ Mit Ioniq sei das anders, weil die Kollegen merkten: Da passiert wirklich was. Die meinen es ernst. Und das geht auch nicht so schnell wieder weg. „Eine neue Strategie kann man erst einmal ignorieren“, sagt Bergman, „eine Firma in der Firma, die Tag für Tag mit neuen Ideen für Aufsehen sorgt, hingegen nicht.“ Und schon gar nicht, wenn diese Talente anzieht, die früher nie ihren Weg zu der Firma an den Bodensee gefunden hätten.

Julia Steger beispielsweise, 27 Jahre alt und verantwortlich für die Ioniq-Geschäftsentwicklung, wechselte von einer Stuttgarter Unternehmensberatung nach Markdorf. Charlotte Wille, die Kosmetik-Entwicklerin, wurde von Valentin Langen in Japan abgeworben. Und der Marketingchef Philipp Gross kam von einer Berliner Strategie-Agentur an den Bodensee.

Für das Team geht es nun bald um alles. Im Juli soll eine Kickstarter-Kampagne für Ioniq One beginnen, die nicht nur Kapital und Kunden gewinnen, sondern vor allem den Markt testen soll. Anfang nächsten Jahres läuft über eine eigens geschaffene E-Commerce-Plattform der weltweite Verkauf an. Preis pro Sprayer: um die 150 Euro. Binnen zehn Jahren, so das Ziel, soll dann in jedem Badezimmer in jedem Industrieland mindestens ein Gerät stehen. Das wären, grob überschlagen, eine Milliarde verkaufte Sprayzerstäuber *. Produzieren soll sie ein Konzern aus Taiwan, der als Apple-Auftragsfertiger bewiesen hat, solche Mengen überhaupt herstellen zu können.

Was aber, wenn gar nicht so viele Sonnencreme-Sprayer gebraucht werden? Was, wenn die Kundinnen das Projekt nicht so spannend finden und es floppt?

Wenn es stimmt, dass Ioniq das beste Beispiel für die Innovationsfähigkeit von Wagner ist, wäre ein Scheitern der Idee auch ein Beleg für die strategische Anfälligkeit der Firma. Aus diesem Grund steht für die Markdorfer weit mehr auf dem Spiel als ein zweistelliger Millionenbetrag.

Und die Erfolgschancen sind nicht allzu hoch, jedenfalls statistisch gesehen. Rund 95 Prozent aller internen Corporate Ventures verfehlten die in sie gesteckten Erwartungen, sagt der Fachmann Frank-Benjamin Heim von Deloitte. „Die wenigsten Start-ups kreieren ein derart nennenswertes Neugeschäft, dass es von ihrer Unternehmensmutter weiterverfolgt wird. Viele leisten überhaupt keinen positiven Beitrag.“ Andererseits sei auch eine Erfolgsquote von knapp fünf Prozent nicht zu unterschätzen – „diese Pioniere erschließen für ihr Mutterunternehmen neue Märkte, Technologien, Kundensegmente. Das ist für viele Unternehmen das Risiko wert.“

Auch wenn es mit Ioniq schieflaufen sollte, sagt der Wagner-Manager Bergman, wäre ein Scheitern kein Fiasko. „Unser Unternehmen ist schon heute ein anderes als zuvor.“ So habe das Inhouse-Gründungsabenteuer Mitarbeiter dazu ermuntert, eigene Produktideen zu entwickeln und vorzuschlagen. „Nicht alle davon sind brauchbar, aber zwei bis drei haben ein ähnliches Potenzial wie Ioniq.“

Nicht ausgeschlossen also, dass in Markdorf demnächst weitere interne Start-ups gegründet werden.

Und selbst bei Mitarbeitern, die vielleicht nie eine Neuerung vorschlagen und keine Berührungspunkte mit der neuen Firma in ihrer Firma haben, setzt das Projekt augenscheinlich etwas in Bewegung. Valentin Langen erkannte das unter anderem an einer E-Mail, die neulich bei ihm eintrudelte. Am Tag zuvor war der Ioniq-Geschäftsführer von einem lokalen Radiosender befragt worden, was genau sie bei ihrem Start-up eigentlich trieben. Nach dem Interview fand er in seinem Postfach die Nachricht eines Wagner-Kollegen. Der Mann schrieb ihm, seine Tochter habe im Radio von dem neuartigen Kosmetikprodukt gehört. Danach sei sie gleich zu ihm gekommen: „Papa, ich wusste ja gar nicht, bei was für einer coolen Firma du arbeitest.“ ---

* Eine Milliarde verkaufte Geräte binnen zehn Jahren entsprächen mehr als zwei Drittel der iPhones, die Apple in den Jahren 2008 bis 2018 abgesetzt hat.