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Hausgemachte Verwirrung

Unternehmen machen es sich selbst oft komplizierter als nötig. Das fanden die Handelsexperten Thomas Rudolph und Severin Friedrich Bischof von der Universität St. Gallen heraus. Ihr Rat: bloß nicht zu viel planen!




brand eins: Anfang Juni hat der Lebensmittel-Discounter Aldi Süd in Schanghai eine Filiale eröffnet – die erste in China, weitere sollen folgen. Die Läden, mit denen das Unternehmen vor allem die wohlhabende chinesische Kundschaft erreichen will, sollen ganz anders aussehen als deutsche Filialen und sich auch im Sortiment deutlich unterscheiden. Unter dem Gesichtspunkt der Komplexität: Was handelt Aldi sich mit diesem Schritt ein?

Thomas Rudolph: Das hängt davon ab, wie das Unternehmen diese Expansion managt. Zwei Szenarien sind denkbar: Entweder man versucht, den neuen Markt zentral von Deutschland aus zu erschließen. Da die Spielregeln im chinesischen Lebensmittel-Einzelhandel, die Kundenwünsche, das Aussehen der Läden und die Sortimente völlig anders sind als in Deutschland, dürfte diese Strategie dazu führen, dass die Komplexität des Geschäfts maßgeblich steigt. Das wird dem Aldi-Management bewusst sein.

Daher gehe ich davon aus, dass man eigens eine Organisation aufbaut, die sich relativ losgelöst von der Zentrale um den Aufbau des Geschäfts in China kümmern kann. Es wird ein paar Leitplanken geben, an die sich diese Organisation halten muss. Insbesondere das Aldi-Konzept mit dem Preis als entschei- dendem Einkaufskriterium darf vermutlich nicht verwässert werden. Aber der Komplexitätsgrad erscheint für das Gesamtunternehmen bei dieser Variante durchaus beherrschbar. Das hat Aldi ja in anderen Ländern, etwa in den USA und Australien, schon gezeigt.

In Ihrer Studie „Wege aus der Komplexitätsfalle“ unterscheiden Sie zwischen guter und schlechter Komplexität. Wie kann sie denn mal Schaden anrichten und mal Nutzen stiften?

Severin Friedrich Bischof: Komplexität kann von Vorteil sein, wenn sie – wie etwa bei der Boeing 747-8, die aus etwa sechs Millionen Teilen besteht – den Markteintritt für neue Wettbewerber erschwert. Schlechte Komplexität wiederum schadet Firmen, indem sie Kosten durch Ineffizienz verursacht. Es gibt Schätzungen, dass Unternehmen dadurch im Schnitt rund zehn Prozent ihres Gewinns einbüßen. Komplexität nach außen lohnt sich also, während Komplexität in die Organisation hinein eher lähmt.

Und die Kunden? Wie reagieren die auf das Phänomen?

Rudolph: Zu große Sortimente, zu große Läden, stark variierende Preise oder Mitarbeiter, die nicht mehr recht durchblicken – das führt häufig zu sogenannter „customer confusion“. Ausgelöst wird das oft von einem Management, das keinen genauen Fokus setzt bei der Frage, wo der Wettbewerbsvorteil denn nun sein soll. Immer mehr Einzelmaßnahmen werden ergriffen, das System wird immer komplizierter.

Aber es heißt doch immer: Eine unendliche Produktvielfalt, individualisierbare Produkte – das sei genau das, was der Kunde will.

Rudolph: Aber der Mensch kann nun mal nur eine gewisse Menge an Informationen aufnehmen. Wenn Sie in einem Supermarkt ein Regal aufbauen und fünf Frühstücksmarmeladen reinstellen, werden sie feststellen, dass die Kunden an diesem Regal kürzer verharren, aber häufiger hineingreifen als an einem Regal mit 30 oder 50 verschiedenen Marmeladen. Ein zu großes Produktsortiment führt dazu, dass das optimale Stimulusniveau überschritten wird – und der Kunde im Zweifel gar nichts kauft.

Um beim Eingangsbeispiel zu bleiben: Aldi zählt laut Ihrer Studie zu jenen Unternehmen, denen es gelingt, die Dinge einfach, handhabbar und überschaubar zu halten, gerade auch für den Kunden.

Rudolph: Das zeigt sich vor allem beim Sortiment. Um dem Kunden die Qual der Wahl zu erleichtern, selektiert Aldi stark vor. Das war immer ein zentrales Geschäftsprinzip.

Sie sagen „war“?

Bischof: Ja, da ist einiges im Wandel. Vor drei Jahren hat Aldi begonnen, das Interieur seiner Läden hochwertiger zu gestalten; die modernisierten Filialen erinnern jetzt eher an einen Edeka- oder Rewe-Markt als an einen Discounter. Vor allem aber ist das Sortiment deutlich umfangreicher geworden. Die Produktvielfalt hat, primär durch die Hereinnahme vieler Markenartikel, stark zugenommen.


Klare Verhältnisse: Studien-Plätze in der Universität St. Gallen

Welche Folgen wird das haben?

Bischof: Ich halte es für denkbar, dass ein Wettbewerber die entstehende Lücke im unteren Preissegment nutzt und mit einem Billig-Konzept vorstößt – so wie Aldi früher. Einen derartigen Versuch hat man bereits beim von Startschwierigkeiten geprägten Markteintritt des russischen Extrem-Discounters Mere zu Jahresbeginn in Deutschland verzeichnen können.

Rudolph: Verantwortlich ist in solchen Fällen häufig der fehlende strategische Fokus, das zentrale Leistungsversprechen. Die Konsumenten wissen nicht mehr, wofür das Unternehmen eigentlich steht. Günstige Produkte? Nachhaltige Produkte? Möglichst viele innovative Produkte? Bester Service? Der Kunde versteht das nicht – und verschiebt den Einkauf. Aber auch den Mitarbeitern fehlt es an Orientierung, sie wissen nicht, worauf es in ihrem Unternehmen eigentlich ankommt.

Ein klarer Fokus bedeutet also weniger Konfusion?

Rudolph: Tendenziell ja, aber völlig eliminieren lässt sich Komplexität natürlich auch dadurch nicht. Alle denkbaren Positionierungen – Kosten-, Qualitäts- oder Serviceführerschaft – sind in ihrer Umsetzung an sich schon komplex. Ein Discounter wie Aldi beispielsweise wird über einen Onlineverkauf nachdenken müssen, was die Komplexität seines Geschäftsmodells signifikant erhöht. Wettbewerber wie Amazon Fresh setzen da eine ganze Branche unter Zugzwang. Aber auch Unternehmen, die Serviceführerschaft für sich beanspruchen, Amazon etwa, müssen sich mit einem ungeheuren Maß an Komplexität auseinandersetzen. Mit seinem Marktplatz etwa bietet das Unternehmen auch anderen Unternehmen, sogar Konkurrenten, eine Verkaufsmöglichkeit. Auch dadurch nimmt die Komplexität zu. Das Beispiel zeigt, dass sich das Versprechen, die Nummer eins im Service zu sein, nur um den Preis erhöhter Komplexität erfüllen lässt.

Gibt es denn für jedes Unternehmen so etwas wie einen optimalen Komplexitätsgrad?

Bischof: Ja. Zu wenig Komplexität wirkt langweilig, zu viel davon überfordert – sowohl aus unternehmensinterner als auch -externer Sicht.

Kennen Sie ein Unternehmen, dem es gelungen ist, ein Übermaß an Komplexität gar nicht erst entstehen zu lassen?

Rudolph: Schauen Sie sich den Textil-Filialisten Zara an. Dessen Leistungsversprechen heißt: modische Bekleidung zu bezahlbaren Preisen. Das bedeutet, dass die Sortimente regelmäßig innovativ aufgeladen werden müssen. Zara bringt monatlich mindestens zwei Kollektionen heraus. Und die Organisation ist genau darauf ausgerichtet, dieses Leistungsversprechen immer weiter zu verbessern.


Komplexes Arbeiten in kantiger Universitäts-Architektur

Ein zentrales Ergebnis Ihrer Studie ist, dass Unternehmen die Schuld weder auf die Digitalisierung schieben können, die angeblich alles immer komplizierter mache, noch auf den Kunden, der ständig mehr fordere.

Bischof: Genau. Unsere Studie identifiziert vier Haupttreiber von Komplexität (siehe Erläuterungen auf Seite 95). Die drei wichtigsten entstammen unmittelbar dem unternehmensinternen Bereich. Damit wird klar, dass die Komplexität, unter der viele Unternehmen stöhnen, zu einem großen Teil hausgemacht ist und damit auch gemanagt werden kann.

Woran lässt sich denn erkennen, ob ein Unternehmen daran erstickt?

Rudolph: Ich würde die Perspektive der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellen: Wie nehmen sie oder die Teams Komplexität wahr? Und dann zeigt sich immer wieder das gleiche Muster: Wenn keine Veränderungsfähigkeit oder -bereitschaft in einer Organisation vorhanden sind, wird Komplexität schnell als hemmend und einengend, als unüberwindbares Hindernis gesehen.

Was wäre ein Paradebeispiel für mangelnde Veränderungsbereitschaft?

Rudolph: Der Klassiker sind sicher die traditionellen Warenhauskonzerne mit ihren vielen Hierarchieebenen, die auf Stabilität, auf Bewahren ausgerichtet waren. Dieses starre Korsett hat verhindert, dass die Anpassungsfähigkeit der Organisation im Vordergrund stand. Komplexität wurde auf fast allen Ebenen als negativ und bedrohlich wahrgenommen. Irgendwann sagten sich die Mitarbeiter: Das sitzen wir aus, der Boom des Onlinehandels geht auch wieder vorbei. Der Rest der Geschichte ist bekannt.

Amazon hat es besser gemacht.

Rudolph: Ja, natürlich. Der Unternehmensgründer Jeff Bezos hat von Anfang an Prinzipien eingeführt, die alle darauf ausgerichtet waren, dass die Organisation Veränderungen besser selbst in Gang setzt, als ihnen hinterherzulaufen. Er hat beispielsweise nie eine Null-Fehlerrate, sondern eine von 20 Prozent als Ziel proklamiert. Wenn die Mitarbeiter sich nicht trauen, Fehler zu machen, sind sie nicht innovativ und probieren nichts Neues aus. Oder der Gedanke des Two-Pizza-Teams: Projekte sollen nur in kleinen Teams vorangetrieben werden und nicht in großen Gremien, wo vieles zerredet wird. Also sollen zwei größere Pizzen ausreichen, das Team am Abend eines langen Arbeitstages satt zu machen.

Hilft es großen Konzernen, auf der „grünen Wiese“ kleine Inseln mit geringer Komplexität zu installieren, Labs, Akzeleratoren und andere Innovationsbrutstätten, wo die Mitarbeiter genau diese Freiheitsgrade haben – um dann die Ergebnisse in die große Organisation diffundieren zu lassen?

Rudolph: Die Idee mit den kleinen Parallelwelten funktioniert so lange, wie die Veränderungen in der Umwelt des Unternehmens relativ langsam voranschreiten. Aber sie funktioniert nicht mehr, wenn sich das Kerngeschäft verändern muss.

Als einen der Hauptverursacher von Komplexität haben Sie die Planungs- und Budgetierungsprozesse identifiziert. Aber das erscheint doch paradox: Durch Prognose kann man doch Schneisen in den Dschungel schlagen. Alles wird besser plan- und durchschaubar.

Bischof: Das dachten wir anfangs auch – je mehr und je detaillierter die Planung, desto weniger Komplexität. Man ist frühzeitig den Problemen auf der Spur und kann gegensteuern. Aber unsere Befragung zeigt, dass es genau umgekehrt ist. Als wir die Ergebnisse den befragten Unternehmen vorstellten, hörten wir von den Managern Kommentare wie „Jawohl, endlich sagt’s mal einer“. Die Budgetierungs- und Planungsprozesse sind viel zu kompliziert geworden. Es kann doch heute niemand mehr voraussagen, was in einem Jahr passiert. Zu viel Planung mindert die Anpassungsbereitschaft, man beraubt sich damit der nötigen Flexibilität.

Rudolph: Diese Budgetierungsprozesse mit ihren mehrfachen Feedback-Schleifen nehmen ja teilweise Monate in Anspruch. Jeder muss angeben, welchen Umsatz er machen wird und wie sich in seinem Bereich die Kosten entwickeln werden. Und alle wissen, dass es nur eine Luftübung ist. Aber sie wird halt immer wieder exerziert.

Was wäre der bessere Weg?

Rudolph: Man könnte eine ungefähre Spanne mit plus/minus fünf oder zehn Prozent angeben und auf dieser Basis einen Worst Case und einen Best Case errechnen. Exaktheit in der Planung ist, wo Disruption stattfindet, nur noch eine Illusion.

Unklare Zuständigkeiten oder zu viele Hierarchieebenen, so ein weiteres Ergebnis Ihrer Untersuchung, führen dazu, dass viele Mitarbeiter das Unternehmen nicht mehr verstehen. Google hat eine Zeitlang das Gegenteil praktiziert – und sämtliche Hierarchieebenen abgeschafft, bis hoch ins Topmanagement. Besonders erfolgreich war das Experiment aber nicht.

Bischof: Larry Page und Sergey Brin, die Gründer und Chefs, waren auf einmal direkte Ansprechpartner für die Entwickler. Der Leitgedanke war, dass der Verzicht auf Hierarchiestufen dazu führen würde, dass man besser und schneller miteinander arbeiten kann. Im Ergebnis allerdings reduzierte dieser radikale Schnitt die Effizienz. Page und Brin hatten kaum noch Zeit, sich um strategische Fragen zu kümmern, weil sie ständig mit Anfragen der Programmierer überschüttet wurden. Es wurde dann wieder eine Hierarchiestufe dazwischengeschaltet – und beide Seiten konnten sich wieder stärker um ihre originären Aufgaben kümmern. Diese zusätzliche Hierarchieebene wirkt wie ein Stoßdämpfer beim Auto.

Rudolph: In der Regel ist es eine Führungsfrage: Wie viel Hierarchie soll mein Unternehmen haben? Lasse ich zu, dass wichtige Mitarbeiter an zu vielen Aufgaben ersticken? Wollen wir jedem neuen Trend hinterherlaufen? Das ist vor allem dann der Fall, wenn der strategische Fokus und das Leistungsversprechen nicht klar definiert sind. Dann kommt es oft zu einer Inflation von letztlich nicht zielführenden Projekten, in denen die besten Mitarbeiter lange gebunden sind. Da findet fast so etwas wie eine Selbstparalyse statt.

Wie lautet also Ihre Empfehlung?

Rudolph: Strategische Präzisierungen sind sicherlich sinnvoll. Noch viel wichtiger ist es aber, eine Kultur aufzubauen, die Veränderung, Innovation und Anpassung zulässt oder am besten sogar fördert.

Aber wenn Sie mit 100 Unternehmenschefs reden, werden vermutlich alle sagen, dass sie genau das schon in die Wege geleitet oder zumindest ganz oben auf die Agenda gesetzt haben.

Rudolph: Es ist nicht entscheidend, ob ein Vorstandsvorsitzender Veränderungsbereitschaft offiziell als neue Leitlinie verkündet oder ob sie nur auf einer Agenda steht. Das Thema Komplexität erfordert einen Kulturwandel in den Unternehmen. Vor allem müssen wir wesentlich stärker in Teams denken und weniger in Einzelverantwortlichkeiten.

Haben Sie ein Beispiel dafür, wie ein solcher Kulturwandel konkret aussehen könnte?

Rudolph: Wir haben überlegt, wie man Empowerment am besten fördert, also die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich anzustrengen und Veränderungen im Unternehmen voranzutreiben, und haben in einem Lebensmittel- sowie einem Elektronikmarkt Elemente von Gamification eingeführt.

Was genau haben Sie gemacht?

Rudolph: Die Mitarbeiter konnten selbst entscheiden, wo und wie im Laden sie wichtige Produkte platzieren. Sie bekamen also ein Stück Autonomie. Außerdem erhielten sie per App Informationen, wie sich ihre Entscheidungen auf den Umsatz der Produkte ausgewirkt hatten – auch im Vergleich zu anderen Filialen. Wir haben also über den Wettbewerb einen Anreiz für Verhaltensänderungen gesetzt. Die Filialen sind gegeneinander angetreten.

Und was kam dabei heraus?

Rudolph: Die begrenzte Autonomie der Mitarbeiter bewirkte deutlich mehr Umsatzsteigerung als alle Verkaufstrainings zuvor. Wenn es darum geht, komplexe Herausforderungen zu bewältigen, müssen wir mehr Vertrauen in die Teams haben. Man muss ihnen Feedback geben, damit sie sehen, ob sie auf dem richtigen oder auf dem falschen Weg sind.

Und wie ging es anschließend in diesen Märkten weiter?

Rudolph: Einige Filialleiter, die ohnehin einen eher dezentralen Ansatz verfolgen, haben den Mitarbeitern ihre Autonomie belassen. Sie haben ja gesehen, dass die Ergebnisse in die richtige Richtung zeigten.

Und die anderen?

Rudolph: Die machten weiter wie früher. Es störte sie, dass die Mitarbeiter auf einmal ständig Fragen stellten, Vorschläge machten, Anweisungen in Zweifel zogen. Die Regionalverkaufsleiter mussten bei ihren Visiten in den Filialen alles Mögliche ausdiskutieren. Da stand dann der Mitarbeiter am Regal und sagte: „In meiner App hab ich aber gesehen, dass wir mehr von diesen Tablets verkaufen, wenn wir sie nicht hier präsentieren, sondern dort drüben.“ Das Management wollte das nicht zulassen – und machte alle Änderungen wieder rückgängig. ---

Thomas Rudolph, 57,

lehrt Marketing und Internationales Handelsmanagement an der Universität St. Gallen. Er ist Experte für Kauf- und Konsumverhalten, Digitales Marketing, E-Commerce und Strategisches Handels-management.

Severin Friedrich Bischof, 30,

promovierte am Forschungszentrum für Handelsmanagement der Universität St. Gallen und studierte zuvor Betriebs- wirtschaftslehre in St. Gallen, Harvard und London. Gemeinsam mit Thomas Rudolph leitete er die Studie „Wege aus der Komplexitätsfalle“.

Was Komplexität fördert

Für ihre Studie „Wege aus der Komplexitätsfalle“ befragten Thomas Rudolph und Severin Friedrich Bischof rund 3500 Manager europäischer Handelsunternehmen, 100 davon detailliert.

Die Studie hat vier Faktoren ermittelt, die maßgeblich für Komplexität in Unternehmen verantwortlich sind:

1. Prognoseverhalten und Budgetierungsprozesse haben den größten Einfluss. Je detaillierter die Planung und je ausgeklügelter die Budget-Abstimmungsprozesse, desto höher die Komplexität.

2. Unklare Zuständigkeiten: Hier geht es um die Frage, wie gut eine Organisation von den Mitarbeitern verstanden wird. Nicht geklärte Zuständigkeiten oder viele Hierarchiestufen sorgen für deutlich erhöhten Abstimmungsbedarf – was die Reaktionszeit im Extremfall derart erhöht, dass ein Unternehmen nicht mehr rechtzeitig auf Veränderungen reagieren kann.

3. Hohe Aufgabendiversität: Eine Fülle an unterschiedlichen Aufgaben, die jeweils ein hohes Maß an Kompetenz erfordern, verschärft das Problem. Wenn Manager beispielsweise sowohl mit der Akquise neuer Kunden als auch mit der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens beschäftigt sind, wirkt sich das meist negativ auf die Effektivität des Betreffenden aus – womöglich mit dem Resultat, dass keiner der beiden Bereiche mehr sorgfältig bearbeitet werden kann.

4. Regulatorische Anforderungen: Auch eine Vielzahl an gesetzlichen Auflagen oder wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Compliance-Regeln erschwert das Management.