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Der Durchblick

Die alte Welt wollte Komplexität immer nur reduzieren. Die neue erschließt sie.






Um Wissen produktiv zu machen, müssen wir lernen, sowohl den Wald als auch den einzelnen Baum zu sehen. Wir müssen lernen, Zusammenhänge herzustellen.
Peter Drucker, 1993

Mal ganz ehrlich: Vieles geht daneben, weil wir an die falschen Sachen denken, bevor wir etwas machen. Sagen wir beispielsweise Zukunft oder Wissensgesellschaft, dann fangen alle an, über Digitalisierung zu reden oder über künstliche Intelligenz. Da denkt man an Programmierer und Design Thinker, an Nerds und Roboter, was sich nicht nur auf den ersten Blick nicht so schnell unterscheiden lässt. Schön und gut, Freunde. Aber was ist eigentlich mit den Förstern?

Mit den Förstern?

Ja, genau mit denen.

Ein Förster ist laut Wikipedia, eine „Person, die in leitender Funktion für die Verwaltung und Bewirtschaftung des Waldes verantwortlich ist“. Also jemand, der weiß, woraus der Wald besteht, wozu er nütze ist, was man mit ihm machen kann. Jemand, der weiß, warum an einer Stelle etwas geschieht, wenn man an einer ganz anderen Stelle etwas gemacht hat. Jemand, der vernetzt denken kann. Der Förster steht für wahre Nachhaltigkeit, vor allem in jenem grundlegenden Sinn dieses so oft gedankenlos dahingesagten Wortes: Er weiß, was die einzelnen Bäume miteinander verbindet. Im Förster manifestiert sich die wahre Leitfigur der Wissensgesellschaft.

Und nur wer verstanden hat, was der Förster tut, weiß auch, warum man dort Programmierer und Nerds, Roboter und all das braucht. Was dabei hilft, ist eine Einsicht des österreichisch-amerikanischen Ökonomen und Unternehmensberaters Peter Drucker, den man zu Recht den Oberförster der Wissensgesellschaft nennen darf. Vor vielen Jahren definierte er die neue Wirtschaft und Gesellschaft nach dem Industriekapitalismus: „Um Wissen produktiv zu machen, müssen wir lernen, sowohl den Wald als auch den einzelnen Baum zu sehen. Wir müssen lernen, Zusammenhänge herzustellen.“ Statt des Jägerlateins der Industriegesellschaft, die nur ein Größer-höher-weiter kennt, setzt diese Försterweisheit auf Verstand und nachhaltiges Denken. Sie hilft uns dabei zu verstehen, wie wir aus einem Problem – der Komplexität – eine Lösung machen, die Wissensgesellschaft.

Dass das noch ein wenig kompliziert klingt, liegt daran, dass wir bisher gelernt haben, die Welt als Komplikation zu sehen. Es gilt aber, sie zu begreifen.

Das Mittel der Wahl zum Durchblick war über viele Jahrhunderte lang das, was man bis heute für die beste Methode im Umgang mit der Komplexität hält: ihre Reduktion. Weniger ist mehr, so lautet der dazugehörige Schlachtruf, bei dem schnell klar wird, was Sache ist. Wo man den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr erkennt, packt man die Kettensäge aus, bis nur noch ein Baum stehen bleibt. Dann hat man keinen Wald mehr, dafür ist aber alles ordentlich und übersichtlich. In dieser Welt des Kettensägendenkens sind die meisten von uns groß geworden. Doch es gibt noch andere Möglichkeiten. Das lateinische Wort complexum hat viele Bedeutungen – eine bedrohliche etwa, wo es für umschlingen steht, was ja nicht immer nur als freundliche Umarmung zu verstehen ist. Ein anderer Wortsinn ist umfassen und miteinander verwoben sein. Das lässt schon ahnen, was die Komplexität alles kann: Sie mag uns dort, wo der Durchblick fehlt, überfordern. Wo Komplexität erschlossen wird, verbindet sie – Menschen und ihre Angelegenheiten, Neues und Altes, Probleme und Lösungen. Dann führt Komplexität zum Durchblick.

Genau dieser Paradigmenwechsel steht heute an. Aus der Bedrohung werden Möglichkeiten. Durch das Dickicht ans Licht, könnte man sagen. Was wir heute vernetztes Denken nennen, beschreibt diesen Vorgang präzise. Komplexität wird zum Stoff, aus dem sich immer deutlicher Zusammenhänge ergeben, die uns bislang verschlossen blieben. Damit sind konkrete Problemlösungen verbunden, die vieles ändern werden: etwa das Management, das bisher nur auf die Reduktion von Komplexität trainiert wurde, und eine Kultur, die sich ihren Überblick stets nur durch Ausschluss, Grenzen und Reduktion schaffen konnte – das, was man Ordnung nennt und Organisation.

Was wir unter diesen Begriffen kennen, gibt es nur, weil unsere Vorstellung von Komplexität so alt ist. Die neue Komplexität steht für Wissen, Innovation und Veränderung, die alte für Status quo und Bürokratie. Es geht um den Kampf zweier Systeme: Einfachheit, die auf Gleichförmigkeit setzt, auf Kontrolle und Reduktion, und Vielfalt, die den Unterschied nicht als Bedrohung erlebt, sondern als wichtigste Ressource neuer Problemlösungen. Genau das ist der Kernkonflikt zwischen Industrie- und Wissensgesellschaft.

Der Schweizer Wirtschaftsethiker Peter Ulrich von der Universtität St. Gallen definiert Komplexität als Gegensatz zum Einfachen, Vorherbestimmbaren (Determinierbaren) und Überschaubaren. Die Wissensgesellschaft sucht nach Innovationen, nach Problemlösungen und Antworten auch außerhalb der etablierten Regeln und Normen.

Das Wort Determinismus bedeutet festlegen und begrenzen. Und das bestimmt seit einigen Jahrhunderten unser Denken. Die Moderne und ihre Kultur, der Industrialismus, das mechanistische Denken – all das wird vom Kleister des Determinismus zusammengehalten. Die allgegenwärtige Plan- und Kontrollwirtschaft ist Teil dieses Systems. Alles ist bestimmbar. Nichts ist überraschend.

Im Grunde ist das wie im Mittelalter. Auch damals war man dem Schicksal ausgeliefert, dem größeren Plan Gottes. Das Leben war nur das Abarbeiten einer längst von oben getroffenen Entscheidung. Das ist beschränkt, aber bequem. Was immer auch geschieht, wird schon einen Sinn haben. Sonst wäre es ja nicht passiert. In dieser Denkart ähneln sich alle komplexitätsfeindlichen Systeme, autoritäre Organisationen und ihre autoritätsgläubigen Insassen. Oben wird man schon wissen, warum.

Es ist leicht, diese Einstellung zu kritisieren, aber schwer, ihr zu entgehen. Und das gilt auch im Zeitalter der Aufklärung. Diese rückte an die Stelle des Schicksals, das systematische Erschließen des Unbekannten, Wissenschaft und Forschung, die in erster Linie auf Experiment und dem Sammeln von Daten basieren. Der Aufstieg von Big Data begann.

Der Wald der Informationen wuchs ungeheuer an, die Bäume standen dichter, ihre Zweige verästelten sich immer stärker, das Unterholz wuchs zu, und darunter verflochten sich die Wurzeln miteinander. Der Wald war vor lauter Bäumen bald nicht mehr zu sehen. Wer sich nicht sehr gut in ihm auskannte, also Experte war, für den gab es bald kein Durchkommen mehr.

Das war eine Ironie der Geschichte. Denn die Aufklärung wollte ja klarmachen, was zuvor im Nebel des Aberglaubens lag. Sie wollte die Dinge ausleuchten – deshalb heißt Aufklärung im Englischen auch Enlightenment. Rein theoretisch geht dabei die Sonne auf, und alles steht im Licht. Tatsächlich aber funzelte jeder in seinem Teilabschnitt vor sich hin und zog auch noch die Vorhänge zu, damit die anderen bloß nichts mitbekamen. Das war genau das Gegenteil dessen, was man zur Befreiung der Menschheit bewirken wollte: Die Einheit des Wissens ging verloren, die meisten waren und blieben irritiert.

Die Arbeitsteiligkeit, die Voraussetzung war für die Industriegesellschaft und den mit ihr verbundenen Wohlstand, separierte die Wissensgebiete noch stärker und immer weiter. Je mehr Erkenntnisse man in einer Disziplin erlangte, desto komplizierter schien sie von einer anderen aus zu werden. Der Preis des Fortschritts war Desorientierung, die das alltägliche Leben bestimmte, die Entfremdung, wie Karl Marx das vor 175 Jahren nannte. Die linke Hand weiß nicht, was die rechte tut, und bald sagt die Organisationslehre: Das ist auch gut so.

All das war den Organisatoren dieser Welt durchaus bewusst, im Guten wie im Schlechten. Im 19. Jahrhundert waren es Normen, Standards und Regeln, mit denen man versuchte, die Komplexität berechenbarer zu machen. Man kann das als Versuch verstehen, Komplexität so zu reduzieren, bis sich der Durchblick – nach Kettensägenart – von selbst ergibt, und Überraschungen durch Unbekanntes weitgehend ausgeschaltet werden.

Das passte sehr gut zur Logik der Maschine, die den Takt der neuen Zeit bestimmte. Komplexität war nun der Teil der Vielfalt, den man noch nicht im Griff hatte, der noch nicht kontrolliert und eingehegt worden war.

Das Problem dabei war den schlaueren Zeitgenossen klar: Wenn man Komplexität nur reduzierte, dann grub man sich auf Dauer selbst das Wasser ab. Um die Vielfalt optimal zu nutzen, möglichst viele Erkenntnisse zu gewinnen und Fortschritt zu generieren, durfte man sie nicht in Organisationen und Kontroll-Ordnungen einzwängen, sondern musste sich etwas einfallen lassen, wie das Potenzial der Vielfalt weiterhin sprudeln konnte – wie sich also die einzelnen Daten zu Wissen, zu einem nützlichen Zusammenhang, miteinander verflechten ließen.

Gleichzeitig war es nötig, bei all dem auch noch den Durchblick zu bewahren – sonst wäre man, durch die Hintertür, doch wieder beim unausweichlichen Schicksal der alten Zeiten gelandet, dem man ja entrinnen wollte.

Die eierlegende Wollmilchsau schien der Determinismus zu sein. Sein Ideal wurde 1814 von dem französischen Mathematiker Pierre-Simon Laplace in seinem berühmten Gedankenexperiment des „Dämons“ formuliert, eine „Intelligenz, die in einem gegebenen Augenblick alle Kräfte kennt, mit denen die Welt begabt ist“. Der allwissende Dämon würde aus den Daten der Vergangenheit und der Gegenwart auf die Zukunft schließen können, denn der „gegenwärtige Zustand des Universums“ wäre nichts weiter als die „Folge eines früheren Zustandes“ und die „Ursache des Zustandes, der danach kommt“. Für den Laplace’schen Dämon gibt es keine Komplexität mehr, man müsste sie nicht mehr reduzieren, weil sie nicht mehr existiert.

Das Ding denkt für uns. Es weiß alles, jederzeit, immer.

Verrückt? Ja, aber aus Irrsinn wird manchmal Mainstream. Was Laplace als Ideal formulierte, an dessen Erreichung er nie glaubte, reden sich heute all jene gegenseitig ein, die in Big Data und künstlicher Intelligenz nicht etwa die nützlichen Werkzeuge zur Erschließung des Komplexitätsgebirges sehen, die sie sind, sondern Wundermaschinen, die das Problem des fehlenden Durchblicks für immer beseitigen. Das führt zur nächsthöheren Entfremdungsstufe. Technische Systeme, die von einigen wenigen (angeblich) durchschaut werden, sollen die Komplexitätsarbeit erledigen. Die großen Digital-Konzerne machen sich zu Recht verdächtig. Sie machen ihre Rechnung ohne den Wirt, den Bürger, den Kunden.

Soziale Systeme bauen darauf, dass Menschen Entscheidungen treffen und Zusammenhänge herstellen. Sie wählen aus, bewerten. Das ist es, was man unter Vernetzung versteht. Das Netzwerk ist nicht Facebook, das Netzwerk sind wir selbst.

Aber haben wir eigentlich eine andere Wahl, als uns technischen Prothesen anzuvertrauen? Der Komplexitätsforscher Stefan Thurner ist optimistisch. Der gelernte Physiker und Präsident des Complexity Science Hubs in Wien ist mit seiner Forschung über Finanztransaktionssysteme international bekannt geworden. Das Finanzsystem ist der Inbegriff nicht mehr überschaubarer Komplexität, das weiß man nicht erst seit den Krisen, die um das Jahr 2008 die Welt erschütterten. Das System ist ein dynamisches Netzwerk, dessen Eigenschaften und Elemente, aber auch Funktionen sich ständig verändern, im globalen Maßstab. Dieses Finanzsystem ist also der Prototyp eines unlösbaren Problems, das durch seine Komplexität entstanden ist. Das hat etwas Schicksalhaftes, es gibt kein Entrinnen. Niemand kann sich den Folgen einer Finanzkrise entziehen, niemand vermag sich schadlos zu halten, wenn eine Blase platzt und eine Krise austritt. Niemand kennt die Auswirkungen. Alles, was man tun kann, ist, zu hoffen, dass nichts passiert. Hier erst wird klar, was außer Kontrolle wirklich bedeutet.

Obwohl sich Finanz- und Volkswirte seit Generationen den Kopf zerbrachen auf der Suche nach Mustern, aus denen sich eine Bauanleitung für all das ableiten ließ, ein Modell, eine Theorie, war das Ergebnis immer kläglich. Man sammelte bestenfalls Erfahrungen durch Niederlagen, aber verhindern konnte man das Unglück nicht. Man wurde aus Schaden klug, nie aus Erkenntnis. Das konnte auch gar nicht anders sein, so Thurner. „Wir fangen jetzt erst an, Netzwerke zu verstehen. Und damit zu begreifen, wie man mit Komplexität wirklich umgehen soll.“

Netzwerke sind kein Kind unserer Zeit. „In den vergangenen 300 Jahren ist der Netzwerkcharakter der Ökonomie immer deutlicher hervorgetreten, aber die Parameter, die in diesem komplexen System entstanden, waren einfach zu umfangreich, um ‚von Hand‘ gemanaged zu werden“, sagt Thurner. „Das kriegt man einfach nicht hin, und deshalb wurden die Netzwerke schlicht ignoriert, es blieb uns gar nichts anderes übrig.“

Stellen wir uns einen Dämon vor, nichts Furchterregendes, nur ein kleiner, hilfreicher Geist, der „in einem gegebenen Augenblick alle Kräfte kennt, mit denen die Welt begabt ist“, wie Laplace es formulierte. Na ja, nicht alle, aber so viele, dass sich damit was Ordentliches anfangen lässt. Genau das kann die Komplexitätsforschung mit Big Data: „Wir können deshalb etwas Vernünftiges über Komplexität sagen, weil die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Teilen der Netzwerke immer besser beobachtbar wird. Wenn man es schafft, all die Netzwerke, die Einfluss haben auf das System, zusammenzubringen, dann kann ich Sachen besser verstehen, vielleicht sogar voraussehen“, fährt Thurner fort. Digitalisierung sorgt also für mehr Durchblick. Daran ist nichts dämonisch, Thurner ist demütig: „Wir fangen damit gerade erst an. Das Verständnis dafür, dass man alle Interaktionen anschauen muss, um zu kapieren, wie das systemisch funktioniert, ist noch ganz jung.“ Und niemand möge sich Wunder erwarten: „Wir können keine Börsencrashs vorhersagen – dafür brauchen Sie auch weiterhin einen Hellseher“, sagt Thurner. Man lerne eben erst „die Temperaturen, also die Grundlagen. Wenn die Temperatur von Wasser unter null Grad fällt, dann friert es, das ist eine sichere Prognose.“ Solche fundamentalen Einsichten strebe die Komplexitätswissenschaft zunächst einmal an.

Das ist keineswegs zu kleine Münze. „Wir fangen an, Komplexität zu erschließen, statt sie zu ignorieren, zu fürchten und abzuwehren.“ Dahinter stecke schon ein Paradigmenwechsel, so Stefan Thurner. Wir beginnen, mit der Vielfalt etwas anzufangen.

Das ist deutlich mehr, als man erwarten durfte.

Denn die Wirklichkeit sieht anders aus. 1989 veröffentlichte der deutsche Psychologe Dietrich Dörner sein Werk „Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen.“ An seinen Erkenntnissen hat sich nichts Wesentliches geändert. Das Fachbuch wurde zum Bestseller, denn es erschien zu einer Zeit, als der Zusammenbruch des Ostblocks jahrzehntelang eingeübte Sicherheiten in Ost und West hinweggefegt hatte. Globale Zusammenhänge, schrieb Dörner damals, habe es immer gegeben, aber wir hätten sie einfach nicht bemerkt. Eine Konstante des Buchs besteht darin, immer wieder auf den Widerwillen hinzuweisen, sich mit Komplexität zu beschäftigen. Das Denken in „größeren Zusammenhängen“, also nachhaltiges, komplexitätsfreundliches Denken, war „für unsere (…) Vorfahren wohl nicht notwendig“, schreibt er. Und er weiß auch, warum: Der „menschliche Geist“, das, worauf wir so stolz sind, „spielte die Rolle eines Troubleshooters. Er wurde ausnahmsweise eingesetzt (…) das Problem wurde bewältigt (oder auch nicht), und damit war es vorbei.“ Es gab praktisch keinen Grund, über den Tag hinaus zu denken.

Was Dörner eher nebenbei anführt, um unsere allzu menschlichen Defizite im Umgang mit Komplexität zu verdeutlichen, scheint zu erklären, warum uns bei vielen langfristigen Problemen – nicht nur beim Klimawandel – die Puste ausgeht und wir uns lieber auf Vertagen und Symbolismus statt Handeln und langfristiges Denken verlagern. Unsere Vorfahren waren keine Förster, sondern Jäger, die froh waren, überhaupt etwas erlegt zu kriegen. Wir sehen den Wald also deshalb nicht, weil wir auf die Hirsche zwischen den Bäumen fixiert sind.

Außerdem haben Menschen Prozesse in Gang gebracht, bei denen der Grad der Vernetzung enorm ist, gleichzeitig unglaublich viel passiert und bei denen es nicht mehr genügt, ad hoc Entscheidungen zu treffen. Dazu kommt, dass Komplexität sich für jeden Beobachter anders darstellt. Dörner hat dafür das Bild eines Fahrschülers als Beispiel vorgeschlagen, der sich zum ersten Mal in dichtem Stadtverkehr bewegt, wo vieles gleichzeitig auftritt und ohne Vorwarnung. Hier ist alles neu, überraschend, herausfordernd und im Grunde genommen nicht mehr vollständig kontrollierbar – auch wenn die Straßenverkehrs-Ordnung etwas anderes behauptet.

Dem Fahrschüler bleibt nichts anderes übrig, als sich durchzuwursteln. Die gleiche Situation, die den Anfänger fast irre macht, nimmt ein routinierter Fahrer kaum noch bewusst wahr. Souverän bahnt er sich seinen Weg durch die Straßen. Der Fahrschüler hat die Zusammenhänge noch nicht hergestellt. Die Schlussfolgerung daraus lautet: Erfahrung und Know-how sind zur Bewältigung von Komplexität eine wesentliche Sache.

Gewiss: Erfahrung allein reicht nicht. Man kommt nicht wirklich weiter, wenn man nur auf das setzt, was man schon weiß – und alles andere als Störfaktor bewertet. Doch wer Routine hat und Know-how, der hat noch Kapazitäten, um Neues und Unbekanntes zu erkennen und einzuordnen. Das ist der springende Punkt: Überhaupt erst mal eine Ahnung davon bekommen, was man mit der Vielfalt anfangen kann. Da sind wir wieder bei dem, was Komplexitätsforscher Thurner für die Finanzsysteme herausgefunden hat: Man muss erst mal in der Lage sein, sich auf Komplexität einlassen zu können, Netzwerke zu verstehen – und ihre Temperatur zu fühlen.

Wer kann das? Wer sind die guten Komplexitätsversteher? Und wer die schlechten?

Dörner beschreibt sein Experiment rund um den fiktiven Ort Lohhausen. Dort sollen Versuchspersonen als verantwortliche Kommunalmanager agieren, um die ganz normalen Probleme einer Kommune – Arbeit, Freizeit, Grundversorgung – in den Griff zu kriegen. Es ist dabei besonders lehrreich, dass Dörner einen kleinen Ort ausgewählt hat. So klein ein Dorf ist, es besteht aus schier unendlich vielen Interaktionen. Man glaubt, es ist übersichtlich. Doch das ist ein Irrtum – und jeder Kommunalpolitiker weiß das. Das ist ein Phänomen, das auch die Führungskräfte kleiner und mittlerer Organisationen kennen. Sie haben mehr Respekt vor Komplexität, weil sie ihnen näher ist. Es ist ihnen schlicht bewusster, dass sie nicht alles überblicken können. Im Konzern verschwimmt alles bis zur Unkenntlichkeit. Es ist so viel, dass es sich nur noch auf einer abstrakten Ebene bewerten lässt. Und das heißt auch: Die Wahrscheinlichkeit, der eigenen Konstruktion auf den Leim zu gehen, sich also Illusionen zu machen, steigt. Es ist klug, den großen Zusammenhang von der kleinen Welt her zu denken. Das ist die erste Einsicht.

Die zweite besteht in der Persönlichkeitsstruktur von Menschen, die mit Komplexität gut oder schlecht umgehen können.

Dörner hat in seinem Experiment solche „schlechten“ und „guten“ Versuchspersonen identifiziert. Die schlechten trafen Entscheidungen, die für die meisten nachteilig waren, und sie zeigten sich angesichts komplexer Herausforderungen fast ständig überfordert. Sprunghaft wechselten sie von einem Thema zum anderen, flüchteten sich in Symbolpolitik und Beschwörungen. Bei realen Problemen zeigten sie sich wortreich betroffen, also ganz so wie Politiker es in der Aufmerksamkeitsgesellschaft auch sind. Doch lösen konnten sie die anstehenden Aufgaben nur selten.

Ein wesentlicher Unterschied zwischen „guten“ und „schlechten Versuchspersonen“ war noch etwas anderes: „Die guten überprüften ihre Hypothesen durch häufiges Nachfragen, während die schlechten das unterließen“, so Dörner. „Eine Hypothese wird aufgestellt, und damit ist die Realität bekannt. Eine Überprüfung erübrigt sich!“ Die schlechten produzierten „Wahrheiten“, also Dogmen. Dörner hat dafür den Begriff des „ballistischen Verhaltens“ geprägt. Je mehr Unsicherheit, Angst und Unvermögen im Umgang mit Komplexität herrscht, desto mehr reden die Leute von Planung, Kontrolle und Gestaltung. Sie wollen, so Dörner, „der eigenen Ohnmacht und Hilflosigkeit in einer schwierigen Situation nicht ansichtig“ werden und flüchten deshalb „in Bestimmtheit und Sicherheit“.

Gute Förster haben so etwas nicht nötig. Sie suchen sich ihren Weg durch den Wald immer wieder neu. Sie sind in der Lage, „Unbestimmtheit zu ertragen“. Das sind Menschen, die nicht auf Anweisungen von oben warten und mit einem geschlossenen Weltbild durchs Leben gehen, sondern neugierig auf Lösungen sind – und auf andere Menschen.

Organisationen, die nicht am Gestern kleben und sich nicht in reiner Komplexitätsabwehr üben wollen, sollten sich also an den Unbequemen, den Rückfragern, den Zweiflern orientieren – und nicht an den Angepassten.

Ja, das ist mühsam, aber besser, als hilflos im Wald herumzustehen.

Für den Berater Jürgen Fuchs gibt es zu dieser Anstrengung keine Alternative. Fuchs, lange Jahre bei der IBM und dann in der Geschäftsführung des Beratungsunternehmens CSC Ploenzke, glaubt erst mal gar nicht, dass die Komplexität, wie überall behauptet wird, ständig wachse. „Was wächst, ist die Distanz zwischen der neuen Realität und den alten Methoden und Hierarchien“, sagt er, „die Widersprüche sind größer geworden, nicht die Probleme. Die Netzwerkorganisation kommt mit den alten Organisationsformen, die für die Fabrik gemacht wurden, nicht klar. Das irritiert uns.“

Dann wäre vieles in Organisationen und Netzwerken, was heute noch ungeheuer kompliziert und unübersichtlich aussieht, aber eine Frage des Blickwinkels. Es klingt zunächst paradox, was Fuchs sagt: „Man kann die Komplexität in Unternehmen durch Erhöhung der Komplexität vor Ort reduzieren.“

Er erklärt das so: „Jeder Mitarbeiter übernimmt die volle Verantwortung für sich, für sein Handeln und Nichthandeln. Er ist ,Unternehmer vor Ort‘ und kein Angestellter“, so Fuchs. Das ist natürlich ein Ideal, und die Umsetzung wird dauern. Viele wollen jemanden, der ihnen sagt, wo es langgeht – weil ihnen die Erschließung von Komplexität zu mühsam ist. Es gibt aber keinen Grund, diese Leute zu entschuldigen. Es gibt keinen Grund, die, die es wagen, sich Vielfalt zu er- schließen, gleich zu behandeln wie jene, die seufzen: „Ist halt alles kompliziert.“

Die Angst vor der Komplexität, die die alte Welt stets hatte, wird sich legen. Wer Komplexität erschließen und nicht wegsperren will, der gehört zur neuen Zeit. Bald schon wird die alte Verwirrtheit nur mehr komisch aussehen. Es hat schon angefangen. Für Jürgen Fuchs ist das wie die „kopernikanische Wende“: „Da konnte sich vorher auch kaum jemand vorstellen, dass die Sonne nicht um die Erde kreist. Heute weiß das jedes Kind.“

Man muss nur genau hinsehen.

Dann sieht man den Wald und die Bäume. ---