Niels Van Quaquebeke

Zu entscheiden, wer was für welche Arbeit bekommt, war lange eine der wichtigsten Aufgaben für Manager. Künftig, sagt der Führungsexperte Niels Van Quaquebeke, müssen Vorgesetzte mehr bieten.




Niels Van Quaquebeke, 42, hat Psychologie und Neurologie studiert und zu „Führung und Respekt“ promoviert. Heute lehrt er Leadership and Organizational Behavior an der Kühne Logistics University und ist als Berater tätig.

brand eins: Herr Van Quaquebeke, nach einer Studie des Beratungsunternehmens Korn Ferry empfinden 80 Prozent der Angestellten ihr Gehalt als ungerecht. Ist das normal oder ein Armutszeugnis?

Niels Van Quaquebeke: Es zeigt vor allem, dass die seit Jahren betriebenen Versuche, Leistung gerecht zu honorieren, ins Leere gelaufen sind – wobei man berücksichtigen muss, dass Korn Ferry ein Eigeninteresse hat, weil sie mit der Beratung von Unternehmen in Gehaltsfragen ihr Geld verdienen.

Unabhängig davon scheint die Unzufriedenheit mit der Entlohnung groß zu sein. Was ist so schwer daran, gerecht zu bezahlen?

Vorsicht – wir reden immer nur über empfundene Gerechtigkeit. Es ist aufwendig, Leistung zu bewerten, und in vielen Berufen nahezu unmöglich, sie zu vergleichen.

Es gibt doch aber in vielen Firmen ein feines Instrumentarium, um Leistung mithilfe von Kennzahlen und Zielvereinbarungen messbar zu machen.

So recht scheint das nicht zu gelingen, und der Aufwand ist immens. Deshalb muss die Frage erlaubt sein, was man mit der Bezahlung nach Leistung überhaupt bezweckt.

Einen Motivationseffekt? Wenn sich Leistung lohnt, strengt man sich möglicherweise mehr an.

Das hat der amerikanische Organisationspsychologe Jason D. Shaw in seinen Meta-Analysen durchaus bestätigt: Wer nach Leistung bezahlt, bekommt auch mehr. Das gilt allerdings vor allem für mechanische Arbeiten zum Beispiel in der Produktion, nicht unbedingt für kreative, intellektuelle Arbeit. Und in allen Fällen gilt: Es gibt ein großes Risiko bei diesem System – wer sich unfair behandelt fühlt, wird demotiviert. Und dieser Frustrationseffekt ist deutlich stärker als der motivierende. Unterm Strich bleibt daher eher eine negative Bilanz.

Was wäre die Alternative?

Darauf gibt es keine eindeutige Antwort. Zunächst müssen wir sehen, dass es beim Gehalt immer zwei Seiten gibt, die des Empfängers und die des Zahlers. Beim Zahler ist es eine Frage des Menschenbildes: Wenn ich als Führungskraft überzeugt bin, dass der Mensch nur arbeitet, wenn ich ihn belohne oder bestrafe, muss ich ein engmaschiges Kontrollsystem einführen, um die Leistung beurteilen zu können. Wenn ich dagegen überzeugt bin, dass Menschen arbeiten wollen und für ein gemeinsames Ziel höchsten Einsatz bringen, muss ich ihnen das nur ermöglichen.

Das ist auch die Idee hinter der neuen Organisation, in der alle gemeinsam und möglichst hierarchiefrei miteinander arbeiten. Die Gehaltsfrage ist damit aber noch nicht beantwortet.

Genau, denn man muss sehen: Wer besonders engagiert bei der Arbeit ist, wird dafür oft schlechter entlohnt – der freiwillige Einsatz, so wurde gerade durch eine Studie untermauert, gilt Führungskräften oft als Legitimation, Mitarbeitende auszunutzen. Das ist auch das Kernproblem der Helferberufe, die schlecht bezahlt werden.

Also haben beide Systeme Nachteile – hilft der Blick auf die Empfängerseite?

Die Angestellten wollen gleichen Lohn für gleiche Arbeit: Wenn ich viel leiste, will ich auch viel herausbekommen, denn jemand anderes, der viel leistet, bekommt das auch. Die Verletzung dieses Gerechtigkeitsgefühls empfinden wir als wirklich schlimm (siehe auch Einleitung „Der Sinngehalt“, S. 40). Dabei sind nicht die Gehälter in der Chefetage entscheidend, sondern die der Kollegen auf gleicher Ebene. Mit denen messen wir uns, und weil es kaum eine gerechte Leistungsmessung geben kann, verstärkt sich das Ungerechtigkeitsgefühl.

Gilt das auch, wenn man nicht jeden Handgriff misst, sondern für besondere Leistungen Zulagen bezahlt?

Da gibt es das Beispiel der Kindergärtnerin, die sich über die mit viel Liebe gemalten Bilder ihrer Schützlinge freut und irgendwann verkündet: „Für jedes fertige Bild gebe ich euch ein Gummibärchen.“ Die Kinder malen nun nicht mehr schön, sondern nur noch schnell, um mehr Gummibärchen zu bekommen. Das ist übrigens auch ein Effekt von Bezahlung nach Leistung: Wir springen nur noch so hoch, wie wir müssen. Irgendwann kommt bei den Prämien den Saturationseffekt: Die Gummibärchen verlieren ihre Attraktivität, und die Kinder malen gar nicht mehr.

Der Versuch, durch Belohnung zu motivieren, nimmt den Spaß – gilt das immer?

Meistens, aber das kann man sich auch zunutze machen, wenn man ein wenig komplexer denkt. Der Schuhhändler Zappos (siehe auch brand eins 11/2008: „Die Spaß-Firma“) zum Beispiel hat statt der Einstiegs- eine Kündigungsprämie eingeführt: Wer das Unternehmen verlässt, bekommt bis zu 5000 Dollar extra. Die wollen niemanden loswerden, aber sie wollen, dass sich jeder die Frage stellt: Warum gehe ich eigentlich zur Arbeit? Für solche paradoxen Interventionen gibt es eine weitere schöne Anekdote: Ein Kioskbesitzer ärgert sich über die Skateboard-Fahrer vor seinem Laden. Normalerweise müsste der Besitzer nun versuchen, sie zu verjagen oder ihnen Geld anzubieten, damit sie anderswo fahren – beides geht aber gegen die Ehre der Skater. Stattdessen nutzt der Kioskbesitzer den Gummibärcheneffekt und sagt den Leuten: „Ich finde das super, dass ihr hier abhängt, das gibt mir ein bisschen Spaß, etwa zum Gucken. Ich biete euch fünf Dollar, wenn ihr morgen wiederkommt.“ Die Skater finden das prima, das wollten sie sowieso – und tatsächlich gibt es am nächsten Abend für den Spaß die versprochenen fünf Dollar. Der Kioskbesitzer bittet sie erneut, wiederzukommen – allerdings könne er ihnen nur noch zwei Dollar bezahlen. Sie murren ein wenig, aber zwei Dollar sind besser als nichts. Am Ende des nächsten Tages das gleiche Spiel, aber nun bietet der Kioskbesitzer nur noch einen Vierteldollar. Was passiert?

Sie bleiben weg.

Genau. „Arschloch! Glaubst du, dass wir so günstig sind? Wir machen das doch hier nicht zu deinem Vergnügen!“

Wie lässt sich erwünschtes Verhalten fördern? Hilft Wettbewerb?

Den hat man automatisch, sobald man Leistung entlohnt. Und Wettkämpfe kann man auf zwei Arten gewinnen: Indem ich selbst besser werde, das ist das Argument und die Hoffnung der Befürworter. Oder, und das kennen wir aus dem Sport, indem ich den anderen foule.

Wie sieht das im Unternehmen aus?

Ich schneide den anderen, gebe ihm nicht die Informationen, die er braucht, lasse ihn hängen, streue Gerüchte. Social undermining nennen wir das, und das ist durchaus verbreitet.

Die neue Organisation setzt vor allem auf intrinsische Motivation: viel Freiraum, viele Möglichkeiten, viel Verantwortung. Das wirft neue Fragen auf: Früher wurde Verantwortung bezahlt, jetzt sollen alle verantwortlich sein. Gibt es darauf schon Antworten?

Es gibt Versuche – und das ist wohl die wichtigste Antwort: Wir müssen den Mut zum Versuch aufbringen. Bei der Softwarefirma IT-Agile (siehe auch brand eins 09/2014: „Cool und beängstigend“) zum Beispiel experimentiert man mit sogenannten Gehalts-Checkern: Das ist ein rotierendes Gremium aus Mitarbeitern, die sich mit jeder Gehaltssteigerung auseinandersetzen. Das demokratisiert das Verfahren, führt aber zu vielen Diskussionen. Und zu Lerneffekten: Wenn Führungskräfte immer wieder heruntergepunktet werden, weil es als ungerecht empfunden wird, dass sie so viel mehr verdienen als gewöhnliche Mitarbeiter, will den Job keiner mehr machen. Und dann muss das Gehaltsgremium schauen, wie sie dieses Problem löst.

Kann Wertschätzung eine Ersatzwährung sein?

Durchaus, aber dafür müssen wir unterschiedliche Feedbacksysteme entwickeln. Wie kann ich dafür sorgen, dass die Wertschätzung derer, die mit dem Ergebnis meiner Arbeit umgehen, an mich zurückkommt? Wie kann ich Feedback in alle Richtungen – nicht nur von oben nach unten – ermöglichen? Wo kriegt die Führungskraft ihre Wertschätzung her, wo der Chef? Wenn wir Wertschätzung nur mit Gehalt und Status gleichsetzen und das, was gut bezahlt wird, auch das prestigeträchtigste ist, kann es gefährlich werden – nicht nur im Unternehmen.

Wie könnte ein solches System aussehen?

Bei einem unserer Beratungsprojekte schlug eine Gruppe von Managern vor: Jedes Mal, wenn ein Mitarbeiter aus einer anderen Abteilung etwas für meine Abteilung tut, werde ich mich persönlich und schriftlich bedanken und auch ausführlich darauf eingehen, wie gut ich es fand und warum, mit cc an den jeweiligen anderen Abteilungschef. Wir haben das lange diskutiert: Ist das nicht anmaßend, auch gegenüber dem Vorgesetzten des gelobten Mitarbeiters? Sie haben es gemacht – und es war ein Erfolg auf ganzer Linie: Die Angestellten haben sich über das Feedback total gefreut. Und die Führungskräfte auch, einer schrieb: „Ich versuche meinen Leuten immer zu sagen, wie wichtig unsere Arbeit auch für andere Abteilungen ist, aber da kann ich viel reden. Seit dem Feedback schwebt die Mitarbeiterin auf Wolke sieben.“ Natürlich hat auch diese Führungskraft angefangen, sich bei anderen Abteilungen zu bedanken.

Das hätte man eigentlich vorhersagen können.

Mit gesundem Menschenverstand durchaus. Aber in unserer vermeintlichen Professionalisierung haben wir auch das Vertrauen in uns selbst verloren und wie wir als Menschen ticken. Viele Führungskräfte versagen sich den menschlichen Blick, weil sie in ihrer Rolle gefangen sind. Und es wird eine der Aufgaben sein, sich vom klassischen Managerbild zu lösen.

Braucht man in der agilen Organisation überhaupt noch Führungskräfte?

Mehr denn je, aber andere als die meisten, die wir haben. Denn wenn das Gehalt als Steuerungsinstrument ausscheidet, braucht es eine Führung, die auf die Bedürfnisse der Menschen eingeht: Wen habe ich vor mir, und was braucht der? Manche brauchen Autonomie, andere ein paar Streicheleinheiten – sich in seiner Kompetenz bestätigt zu fühlen ist ebenfalls ein urmenschliches Bedürfnis. Und wieder andere brauchen Zusammenhalt, suchen Loyalität, das ist ihnen wichtiger als alles andere. Autonomie, Kompetenz, Zusammenhalt, das sind die drei grundlegenden Bedürfnisse.

Darauf einzugehen half zumindest bislang nicht bei der Karriere.

Die Zukunft, in die wir aufbrechen, funktioniert nur mit menschlicher Führung. Meine Botschaft ist: Entweder werdet ihr alle so ein bisschen Minipsychologe, oder es braucht euch nicht mehr. Weil das, was ihr bisher gemacht habt, kann im Zweifel auch eine Maschine. Das ist die Diskussion, die wir im Moment führen müssen, wenn es um Führung in agilen oder modernen Systemen geht. Das Gehalt kann es nicht mehr sein. ---