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Elobau

Die Arbeiter in der Fertigung von Elobau waren sehr unzufrieden mit ihrem Einkommen. Bis sie ein ungewöhnliches Angebot bekamen.





• Früher ging es für Iris Strobel und ihre Kollegen im Arbeitsalltag nur um eines: Prozente. Jeden Morgen, wenn die Arbeiterin ihren Dienst in der Produktion beim Sensor-Hersteller Elobau antrat, galt es für sie, möglichst mehr Steuerknüppel für Traktoren zu montieren, als in der vereinbarten Norm von ihr pro Tag verlangt wurde. Schaffte sie es, wurden ihr bis zu 30 Prozent zusätzlich auf den Grundlohn aufgeschlagen. Die Rechnung war einfach: mehr Steuerknüppel, mehr Prozente, mehr Geld. Doch sie ging nicht auf – weder für Strobel und ihre Kollegen noch für das Unternehmen.

„Das Entlohnungssystem in den Fertigungsabteilungen war nicht gut“, sagt Strobel. „Man konnte kaum nachvollziehen, warum wie viele Prozente addiert worden waren – oder eben auch nicht. Denn wir bekamen am Ende des Monats immer eine Gesamtabrechnung.“ Ständig sei da das Gefühl gewesen: Ich habe doch viel mehr geschafft. Mussten die Beschäftigten einmal krank zu Hause bleiben, wurden sie dafür bestraft, denn die zusätzlichen Prozente fielen weg. Und dann gab es ein weiteres Problem: „Gleiche Arbeit wurde nicht gleich bezahlt“, sagt Strobel. Hatte ein Mitarbeiter gut verhandelt, bekam er womöglich wesentlich mehr Geld als seine Kollegin in gleicher Position. Das Ergebnis zeigte sich regelmäßig in den Mitarbeiterbefragungen: Nur rund 60 Prozent der Teilnehmer aus der Fertigung waren mit ihrem Einkommen zufrieden.

„Wir haben den Unmut vieler Beschäftigten in der Produktion verstanden“, sagt Michael Hetzer, einer der drei Geschäftsführer bei Elobau und für Personal verantwortlich. „Das alte Prämienlohnsystem war nicht mehr zeitgemäß.“ Unter anderem deshalb, weil es dazu geführt habe, „dass die Mitarbeiter vorrangig attraktive, effizient zu erfüllende Aufträge abgearbeitet haben und die unbeliebten, aber dringenden liegen blieben“.

Hetzers Vater hat den Betrieb 1972 gegründet. Mittlerweile arbeiten fast 1000 Menschen im Unternehmen, die meisten am Stammsitz im schwäbischen Leutkirch. Die wichtigsten Produkte sind sogenannte Reed-Schalter, die berührungslos über ein Magnetfeld den Kontakt herstellen. Die Firma produziert sie selbst und verbaut sie in Füllstandsmessern und Sicherheitssensoren oder in Steuerknüppeln, etwa für Traktoren oder Gabelstabler. Das Geschäft läuft gut: 115 Millionen Euro hat Elobau vergangenes Jahr umgesetzt. Gerade wird eine neue Produktionshalle errichtet. Vor rund drei Jahren hat Hetzer die gemeinnützige Elobau-Stiftung gegründet und ihr 99 Prozent seiner Anteile an der Firma übertragen. Zehn Prozent des Betriebsgewinns fließen in Projekte, die Bildung, Umweltschutz oder Flüchtlinge fördern.

Einen Betriebsrat gibt es im Unternehmen nicht; die Mitarbeiter haben sich vor einiger Zeit in einer Abstimmung dagegen entschieden. Vielleicht auch deshalb, weil sie im Großen und Ganzen mit ihrem Arbeitgeber zufrieden sind. An einer Wand in der Zentrale hängen Urkunden, die Elobau bescheinigen, ein „Great place to work“ zu sein. „Wir sind mehrfach ausgezeichnet worden“, sagt Hetzer. „Trotzdem gibt es natürlich auch für uns Hausaufgaben zu erledigen.“ Eine war die Reform des Vergütungssystems.

Zunächst ging die Firmenleitung den klassischen Weg und ließ sich von verschiedenen Beratern Konzepte präsentieren, die vor allem auf Sparen hinausliefen. Doch das sei nicht das Ziel gewesen, so Hetzer, sondern: „Niemand wird weniger bekommen, und die Einkommen der bislang Benachteiligten sollen mittelfristig angeglichen werden.“


Nutzte ihre Chance: Iris Strobel. Mitte: ein Steuerungsknüppel

Die Reformarbeit war hart

Auf der Suche nach einer Lösung kam den Verantwortlichen eine ungewöhnliche Idee. Sollten sich doch diejenigen ein faires, transparentes Entlohnungssystem ausdenken, die es anging: die Mitarbeiter. Und so rief die Geschäftsleitung im April 2015 in der Hauszeitschrift Interessierte aus der Fertigung zum Mitmachen auf. Eine Einladung, den Spieß mal umzudrehen. Doch fast keiner wollte mitmachen, außer Iris Strobel und zwei Kolleginnen.

Gerissen habe sie sich nicht um die Aufgabe, sagt Iris Strobel. Die Aussicht, direkt mit den Chefs zusammenzusitzen und zu diskutieren, sei nicht so angenehm gewesen. „Wir hatten mit denen ja nie näher etwas zu tun gehabt. Doch ich kann nicht über die Umstände klagen und dann schüchtern sein, wenn es darauf ankommt. Wenn man so eine Chance bekommt, muss man mitmachen. Sonst hat man ja gar nicht versucht, etwas zu ändern.“

Enttäuscht von der geringen Resonanz, hatte die Führung die Unternehmensberatung Vorsprungatwork engagiert, die den Prozess moderieren sollte. Um weitere Kollegen für die Entwicklungsgruppe anzuwerben, schickten die Berater im Juni 2015 Strobel und ihre Mitstreiterinnen jeweils mit einer Führungskraft direkt in die Abteilungen. Dort stießen sie oft auf Misstrauen und Unsicherheit. „Viele glaubten, dass das Projekt nur eine Show sei und das Konzept längst in der Schublade liege“, sagt der Produktionsleiter Andreas Grund. „Andere meinten, nichts beitragen zu können, weil ihnen die nötige Qualifikation dazu fehle.“ Doch das persönliche Werben zahlte sich aus: 56 Mitarbeiter machten mit. 11 bildeten mit Hetzer, Grund und dem Personalchef die Kerngruppe, die anderen nahmen später abwechselnd als Hospitanten an deren Sitzungen teil, die erst wöchentlich und dann alle 14 Tage stattfanden, oder gaben Rückmeldung zu den erarbeiteten Vorschlägen.

Zunächst galt es jedoch, die Sprachlosigkeit innerhalb der Gruppe zu überwinden. „Am Anfang wollte niemand von uns Produktionsmitarbeitern etwas sagen“, erzählt Rosita Franco, die Schalter für Steuerknüppel montiert. „Die Chefs waren für uns ja praktisch Fremde, vor denen wir großen Respekt hatten.“ Mit Kennenlernspielen bauten die Berater Berührungsängste ab. Doch das dauerte mehrere Wochen – und stellte die Langmut des Geschäftsführers Michael Hetzer auf die Probe. „Ich bin ein ungeduldiger Typ und wollte möglichst schnell voll inhaltlich arbeiten, um Ergebnisse zu erzielen“, sagt er. Er musste lernen, sich zu zügeln. Ursprünglich hatte man sechs Monate für das Projekt veranschlagt – es wurden rund anderthalb Jahre.

Erst einmal trug die Gruppe die Schwachstellen des alten Entlohnungskonzepts zusammen und stellte dabei fest, dass es sich weit negativer auswirkte als nur auf die Arbeitsmoral der Einzelnen. Rosita Franco: „Das System führte dazu, dass jeder auf der Jagd nach den Prozenten nur seine eigene Leistung vor Augen hatte. Wir halfen uns gewöhnlich nicht gegenseitig, weil das Zeit kostete. Wir waren keine Kollegen, sondern Konkurrenten. Und wir hatten unseren Tunnelblick nur auf unsere eigene Aufgabe gerichtet.“ Erst in den Gesprächen sei ihnen bewusst geworden, dass jeder von ihnen als ein Glied in der Fertigungskette wirkt und wie eine Abteilung von der anderen abhängt.

Im nächsten Schritt überlegten sich die Gruppenmitglieder Kriterien, die bei der Entwicklung des neuen Vergütungssystems eine entscheidende Rolle spielen sollten: Transparenz, Gerechtigkeit, Qualitätsbewusstsein, Motivation der Mitarbeiter und Liefertreue, also die Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit in der Produktion. Auf dieser Basis entwickelten sie einen Grobentwurf. Dieser sah vor, den täglichen Grundlohn und die verhassten Prozente durch einen monatlichen Festlohn zu ersetzen. Zusätzliche Prämien sollten zum Beispiel qualitativ hochwertige Arbeit sowie den allgemeinen Firmenerfolg belohnen und auch soziale Kompetenzen einbeziehen. „Damit hatten wir eine Idee, an der wir uns orientieren konnten“, sagt Andreas Grund. Zusätzlich holte die Gruppe die Abteilungsleiter ins Boot. Sie überlegten sich unter dem Motto „Füreinander – Miteinander – Kundenorientierung“ (FMK) 20 sogenannte Ankerpunkte, die zur Beurteilung von Soft Skills dienen sollten (siehe rechts), wie zum Beispiel selbstverantwortliches Handeln, Kommunikation und Zuverlässigkeit. Einmal im Jahr werden diese in einem Mitarbeitergespräch bewertet.

In der Rückschau mag es so wirken, als habe die Gruppe sich ihr Ziel gesetzt und es auf direktem Weg erreicht. Doch die Beteiligten berichten davon, wie sie sich ihren Erfolg hart erkämpfen mussten. „Jeder von uns hat sicher mindestens einmal in dieser Zeit daran gezweifelt, dass wir es schaffen, und gedacht: Das wird nichts, ich höre auf“, sagt Norica Nica, die seit 18 Jahren bei Elobau in der Produktion arbeitet. „Wir sind oft in einer Sackgasse gelandet und wussten nicht, wie wir weitermachen sollen. Doch dann haben uns die Berater Denkanstöße gegeben, wie es funktionieren könnte.“ Die Freiwilligen standen nicht nur vor dem Problem, ein besseres System zu entwickeln. Sie wurden mitunter ausgerechnet von jenen angegriffen, für die sie sich einsetzten: ihren Kollegen. „Die haben uns für Marionetten oder Spione gehalten“, sagt Nica. „Andere meinten, wir hielten uns für etwas Besseres, weil wir mit den Führungskräften zusammenarbeiteten.“

„Wir haben aus den Abteilungen plötzlich einen eiskalten Wind im Rücken gespürt“, sagt auch Martina Hintz, die im Betrieb Kabel herstellt. „Viele dort konnten nicht verstehen, dass man mit der Geschäftsleitung eine Lösung finden kann, die uns allen dient. Und dann sprach auf einmal niemand mehr mit dir.“ Immer wieder habe es Tränen gegeben, wenn der Druck zu groß wurde.

Am 4. Oktober 2016 stellten die Entwickler ihr Konzept schließlich in der Stadthalle von Leutkirch rund 400 Mitarbeitern vor. „So richtig überzeugt zeigten sich die meisten nach der Präsentation noch nicht“, sagt Hintz. „Die waren zwar unzufrieden mit dem aktuellen System, konnten sich aber nicht vorstellen, wie das neue funktionieren sollte. Die größte Angst war, in Zukunft weniger zu verdienen.“ Jetzt galt es für die Reformer, die Zweifler zu überzeugen: Im Januar 2017 sollte das neue System in Kraft treten – wenn genug Kollegen die neuen Verträge unterschrieben.

„Für uns war maßgeblich, wie das Konzept ankommt“, erinnert sich Andreas Grund. „Wir haben gesagt, wenn weniger als 80 Prozent zustimmen, ist die Einführung fraglich.“ Manche unsicheren Kollegen ließen sich in fünf, sechs Terminen individuell zum Konzept beraten. Am Ende unterschrieben mehr als 95 Prozent.

Fast drei Jahre sind seitdem vergangen. Was hat sich geändert? „Die Kluft zwischen den Schlechter- und Besserverdienern ist deutlich kleiner geworden“, sagt der Geschäftsführer Michael Hetzer. Das Ziel sei, innerhalb von fünf Jahren die Grundgehälter nach und nach anzugleichen. Iris Strobel und ihre drei Mitstreiterinnen aus der Gruppe gehören nicht zu jenen, deren Gehalt erhöht wurde. Doch sie haben, wie vermutlich alle Produktionsmitarbeiter, auf andere Weise von der Reform profitiert. „Unser Alltag im Betrieb ist ein ganz anderer als früher“, sagt Strobel. „Wir übernehmen jetzt mehr Verantwortung, helfen uns gegenseitig und arbeiten häufiger zusammen, statt jeder allein vor sich hin. Und weil es keine Prozente mehr gibt, können wir es uns leisten, Aufträge kundenorientierter zu erledigen.“ All das zeigt: Die Gruppe hat mehr als ein neues Vergütungssystem entwickelt. Sie hat die Arbeit in der Fertigung nicht nur neu organisiert, sondern ihr auch einen anderen Sinn verliehen.


Sie mussten auch trösten und schlichten: Martina Hintz und Andreas Grund

Aber die Mühe hat sich gelohnt

Bislang gilt das neue System nur in der Produktion. Doch nach Ansicht von Andreas Grund eignet es sich auch für andere Abteilungen. „Es gibt Anfragen aus dem Logistikbereich. Die Kollegen überlegen, ob sie das Konzept übernehmen.“ Wäre es auch auf andere Firmen übertragbar? „Auf jeden Fall“, sagt Michael Hetzer. „Es funktioniert allerdings nicht in starren hierarchischen Strukturen. Die Leitung muss bereit sein, Verantwortung an die Mitarbeiter abzugeben.“

Für ihre Arbeit ist die Gruppe der Reformer 2016 für den HR Excellence Award in der Kategorie Entlohnung nominiert worden. Man trifft sich auch weiterhin, um das Konzept zu verbessern. So soll die Zahl der Ankerpunkte reduziert werden, weil es zu lange dauert, sie alle in einem Mitarbeitergespräch individuell einzuschätzen. „Das System muss gepflegt werden“, sagt Martina Hintz. „Sonst ist es womöglich nach zehn Jahren veraltet – schließlich verändert sich die Arbeitswelt ja auch ständig.“ ---

Der Lohn
eines Elobau-Fertigungsmitarbeiters besteht aus bis zu fünf verschiedenen Komponenten: dem Grundgehalt, der Marktprämie, dem FMK-Anteil, der Qualitätsprämie und einer Erfolgsbeteiligung. Die Höhe des Grundgehalts richtet sich allein nach der Funktion des Mitarbeiters. Dazu wird er gemäß seiner Qualifikation und Aufgaben in eine von fünf Kategorien von Produktionshelfer über Fachkraft bis zur Führungskraft eingeordnet. Diese sind wiederum noch einmal in verschiedene Stufen unterteilt. Alle Mitarbeiter können einsehen, wie viel Geld für welche Stufe bezahlt wird.

Die Marktprämie
erhalten Angestellte mit besonderer Qualifikation. Sie berücksichtigt unter anderem, wie sehr bestimmte Spezialisten gesucht werden und was ihnen in der Region bezahlt wird. Die Firma untersucht das einmal pro Jahr und passt die Prämie gegebenenfalls an.

Der FMK-Anteil
beurteilt unter anderem das Sozialverhalten eines Mitarbeiters. Maßgeblich dafür sind 20 Grundsätze beziehungsweise Ankerpunkte. Da heißt es zum Beispiel: „Wir erledigen unbeliebte Arbeit“, „Wir handeln im Sinne der ganzen Produktionskette und schauen nicht nur auf unsere Auftragsschritte“ oder „Wir kommunizieren klar und deutlich miteinander“. Handelt ein Mitarbeiter entsprechend, kann er sein Grundgehalt um bis zu zehn Prozent steigern. Sein Verhalten schätzt er zusammen mit dem Abteilungsleiter im jährlichen Mitarbeiter- gespräch ein. Zu dem Treffen kann er bis zu zwei weitere Personen seiner Wahl mitbringen.

Die Qualitätsprämie
erhält ein Mitarbeiter, wenn die Firma in einem Jahr wenig Geld für Reklamationskosten ausgeben musste. Dazu wird die Summe mit einem Indexwert verglichen. Liegt sie darunter, erhalten alle Fertigungsmitarbeiter vom Produktionshelfer bis zur Facharbeiterin die gleiche Belohnung.

Eine Erfolgsprämie
zahlt das Unternehmen seinen Beschäftigten zusätzlich, wenn das Geschäft für Elo- bau gut läuft. Früher erhielt jeder einen bestimmten Prozentsatz seines jeweiligen Lohns, heute bekommen alle den gleichen Betrag. Im vorigen Jahr zahlte die Firma ihren Mitarbeitern als Erfolgs- und Qualitätsprämie je 1350 Euro.