Berlin Consulting

Ob jemand eine Gehaltserhöhung bekommt, entscheiden bei Berlin Consulting keine Chefs, sondern die Kollegen – die nicht immer leicht zu überzeugen sind.





• Um Gehälter wird in Unternehmen oft ein Geheimnis gemacht. Wer wissen will, was Marco Olavarria verdient, muss ihn hingegen nur fragen: „14 700 Euro brutto im Monat – man muss allerdings mitberechnen, dass ich nicht sozialversichert bin.“ Falls die Antwort ihn Überwindung kostet, lässt sich der Gründer von Berlin Consulting nichts anmerken. Die Türen hat er offen gelassen. Was er sagt, ist in den Büros der Kollegen gut zu verstehen. Aber die drei Teammitglieder, die an diesem Julimorgen an ihren Schreibtischen sitzen, haben keinen Grund zu lauschen. Jeder, der hier arbeitet, weiß, was im Unternehmen los ist – und was die anderen verdienen.

In Beratungsfirmen setzen sich Gehälter meist aus einem Festbetrag und einer variablen Vergütung zusammen. Letztere bemisst sich am Unternehmensergebnis, an persönlichen Sonderaufgaben und an erfolgreichen Akquisen – von Beratern wird gemeinhin erwartet, dass sie mindestens eine doppelt so hohe Auftragssumme hereinholen, wie sie verdienen.

Auch bei Berlin Consulting ergänzen erfolgsabhängige Bezüge die individuellen Festgehälter. Macht das Unternehmen Gewinn, erhält jedes Teammitglied am Ende des Jahres eine, bei sehr gutem Ergebnis zwei Sonderzahlungen. Die erste bemisst sich am individuellen Festgehalt, die zweite daran, wie viel Umsatz die Person gebracht hat.

Über die Höhe der einzelnen Festgehälter entscheiden alle gemeinsam. Je höher diese ausfallen, desto weniger Gewinn ist am Jahresende zu erwarten – was die Bonuszahlungen schmälern kann. Bekommt einer mehr, bleibt weniger für die anderen.

Jeder beurteilt jeden

Die stuckgeschmückten Büroräume liegen im ersten Stock eines Altbaus im Berliner Stadtteil Zehlendorf. Aus den Fenstern schaut man auf eine baumbestandene Straße und grüne Innenhöfe. Die aktuell vier Beraterinnen und drei Berater leisten bei den Kunden digitale Nachhilfe und geben Orientierung in einer Arbeitswelt im Umbruch. Sie beraten etwa den Schwabe Verlag, die Robert Bosch GmbH und die Evangelische Kirche.

Gerade erleben sie selbst eine große Veränderung. Denn auch wenn Berater grundsätzlich selbstständiger arbeiten als der durchschnittliche Großraumbüroarbeiter, sind es immer noch die Partner, die letztlich über den Kurs der Firma entscheiden. Bei Berlin Consulting dagegen trägt jeder die gleiche Verantwortung – unabhängig von der Hierarchieebene.

Marco Olavarria gründete sein Unternehmen im Januar 2018. Nach 20 Jahren bei der Unternehmensberatung Kirchner + Robrecht, zuletzt als Partner, wollte er etwas Neues anfangen: „Ich glaube, dass ich ein guter Berater bin. Aber ich war mir immer unsicher, ob ich auch ein guter Chef bin.“ Einigen Mitarbeitern schlug er vor: Wir spalten uns ab. Sechs entschieden sich, ihn zu begleiten – und die Organisationsstruktur, die ihm vorschwebte, auszuprobieren: keine festen Rollen, keine Urlaubsanträge, dafür Mitsprache bei allen wichtigen Entscheidungen. „Während ich vergangene Woche im Urlaub war, hat das Team einen neuen Kollegen eingestellt“, sagt Olavarria. Und räumt ein, dass er das Loslassen auch erst lernen musste: „Anfangs fällt man reflexartig in hierarchische Muster zurück.“

Nicht mehr den Chef fragen zu müssen, wenn sie Fachliteratur anschaffen oder freinehmen wolle, sei wirklich angenehm, sagt Sabrina Buschow, Senior Consultant. Ein Thema, das jedoch immer wieder zu Konflikten führe, seien die Gehälter. Bei Kirchner + Robrecht entschied darüber der Vorgesetzte: Marco Olavarria. „Es waren ganz klassische Gehaltsverhandlungen“, sagt er. „Die Mitarbeiter äußerten im Jahresgespräch ihre Wünsche, und wir zahlten dann unseren Vorstellungen entsprechend.“

Verschwiegenheitsklauseln gab es nicht. Erwünscht war ein Austausch über den Verdienst aber auch nicht. „Mit manchen Kollegen habe ich schon über mein Gehalt geredet“, sagt Sabrina Buschow. Was ihr Chef verdiente, konnten die Berater nur mutmaßen. Keine gute Voraussetzung für ein demokratischeres Unternehmensmodell, denn Personalkosten sind im Beratungsgeschäft der wichtigste Posten. Etwa 70 Prozent der Gesamtkosten machen diese aus, schätzt Olavarria – und beeinflussen damit wesentlich das Jahresergebnis. „Wer Entscheidungen für das Unternehmen fällt, muss diese Zahlen kennen.“ Vor der Abspaltung legte Olavarria deshalb sein Gehalt und die anderen Gehälter offen – nach Rücksprache mit allen Beteiligten.

Ein spannender Moment sei das gewesen, sagt der Gründer. Offenbar vor allem für ihn. „Mich hat das nicht so interessiert“, sagt Sabrina Buschow. „Ich wusste, dass Mitarbeiter, die schon länger dabei sind, mehr verdienen als ich.“ Ähnlich beurteilt es ihre Kollegin Sabine Schubert, ebenfalls Senior Consultant: „Es war vor allem schön zu sehen, dass es zwischen Männern und Frauen keine erkennbare Diskrepanz gab.“


Haben ermüdende Diskussionen hinter sich: Marco Olavarria, …


… Sabine Schubert … 


… und Sabrina Buschow

Was kostet der Kollege?

Die neue Firma bedeutete für die Teammitglieder mehr Mitspracherecht. Ihre Festgehälter blieben bestehen. Auf das Angebot von Marco Olavarria, als Partner einzusteigen, reagierten die Kollegen jedoch verhalten. Warum mehr Risiko tragen, wenn man auch so mitbestimmen kann – und das bei guter Bezahlung? Partner sind in der Regel am stärksten am Umsatz beteiligt. In großen Beratungen belaufen sich die an sie ausgeschütteten Sonderzahlungen im Durchschnitt auf knapp 90 000 zusätzliche Euro im Jahr.

Diese Gruppe, die beim Geschäft der anderen mitkassiert, gibt es bei Berlin Consulting also nicht. Trotzdem schmälern hohe Ausgaben wie beispielsweise eine gut bezahlte Kollegin den eigenen Bonus am Jahresende. Gehaltserhöhungen sind deshalb keine individuelle Angelegenheit, kein Ich gegen die wie in den meisten Angestelltenverhältnissen, sondern eine, die alle unmittelbar betrifft.

Das bekam Sabrina Buschow zu spüren. Während die Abspaltung lief, war sie in Elternzeit. Als sie im September zurückkehrte, lief sie erst mal vor eine Wand. Wegen des Babys wollte sie in Teilzeit arbeiten und nicht reisen. Statt wie gewohnt mit einem Vorgesetzten zu verhandeln, musste sie diese Vorstellungen nun gegenüber der versammelten Belegschaft darlegen. Und biss auf Granit.

„Natürlich verstehe ich, warum sie nicht reisen kann. Aus Unternehmenssicht stellte das jedoch ein Risiko dar“, sagt Sabine Schubert über die langjährige Kollegin. Drei Tage beim Kunden, zwei Tage Schreibtisch – dieser Rhythmus ist für Berater Alltag. Wer wie George Clooney in „Up in the Air“ am häufigsten unterwegs ist, bringt dem Unternehmen am meisten Geld, so die herrschende Logik. „Wir konnten uns nicht vorstellen, dass wir Sabrinas Leistung auch ohne Reisen beim Kunden verkaufen können. Dafür fehlte uns die Fantasie.“

Das Team drückte Buschow unter 60 Prozent. „Nach dem Gespräch habe ich mich schlecht gefühlt“, sagt sie. „Es wirkte, als würden die Kollegen meine Arbeit nicht wertschätzen. Dabei sahen sie die Situation nur anders als ich: aus der Warte des Chefs und mit Blick auf das finanzielle Risiko für die neue Firma.“

Statt sich gekränkt zurückzuziehen, suchte sie das Gespräch. Sechs Monate später hatte sie bewiesen, dass sie auch im Backoffice eng mit den Kunden zusammenarbeiten und Projekte vorantreiben kann. Buschow bekommt jetzt 3400 Euro brutto. Einige wenige Topberatungen zahlen mehr, doch auf die gesamte Branche gesehen bewegt sie sich im oberen Bereich, wenn man ihr Gehalt auf eine Vollzeitstelle umrechnet. Und das in einem Beruf, in dem junge Eltern extra anpacken müssen, um nicht von der Karriereleiter zu stürzen. „Ich bin zufrieden“, sagt sie.


„Seine Vorstellung lag leider zu weit von unserer entfernt.“

Künftig soll gelten: nicht pokern

Einmal eskalierte eine Gehaltsverhandlung. „Es war extrem emotional“, erinnert sich Sabine Schubert an die jüngste Gehaltsrunde vor drei Monaten. „Die Diskussionen zogen mir alle Energie ab.“ Dabei stand gar nicht ihr eigener Verdienst zur Debatte. Einer der männlichen Kollegen wollte sich deutlich verbessern, forderte eine Erhöhung um 1000 Euro im Monat. „Früher hätte ich gedacht: Aha, der will einen ordentlichen Schluck aus der Pulle nehmen – dann schaue ich mal, ob ich danach auch noch was rausholen kann“, sagt Sabine Schubert, die mit rund 100 000 Euro Bruttojahresgehalt in der Firma zu den Besserverdienern zählt.

Bei Berlin Consulting gehen die zusätzlichen 12 000 Euro im Jahr jedoch zulasten aller. Das verändere die Fragestellung, sagt Schubert: „Was bedeutet das für das Unternehmen – und damit für mich?“ In einem letzten Einigungsversuch gaben alle Kollegen an, welches Plus sie angemessen fänden und warum. „Seine Vorstellung lag leider zu weit von unserer entfernt, um sofort einen Kompromiss zu finden“, sagt Sabrina Buschow über den Kollegen. Die stundenlangen Diskussionen kamen immer wieder auf dieselben Fragen zurück: Warum sollte seine Leistung plötzlich so viel mehr wert sein als vorher? Glaubt er wirklich an monatlich 1000 Euro mehr – oder pokert er nur?

Den langjährigen und von allen geschätzten Kollegen, der zuverlässig Umsatz macht, gehen zu lassen, stand für die Gruppe nicht zur Debatte. „Einige fühlten sich erpresst“, räumt Marco Olavarria ein. Er habe unterschätzt, welche Dynamik die Diskussion um einzelne Gehälter entwickeln kann. „Tränen gab es keine. Aber ich möchte so etwas so bald nicht noch mal erleben.“ Um die Situation aufzulösen, bot er eine Einmalzahlung an: 3000 Euro. Besagter Berater verdient nun zwar nicht 1000 Euro zusätzlich pro Monat – aber dennoch deutlich mehr, als ihm das Team anfangs zugestehen wollte. Die Verhandlung hängt allen noch nach. „Ermüdend und belastend“ sei diese gewesen, so die einhellige Meinung.

Für künftige Gehaltsrunden hat das Team vereinbart: kein Pokern. Niemand soll 20 Prozent mehr fordern, wenn er oder sie eigentlich nur bei 10 Prozent mehr landen möchte. Schubert sagt, sie sei gespannt, ob die Abmachung funktioniert. Am Ende geht es um Vertrauen – und realistische Selbsteinschätzung. Sie selbst hat nun ebenfalls eine Erhöhung gefordert und bekommen. „Man lernt mit jeder neuen Runde, besser zu pitchen“, sagt sie.

Marco Olavarria dagegen will sich erst mal von den Verhandlungen ausnehmen. Der Umsatz ließe ihm durchaus Spielraum: Das gemeinsame Ziel, im ersten Jahr die Million Umsatz zu knacken, hat das Team erreicht. „Obwohl wir das alle für utopisch hielten“, sagt Sabrina Buschow. Ihr Chef ist überzeugt, dass die Mitbestimmung dazu beigetragen hat: „Alle denken jetzt unternehmerischer, geben sich untereinander – aber auch mir – ehrliches Feedback. Wir fällen dadurch bessere Entscheidungen.“

Falls Marco Olavarria seine Gehaltsverhandlung aussitzt, um sich kein Nein von den Mitarbeitern einzufangen, gibt er das nicht zu. „Klar wäre mehr schön“, sagt er. „Aber ich verdiene doch schon irrsinnig viel.“ ---