Warum sachlich, wenn es auch persönlich geht

Der Soziologe und Unternehmensberater Stefan Kühl über Gefühlsmanagement und die Bhagwan-Bewegung als Beispiel einer perfekten New-Work-Organisation.






Das Interview mit Stefan Kühl können Sie ab Mai auf der Webseite Sozialtheoristen.de kommentieren und diskutieren.

Stefan Kühl, Jahrgang 1966, ist Professor für Soziologie mit Schwerpunkt Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld. Er arbeitet als Senior Consultant der Firma Metaplan für eine Vielzahl deutscher Unternehmen. Seine Bücher „Wenn die Affen den Zoo regieren – Die Tücken der flachen Hierarchien“ und „Das Regenmacher-Phänomen – Widersprüche im Konzept der lernenden Organisation“ sind Standardwerke der Managementliteratur.

brand eins: Herr Kühl, müssen sich Unternehmen für die Gefühle ihrer Mitarbeiter interessieren?

Stefan Kühl: Aus Sicht der Organisation ist das Gefühlsleben ihrer Mitglieder eine Störung, zumindest wenn es sich deutlich äußert. Wenn ein Untergebener im Gespräch mit seiner Vorgesetzten anfängt zu weinen oder wütend wird, ist das belastend. Für beide Beteiligten sind solche Situationen peinlich, weil sie gegen Verhaltenserwartungen verstoßen. Das gilt für überschießende positive Gefühle genauso wie für Ärger oder Enttäuschung. Es ist im Interesse der Organisationen, sich davor zu schützen. Wenn sich solche Gefühlsausbrüche wiederholen, kann das Unternehmen versuchen, sich von dem Mitarbeiter zu trennen. Ist das nicht möglich, bilden Organisationen Spezialeinheiten für psychosoziale Betreuung aus. Dort wird versucht, eskalierendes Gefühlsleben zu bearbeiten und zu isolieren. Die Störung wird an Spezialisten für Gefühlsaus-brüche verwiesen, um die Funktionsfähigkeit der Organisation zu sichern.

Ist es von Angestellten nicht zu viel verlangt, alle Emotionen zu kontrollieren?

Zumindest kann man beobachten, dass in formalen Organisationen ein Management stattfindet, das viele Gefühlsäußerungen nicht zulässt. Das entlastet die Organisation, sie kann sich bei den Mitarbeitern auf die Aspekte konzentrieren, die für sie funktional sind – zum Beispiel Kompetenz, Zuverlässigkeit, Leistungsfähigkeit. Für Selbstverwirklichungswünsche oder Ehefrust von Mitarbeitern ist sie nicht zuständig. Unter Umständen bemerkt sie es, wenn ein Mitarbeiter außerhalb der Arbeit Probleme hat, aber sie bleibt indifferent, solange es die Funktionsfähigkeit nicht beeinträchtigt.

Diese Trennung kann für den Betreffenden selbst entlastend sein. Es ist hilfreich, in Organisationen nicht in allen Aspekten des persönlichen Lebens angesprochen zu werden, etwa bei Beziehungsproblemen oder psychischen Erkrankungen.

In den alten, starr hierarchisch gegliederten Organisationen hat der enge Spielraum des Einzelnen große Gefühlsäußerungen verhindert. Muss man in Unternehmen mit flachen Hierarchien darauf achten, sich selbst zu kontrollieren?

Das ist so. Das kann für den Einzelnen durchaus anstrengend und konfliktreich werden. Noch komplizierter wird es in Organisationen, die erwarten, dass der Mitarbeiter sich als ganze Person einbringt. Dann ist nicht mehr die Person allein für ihr Gefühlsmanagement zuständig, sondern die Organisation nimmt für sich in Anspruch, die Mitarbeiter in allen Bedürfnissen, Wünschen, Gefühlszuständen wahrzunehmen. Das ist in vielen Fällen eine Überbeanspruchung sowohl der Organisation als auch der Personen.

Haben Sie dafür ein Beispiel?

In den Achtzigerjahren konnte man das beobachten, wenn Mitarbeiter mit Kollegen derselben Firma in gruppendynamische Trainings geschickt wurden. Bei solchen Veranstaltungen wird verlangt, dass man sich rückhaltlos emotional öffnet. Das ist im beruflichen Umfeld ein hochgradiger Übergriff. Weil solche Trainings bevorzugt bei der Auswahl neuer Führungskräfte eingesetzt wurden, konnte man sich der Teilnahme jedoch schlecht entziehen, wenn man Karriere machen wollte.

Sollte man in so einer Situation Theater spielen und Offenheit simulieren?

Das lässt sich in gruppendynamischen Trainings kaum durchhalten. Überspitzt ausgedrückt: Das Erfolgskriterium solcher Trainings ist die persönliche Öffnung bis zum Zusammenbruch – der Schutzpanzer kollabiert. Das kann in therapeutischen Situationen notwendig sein, aber im Kontext der eigenen Organisation ist es eine Grenzverletzung. Wenn Großunternehmen solche Trainings einsetzen, ist das eine Vermischung beruflicher und privater Ebenen, die ich für illegitim halte. Ich vermute, dass sich da Programme in Unternehmen verselbstständigt haben, weil Personaler in ihrer eigenen Ausbildung diese Trainings als so bereichernd empfunden haben, dass sie den Rest der Organisation damit beglücken wollten.

Haben Sie selbst solche Situationen erlebt?

Ich war vor Jahrzehnten einmal als Berater zu einem Training im Personalbereich bei einem großen Automobilkonzern eingeladen. Ich sollte eigentlich nur einen Vortrag über neue Organisationsformen halten und darüber diskutieren. Die Veranstaltung ging jedoch den ganzen Tag, man musste sich im Kreis aufstellen, singen und klatschen. In einer Runde sollte man sich gegenseitig massieren. Ich kannte einige Übungen und Singspiele aus der Arbeit mit geistig behinderten Jugendlichen während meines Zivildienstes. Diese Spiele machen sicher in der Arbeit mit Kindern und Jugendlichen Spaß, aber in diesem Kontext war das überraschend. Wir können jetzt schon beobachten, dass viele Elemente der Kinder- und Behindertenpädagogik in die Arbeit mit Managern eingesickert sind. Irgendwann wurde mir das zu viel, ich habe den Ingenieur, der neben mir saß und deutlich angewidert wirkte, gefragt, ob er mir das Werk zeigen könne. Die Pointe war, dass mein Auftraggeber hinterher geschrieben hat, dass sie mein Honorar halbieren müssten, weil ich mich den gruppendynamischen Prozessen entzogen hätte. Das war die teuerste Betriebsführung meines Lebens, aber sie hat sich gelohnt.

Wollen die Mitarbeiter nicht auch als Mensch gesehen werden, statt nur regelkonform zu funktionieren?

Ich war vor einigen Wochen zu einem Ausbildungs-Workshop für Psychodynamiker eingeladen. Ihr Ziel scheint zu sein, die Psychoanalyse auf das Feld der Organisationsberatung auszuweiten. Da wurde von Teilnehmern recht offensiv eingeklagt, auch in der Organisation als Mensch mit all seinen Gefühlen ernst genommen zu werden. Bei Mitarbeitern in Großorganisationen steckt dahinter nicht selten Frustration. Aber wenn als Antwort darauf der Unterschied zwischen Privatperson und Organisationsmitglied verwischt wird, übersieht man, dass die Unterscheidung der Rollen eine Schutzfunktion für die Mitarbeiter hat.

Und wenn Emotion zum Beruf gehört, etwa bei Krankenschwestern, Altenpflegern oder Sonderschulpädagogen?

Man muss zwischen dem Gefühlsmanagement innerhalb der Organisation und der Gefühlsarbeit im Umgang mit ihren Klienten unterscheiden. Gerade in Krankenhäusern, Jugendhilfeeinrichtungen oder in der Psychiatrie entstehen bei den Mitarbeitern zwangsläufig Gefühle, die teilweise heftig sein können. An diesen Grenzstellen der Organisation ist professionelle Distanz besonders notwendig. Die Unterscheidung zwischen Privatperson und professioneller Rolle wird dabei gerade nicht verwischt, sondern in vielen Einrichtungen systematisch reflektiert und verarbeitet, etwa in Supervisionen.

Entwickeln Beschäftigte auch ohne Hilfe Strategien, mit ihren Gefühlen umzugehen?

Das Leben in einer Organisation ist ja nicht immer lustig. Man braucht Ventile für die Frustration, etwa indem man mit Kollegen über den Unsinn lästert, den die Chefin, der Chef einem zumuten. Die Gefühle, die sich in der Formalstruktur aufbauen, werden im Informalen aufgefangen. Weil das Lästern in der Teeküche und nicht in einer Konferenz stattfindet, gefährdet es die Formalstruktur nicht, sondern stützt sie unter Umständen sogar. Die Informalität dient als Reparaturwerkstatt für die Gefühlsschäden, die die Formalität anrichtet. Man weiß als Organisationsmitglied sehr genau, in welchen Situationen es angemessen ist, Gefühle zu zeigen und in welchen nicht.

In immer mehr Firmen ist es heute erwünscht, dass die Mitarbeiter ein persönliches Verhältnis zueinander entwickeln und pflegen.

Das gab es früher auch: Kumpel im Bergbau oder Soldaten in Kampftruppen haben starke emotionale Bindungen zueinander. In neueren Organisationsmodellen sollen enge Beziehungen der Identität und dem Zusammenhalt der Organisation dienen. Aber im Informellen gedeiht nicht nur Personenvertrauen, sondern zum Beispiel auch Mobbing. Wenn innerhalb einer Arbeitsgruppe jemand, der nicht genug Leistung bringt, gemobbt wird, ist das für den Betreffenden heftiger als die Kritik durch eine Chefin. Aber für die Organisation kann es im Sinne der Leistungssteigerung funktional sein. Wenn in neueren Organisationsmodellen persönliche Bindungen nicht mehr Privatsache sind, sondern dem Unternehmensziel dienen sollen, könnte man zugespitzt sagen: Es wird zur Managementaufgabe, dass das Unternehmen auch als Kontaktbörse für Freundschaften und Partnervermittlung funktioniert.

Wo liegt der Unterschied zu konventionellen Unternehmen, in denen ja auch Paare zueinanderfinden?

Sicherlich – die Arbeitsstelle ist für Paaranbahnungen ideal geeignet. Aber in konventionellen Organisationen, die großen Wert auf Formalität legen, gilt Paarbildung als Problem. Da kollidiert Formalität mit Informalität. Man wird unter Umständen einen der Partner in eine andere Abteilung versetzen oder ihm sogar die Kündigung nahelegen. Für gierige Organisationen kann eine vielfältige interne Paarbildung dagegen geradezu ein Erfolgskriterium sein. Für sie ist der externe Lebensgefährte eines Organisationsmitglieds potenziell ein Störfaktor. Das ist der Grund dafür, dass Soldaten sehr lange die Erlaubnis ihrer Vorgesetzten brauchten, wenn sie heiraten wollten.

Was sind gierige Organisationen?

Der Begriff der gierigen oder besitzergreifenden Organisation stammt von dem amerikanischen Soziologen Lewis A. Coser. Gierige Organisationen sind darauf ausgerichtet, Personen mit all ihrer Emotionalität und sämtlichen sozialen Bezügen aufzunehmen. Das gilt in Erziehungsheimen oder in der Psychiatrie für die Insassen. Bei Sekten, Guerilla-Verbänden, Jesuiten oder leninistischen Kader-Parteien gilt es für alle Beteiligten. In Abstufungen kann man das ähnlich bei Theatern, Investmentbanken oder Werbeagenturen beobachten, die von ihren Mitarbeitern 14-Stunden-Tage und ständige Kreativität erwarten. Von Schauspielern wird manchmal verlangt, dass sie sich als ganze Person mit ihren Gefühlen in die Rollengestaltung einbringen. Die zumindest temporäre Auflösung der Grenze zwischen Privatperson und Berufsausübung ist Programm.

Werden Unternehmen derzeit gieriger?

Interessant ist, dass sich traditionell gierige Institutionen wie die Bundeswehr, vielleicht auch klug geführte Werbeagenturen, von solchen Praktiken zunehmend distanzieren – vermutlich weil sie sonst als Arbeitgeber nicht mehr attraktiv sind. Viele Modernisierungsmaßnahmen der Verteidigungsministerin Ursula von der Leyen zielen genau darauf ab. Ich habe mir vor einiger Zeit einen Bundeswehrstandort angesehen, an dem Soldaten für Spezialeinheiten ausgebildet werden. Sie dürfen an freien Wochenenden nach Hause fahren, man achtet nach Möglichkeit auf familienfreundliche Dienstzeiten, in der Kaserne haben sie Einzelzimmer und Internetzugang. Die Organisation signalisiert, dass sie die Privatsphäre respektiert. Umgekehrt entdecken andere Organisationen, dass Gier im Zugriff auf ihre Mitglieder funktional sein kann. Das sieht man nicht nur bei Start-ups oder in der Kreativwirtschaft. Etwas überspitzt gesagt, propagieren New-Work-Konzepte tendenziell gierige Organisationsvorstellungen. Man will auf alle Ressourcen des Mitarbeiters zugreifen: Kreativität, Eigenverantwortung, Identifikation mit dem Unternehmen.

Ist das Ausbeutung von Gefühlen?

Zumindest sind Management-Konzepte in Mode, die Emotion als Ressource entdecken. Da wird stark mit Ich-Botschaften, persönlicher Betroffenheit und etwas Esoterik gearbeitet. Es geht um die Aufladung der Organisation mit Emotionalität, sie wird regelrecht eingefordert. Sachargumente genügen nicht, man muss über sich und seine Gefühle sprechen. Das wird spätestens dann problematisch, wenn die Behauptung, persönlich etwa durch ein Argument oder eine Tatsachenbeschreibung verletzt worden zu sein, als Erpressungsinstrument in einer Debatte benutzt wird. Man kann deutlich beobachten, dass sich diese Vermischung von Sachargument und Gefühl, die man aus kirchlichen und pädagogischen Milieus kennt, in Universitäten und auch in der Wirtschaft ausbreitet. In Unternehmen spielt dabei sicher der New-Work-Diskurs eine wichtige Rolle.

Inwiefern?

Die Diskussion um Purpose Driven Organizations etwa geht davon aus, dass die Organisation nur machen sollte, womit sich ihre Angehörigen voll und ganz identifizieren können. Solch ein Anspruch perlt an den Organisationsmitgliedern nicht ab. Wenn man im Arbeitsumfeld dauernd die emotionale Identifikation mit dem Unternehmen demonstrieren soll, wirkt das irgendwann persönlichkeitsdeformierend. Wenn ein Flugbegleiter den ganzen Tag möglichst authentisch lächeln muss, hat das Folgen für sein privates Lächeln, vielleicht auch für sein Gefühlsleben. Anders als in Krankenhäusern, Altersheimen oder psychiatrischen Anstalten wird in gierigen Organisationen die Unterscheidung zwischen beruflicher Rolle und privaten Gefühlen eben nicht systematisch in Supervisionen kritisch reflektiert.

Die ideale New-Work-Organisation war vielleicht die Bhagwan-Bewegung. Da ist es hervorragend gelungen, bei einem hohen Maß an Freiwilligkeit und Identifikation mit der Organisation den ganzen Menschen mit aller Emotionalität zu integrieren. Sie war das Musterbeispiel einer gierigen Organisation. Und das bei einer hohen Effizienz, wenn die Mitglieder weit über die gesetzlichen Arbeitszeiten hinaus gearbeitet und dafür auch noch Geld gezahlt haben. Die Entgrenzung zwischen Person und Organisation war Programm. Das ist nicht weit entfernt von dem, was sich heute einige New-Work-Organisationen vorstellen. ---

In der formalen Organisation sind Arbeitsabläufe in Form von Regeln und Vorschriften festgelegt, die nur geringen Interpretationsspielraum zulassen.

Gruppendynamische Trainings
sollen der Selbsterfahrung und dem Teambuilding dienen.

Supervision
ist eine Form der Beratung für Mitarbeiter in Helferberufen zur Reflexion ihrer beruflichen Tätigkeit.

Formalität
Offizielle Regelwerke, Vor-schriften, festgelegte Abläufe, Befehlsketten und Berichts-pflichten in einer Organisation

Informalität
Tatsächliches soziales Miteinander der Organisationsmitglieder, der Flurfunk, die persönlichen Freund- und Feindschaften

New Work
Vom Sozialphilosophen Frithjof Bergmann geprägter Begriff. Er geht von der Annahme aus, dass im Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft hierarchische Arbeitsstrukturen durch solche mit mehr Frei- heit und Eigenverantwortung abgelöst werden.

Purpose Driven Organizations
Solche Organisationen soll eine von allen Beteiligten geteilte Überzeugung und der gemeinsame Glaube an ein bestimmtes Ziel einen. Ein Beispiel sind Nichtregierungsorganisationen.

Bhagwan-Bewegung
Von dem Philosophen Chandra Mohan „Rajneesh“ Jain in Indien gegründete spirituelle Organisation, die in den Siebziger- und Achtzigerjahren auch im Westen zahlreiche Anhänger hatte.

Literatur:
Gierige Organisationen
Lewis A. Coser: Gierige Institutionen – Soziologische Studien über totales Engagement (2015)