Warum sachlich, wenn es auch persönlich geht

Der Soziologe und Unternehmensberater Stefan Kühl über Gefühlsmanagement und die Bhagwan-Bewegung als Beispiel einer perfekten New-Work-Organisation.






Das Interview mit Stefan Kühl können Sie ab Mai auf der Webseite Sozialtheoristen.de kommentieren und diskutieren.

Stefan Kühl, Jahrgang 1966, ist Professor für Soziologie mit Schwerpunkt Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld. Er arbeitet als Senior Consultant der Firma Metaplan für eine Vielzahl deutscher Unternehmen. Seine Bücher „Wenn die Affen den Zoo regieren – Die Tücken der flachen Hierarchien“ und „Das Regenmacher-Phänomen – Widersprüche im Konzept der lernenden Organisation“ sind Standardwerke der Managementliteratur.

brand eins: Herr Kühl, müssen sich Unternehmen für die Gefühle ihrer Mitarbeiter interessieren?

Stefan Kühl: Aus Sicht der Organisation ist das Gefühlsleben ihrer Mitglieder eine Störung, zumindest wenn es sich deutlich äußert. Wenn ein Untergebener im Gespräch mit seiner Vorgesetzten anfängt zu weinen oder wütend wird, ist das belastend. Für beide Beteiligten sind solche Situationen peinlich, weil sie gegen Verhaltenserwartungen verstoßen. Das gilt für überschießende positive Gefühle genauso wie für Ärger oder Enttäuschung. Es ist im Interesse der Organisationen, sich davor zu schützen. Wenn sich solche Gefühlsausbrüche wiederholen, kann das Unternehmen versuchen, sich von dem Mitarbeiter zu trennen. Ist das nicht möglich, bilden Organisationen Spezialeinheiten für psychosoziale Betreuung aus. Dort wird versucht, eskalierendes Gefühlsleben zu bearbeiten und zu isolieren. Die Störung wird an Spezialisten für Gefühlsaus-brüche verwiesen, um die Funktionsfähigkeit der Organisation zu sichern.

Ist es von Angestellten nicht zu viel verlangt, alle Emotionen zu kontrollieren?

Zumindest kann man beobachten, dass in formalen Organisationen ein Management stattfindet, das viele Gefühlsäußerungen nicht zulässt. Das entlastet die Organisation, sie kann sich bei den Mitarbeitern auf die Aspekte konzentrieren, die für sie funktional sind – zum Beispiel Kompetenz, Zuverlässigkeit, Leistungsfähigkeit. Für Selbstverwirklichungswünsche oder Ehefrust von Mitarbeitern ist sie nicht zuständig. Unter Umständen bemerkt sie es, wenn ein Mitarbeiter außerhalb der Arbeit Probleme hat, aber sie bleibt indifferent, solange es die Funktionsfähigkeit nicht beeinträchtigt.

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