Partner von
Partner von

Mensch, Kollege

Vier Arbeitswelten, eine Gemeinsamkeit: das alltägliche Miteinander erfordert Feingefühl.





Ein Bericht von Martin Ramsin,

Geschäftsführer des in Berlin ansässigen Start-ups Career Foundry

Fotografie: Oliver Helbig

Ich weiß nicht, ob flache Hierarchien in einem Unternehmen zu mehr Konflikten führen. Es gibt auf jeden Fall andere Konflikte. Alle, die bei Career Foundry arbeiteten, konnten eine Zeit lang an einer Abstimmung darüber teilnehmen, welche Kollegen eine Gehaltserhöhung bekommen. Alles war transparent. Man kann sich vorstellen, was passierte. „Warum hast du nicht für mich gestimmt?“, fragte einer den anderen. Manche, die auch nach ein paar Quartalen nicht bedacht waren, dachten, niemand möge sie – was nicht stimmte. Es war ein bisschen wie in der Schule, wenn die Jungs in der Pause Fußball spielen und wählen, wer in ihr Team kommt: Es gibt immer jemanden, der übrig bleibt.

Solche Dinge werden in einer Kultur mit flachen Hierarchien wichtiger. Es gibt so etwas wie Crowd-Lobbying: Alles soll transparent sein und in der Gruppe entschieden werden – und doch gibt es viel Getuschel.

Als wir Career Foundry gründeten, war ich ein Anhänger flacher Strukturen. Wir bieten Fortbildungen an, wir arbeiten mit Menschen, wir haben ein emotionales Produkt, das eine Karriere verändern kann. Ich dachte, dazu passen die herkömmlichen Strukturen nicht. Zumal ich Erfahrungen damit gemacht hatte. Ich hatte in einem Unternehmen als Product Manager mit den Chefs zu tun, aber auch mit den Entwicklern.

Die Probleme flossen von oben nach unten, wie Wasser. Die Leute auf der letzten Stufe der Hierarchie fühlten sich mies. Sie hatten nichts zu sagen, waren daher wenig motiviert. Mit dem Ergebnis, dass überall Bugs auftraten.

Bei Career Foundry haben wir das Gegenteil versucht. Ich hatte angenommen, die Erfahrenen im Team würden eine Art natürliche Führung übernehmen. Das passierte aber nicht, weil die Unerfahrenen alles infrage stellten. Sie hatten das Gefühl, das sei ihr Recht. Und das passierte die ganze Zeit! Wir hatten einen Designer mit 15 Jahren Berufserfahrung. Er sagte, er fühle sich unwohl damit, anderen zu sagen, was ein gutes Design sei. Da hätte ich merken müssen, dass wir etwas ändern müssen. Dabei hätten wir eine Kultur gebraucht, in der klar ist: Im Zweifel folgen wir dem Rat der Experten.

Problematisch war, dass wir schnell wuchsen. Wir stellten extrem viele Leute ein. Erfahrene Leute kriegt man aber nur, wenn man ihnen eine Führungsposition anbietet oder es Aufstiegsmöglichkeiten gibt. Die Junioren, die zu uns kamen, wollten keine Verantwortung übernehmen, weil sie gar nicht wirklich wussten, was zu tun ist. Woher soll man das in seinem ersten Job auch wissen? In einer strengen Hierarchie ist alles klar, du weißt, was du zu tun hast. In einer flachen Struktur darfst du zu allem etwas sagen, aber dafür ist alles unklar.

Alle wirkten happy. Als wir dann die Struktur änderten, kam heraus, dass viele unglücklich gewesen waren. Heute denke ich, wir hätten eine Person von allen wählen lassen sollen, mit der alle reden können.

Ich fühlte einen wahnsinnigen Druck. Dann musste ich Leute entlassen, das war das emotional Schwierigste in meinem Berufsleben. Das war wirklich hart.

Heute geht es dem Unternehmen gut. Und es fühlt sich immer noch wie eine Familie an. Wir haben zwei Management-Ebenen. Es gibt drei Personen, die wir Directors nennen. Auf der Ebene darunter gibt es zwölf Teamleiter. Insgesamt sind wir 45 Leute. Ein Drittel der Belegschaft hat also eine Führungsposition. Daneben haben wir einiges beibehalten, was in stark hierarchischen Unternehmen eher nicht vorkommt. Heute Morgen habe ich in meiner Montagsansprache über den Brexit geredet, weil etwa ein Drittel unserer Mitarbeiter aus Großbritannien kommt. Wir haben zudem einen Round Table, alle können ein Thema einbringen, das sie bewegt. Und freitags sitzen wir zusammen und besprechen offen, wie wir noch besser miteinander kommunizieren können.


Hält emotionale Erlebnisse für wichtig: Yvonne Villinger

Ein Interview mit Yvonne Villinger,

verantwortlich für Unternehmenskultur und Transformation beim Logistikkonzern DB Schenker

Fotografie: Sebastian Wolf

brand eins: Frau Villinger, die Logistikbranche ist im Wandel, es wird darüber spekuliert, dass die Deutsche Bahn Schenker verkauft. Was bedeutet das für Ihre Arbeit?

Yvonne Villinger: Wir wollen ein Unternehmen sein, das selbst die Blinker setzt und neue Märkte erschließt. Schenker würde womöglich nicht weitere 20 oder 30 Jahre in der Logistikbranche bestehen, ohne bestimmte Dinge zu verändern, weil sich der Markt nun einmal wandelt. Das betrifft nicht nur uns. Die Frage, die ich stelle, ist: Welche Verhaltensweisen müssen wir ändern? Mein Job ist, zu vermitteln, dass auch traditionelle Führungsmodelle betroffen sind. Vor allem aber wollen wir die Mitarbeiter mitnehmen.

Wandel kann auf die Stimmung schlagen.

Absolut. Es gibt eine Gruppe, die begeistert ist über die Gelegenheit, das Geschäft weiterzuentwickeln. Aber natürlich schafft Veränderung immer auch Angst: „Was heißt das für mich, für meinen Job?“

Was tun?

Die Rolle von Führungskräften besteht auch darin, darzustellen, dass es sich um einen Wandel zum Besseren handelt. Wer seinem Team vermitteln kann, wie das große Bild aussieht und wohin sich der Konzern entwickeln muss, kann auch zu Zuversicht beitragen und dazu, mutig mit Veränderungen umzugehen.

Kommunikation soll also die Angst vor dem Jobverlust vertreiben.

Wir wollen unseren Mitarbeitern vermitteln, dass Schenker nachhaltig ihre Interessen vertritt. Wenn ein Mitarbeiter sich Sorgen macht, kann er das sagen, das ist nichts Negatives, im Gegenteil. Eine so große Organisation kann zwar nicht jedes Mal die Richtung ändern, wenn eine einzelne Person ein Anliegen hat. Aber selbstverständlich nehmen wir das Gespräch an, geben Feedback und fragen uns: Wie können wir alle einbeziehen?

Was tun Sie sonst noch, um die Stimmung zu heben?

Vergangenes Jahr haben wir einen weltweiten Fackel-Staffellauf gemacht. Das war ein extrem emotionales Erlebnis. Die Fackel, wie bei den Olympischen Spielen, als Symbol für bessere Zusammenarbeit, hat wirklich die Silos eingerissen. Es war identitätsstiftend, diese Fackel von einer Destination zur nächsten weiterzureichen. Das hat die vielen Einheiten des globalen Konzerns zusammengeschweißt. Zum ersten Mal haben 70 000 Menschen in 140 Ländern nicht nur geredet, sondern zusammen gefeiert. Und sie haben ihre Emotionen nicht nur vor Ort gezeigt, sondern Filme und Podcasts gemacht und sie mit allen geteilt. Ein schwedischer Mitarbeiter schrieb, er sei seit 20 Jahren im Unternehmen, und das sei der beste Tag von allen gewesen.

War das mehr als eine symbolische Aktion?

Darin drückt sich etwas aus, ein kultureller Wandel, der die Arbeit verändert. Statt alles so zu machen, wie wir es traditionell gemacht haben, reden wir jetzt darüber, ob man unterschiedliche Abteilungen aus unterschiedlichen Weltregionen mit unterschiedlichen Backgrounds zusammenbringen kann, um eine Aufgabe als Projektteam zu erfüllen.


Will den Gefühlshaushalt seiner Mitarbeiter kennen: Christoph Bollig (links)

Ein Besuch bei Christoph Bollig und seinem Team,

der Firma Abacus Laser in Göttingen

Fotografie: Helena Schätzle

Sechs Menschen sitzen am Konferenztisch, Christoph Bollig, Firmengründer und Inhaber nimmt den sogenannten Redestein als Erster. Er hat den schwarzen, handflächengroßen Stein vom Strand von Elba mitgebracht. Wer ihn in der Hand hat, darf nun bei der Morgenkonferenz berichten, wie es ihm gerade geht. Bollig also erzählt von seiner Partnerin und deren Tochter. Und dann, dass er eine Aufbruchsstimmung spüre.

Am Firmensitz riecht es nach neuem Teppich. Halb aufgebaute Regale stehen in einem Büro, die Labore sind noch nicht fertig eingerichtet. Vor Kurzem ist Abacus vom zweiten in den dritten Stock des Gebäudes gezogen. Die Firma, die optische Messsysteme und Lasermodule entwickelt, die etwa zur Windmessung in der Atmosphärenforschung, in der Meteorologie oder in der Windenergie-Branche eingesetzt werden können, soll wachsen, auch personell.

Der Stein dreht die Runde. Ein Mitarbeiter teilt mit, dass er schlecht geschlafen habe, ein anderer sagt, er habe Kopfschmerzen, sei aber voller Tatendrang: „Ich finde es cool, dass wir jetzt hier oben sind.“ Jemand erzählt, er habe am Vortag seine Girocard im Automaten stecken lassen und dann aus Versehen die falsche sperren lassen. Er erntet Mitgefühl, aber dann sind alle erleichtert, dass sich am Ende alles zum Guten gewendet hat.

So gehe das jeden Morgen bei Abacus, sagt Bollig. Wenn man wisse, wie es allen gehe, wisse man, worauf man Rücksicht nehmen müsse. Zusätzlich gibt es regelmäßige Clear-the-air-Konferenzen, damit eine übersehene Unzufriedenheit nicht zum Dauergrummeln wird.

Den Gefühlshaushalt der Mitarbeiter zu berücksichtigen, gehört bei der Firma zur Kultur, hat aber laut Bollig auch geschäftliche Vorteile. „Ich glaube“, sagt er, „dass das gut investierte Zeit ist.“ Und auch wenn das nicht die Hauptmotivation sei, habe es Einfluss darauf, „was wir als Team erreichen“.

Am Anfang habe er sich gefragt, in was für einer Firma er selbst arbeiten wolle. „Wie oft habe ich erlebt, dass hinter dem Rücken über den Chef gelästert wird.“ Das wollte er unbedingt vermeiden. Hinzu kam, dass er sich genauso wie sein jüngerer Kollege Robin Jöcker schon vor der Gründung im Jahr 2014 intensiv mit „Gewaltfreier Kommunikation“ befasst hatte, kurz GfK. Nach den Methoden dieses Konzeptes werden bei Abacus heute Meinungsverschiedenheiten behandelt. „Man darf auch Dinge mal scheiße finden und keinen Bock mehr haben“, sagt Jöcker, „wir machen hier kein Heiteitei.“ Es gehe darum, die Bedürfnisse aller Beteiligten zu klären, und um die Beziehungsebene. Die Schuld für die eigene Unzufriedenheit soll nicht bei den Kollegen gesucht werden.

Nicht alle im Unternehmen sind dabei auf dem gleichen Wissensstand. „GfK, die Abkürzung kannte ich nur von Glasfaserverbundkunststoffen“, sagt eine Mitarbeiterin. Aber was gewaltfreie Kommunikation bewirkt, weiß sie wohl: „Wenn einem was nicht passt, kann man es dem Chef direkt sagen und weiß, dass er nicht böse wird.“

Kompromisse sind nicht das Ziel. Als es etwa um die Frage ging, ob man im Mai zu einer großen Konferenz reisen sollte, gab es keinen Kompromiss: Halb hinfahren geht nicht. Bollig war für die Reise. Jöcker war dagegen und „hatte ziemlichen Widerstand“. Am Ende setzte sich der Gründer durch, aber nicht weil er der Chef ist, sondern weil er Jöcker die Sorge nahm, man könnte eine Deadline nicht halten und Geld verlieren.

We are family? Nein, „das ist nicht meine Familie hier“, sagt Marie-Christin Gloth, die kommunikative und organisatorische Aufgaben erledigt, die Christoph Bollig von seiner Tätigkeit als Physiker abhielten. „Aber man ist auch nicht nur angestellt“, man sei als „ganzer Mensch“ hier. Sie tue sich nicht leicht mit der gewaltfreien Kommunikation, sagt sie. Es gehe dabei um die Formulierung eigener Bedürfnisse, und das sei nicht selbstverständlich für sie. Aber sie lerne. Einmal habe sie Bollig zum Beispiel mitgeteilt, dass sie abends statt WhatsApp-Nachrichten lieber E-Mails bekommen wolle. Seitdem bekommt sie E-Mails.


Kritisiert die pseudofamiliäre Start-up-Kultur: Mathilde Ramadier

Ein Bericht von Mathilde Ramadier,

französische Autorin und ehemalige Mitarbeiterin von Start-ups in Berlin

Fotografie: Oliver Helbig

Ich habe für zwölf Start-ups gearbeitet, bei zwei von ihnen war ich angestellt. In den Firmen sieht es immer schön aus, immer gibt es einen Open Space, Bionade in der Küche, und die Aussicht ist gut. In eines der Unternehmen kam mittags ein Caterer, der verschiedene Menüs zubereitete, das war sehr lecker.

Das Problem ist, man wird mit einem Gefühl geködert: Du tust etwas Gutes! Dafür soll man aber Sicherheit drangeben. Ich habe nie einen unbefristeten Vertrag gesehen. Man spricht in den Stellenausschreibungen schwammig von „attraktiver Vergütung“. Und gleich daneben steht: „Frisches Obst in der Küche.“ Die Leute sagen, okay, ich verdiene nur 1200 Euro netto pro Monat, aber zumindest ist die Stimmung gut, und ich kann meine Musik hören. Ich finde das furchtbar.

Ich sage nicht, die Stimmung am Arbeitsplatz ist egal. Aber letztlich werden hier emotionale Verbindungen hergestellt, um mehr von den Mitarbeitern verlangen zu können. Wenn man am Abend mit dem Chef bei einem Bier zusammensitzt, und dann erzählt er von seiner Kindheit und ich von meinem Mann – dann kann er das zu seinem Vorteil nutzen. Am nächsten Tag kann er leichter fragen, ob man länger bleiben könnte – gibt ja auch wieder Bier dazu. Das ist ein Teufelskreis.

Ich habe viele Teambildungs-Maßnahmen erlebt. Es gab in einem der Unternehmen zum Beispiel immer Friday-Drinks. Am Freitag, hieß es, kannst du länger bleiben und auch ein bisschen arbeiten, aber dafür kriegst du Bierchen und Pizza. Es gab auch diese organisierten Spiele: Minigolf im Görlitzer Park oder Karaoke, auch am Wochenende. Aber wenn du einmal, zweimal, dreimal nicht mitmachst, weil du mit deinen wahren Freunden verabredet bist, fällt das negativ auf. Man sieht, dass du nicht Teil des Teams bist.

Mit Kollegen, die man mag, etwas zu unternehmen, ist okay. Aber wenn das alles unter Druck geschieht, wenn es ein Muss ist, dann nicht. Dieser Druck ist implizit.

Ich kann mich an eine Weihnachtsrede erinnern, da sagte der Chef des Start-ups, in dem ich damals arbeitete: „We are family.“ Eigentlich heißt das, du brauchst nichts anderes als die Firma. Die Kollegen sind nicht nur deine Freunde, es sind deine Geschwister.

Es war aber keine Familie. Nirgends. In einer Firma gab es eine Social-Media-Plattform für Unternehmen, 7Geese. Da schrieb jeder rein, welche Ziele er erreichen wollte, und dann konnte man das liken oder kommentieren. Nur die Chefs machten das nicht. Die konnten so nur alle kontrollieren.

Die Manager, mit denen ich zu tun hatte, waren gut in bestimmten Dingen, aber emotionale Intelligenz besaßen sie kaum. Sie haben nicht gelernt, wie man gewaltfrei kommuniziert. Das hat auch damit zu tun, dass viele Leute in Start-ups so jung sind. Der eine Chef war 27 Jahre alt, ein Kind noch, arrogant und impulsiv.

Start-ups versprechen viel: Du kannst bei uns eine große Karriere machen! Willst du mit uns die Welt retten? Liebst du auch Disruption? Ein angeblich sinnstiftender Job ist in Wirklichkeit die Karotte, mit der man die jüngere Generation anlockt. Aber die Jobs, die ich dort hatte, ergaben keinen Sinn, obwohl mein Lebenslauf immer zu den Ausschreibungen passte. Ich litt im Grunde unter Bore-out, war unterfordert.

Man kann nicht innovativ werden, weil man immer gebremst wird. Wenn ich selbst initiativ wurde, zum Beispiel wenn ich eine Social-Media-Kampagne vorschlug oder ein Blog, hieß es, wir müssen den Manager fragen. Von dem habe ich dann aber nie etwas gehört.

Die Chefs sagen gern, wir sind hier alle kreativ. Aber das ist falsch. Kreativität ist ein Privileg für wenige. Das ist in der Werbebranche, in der ich zuvor auch gearbeitet habe, nicht viel anders. Da macht man auch eine Menge Bullshit. Aber dort machen sie wenigstens keine falschen Ver- sprechungen. ---