Freiheit muss man lernen

• Als Christophe Mutzig vor gut zehn Jahren mit drei Kollegen die SAP-Beratung Five1 gründete, wussten die vier genau, was sie nicht wollen: die strenge Hierarchie und harte Kontrollmanie der großen Firma, in der sie bisher gearbeitet hatten. In ihrem Start-up setzen der Wirtschaftsingenieur Mutzig, 38 Jahre, und seine Kollegen Thomas Berger, 44, Marcel Salein, 36, und Sven Zech, 42, auf Eigenverantwortung und Respekt. Mutzig ist es egal, ob man das demokratisch, postbürokratisch oder agil nennt: „Wir machen halt, was Sinn macht.“

Dazu gehört, dass die Berater bei Five1 ihre Teamleiter selbst wählen. Die Gründer halten sich heraus und respektieren die Entscheidung – ob sie ihnen gefällt oder nicht. Bei Neueinstellungen ist die Einhaltung dieser Regel im Zweifel wichtiger als die Qualifikation der Bewerber. So waren die Gespräche mit einem dringend benötigten erfahrenen Fachmann, der zu Five1 wechseln wollte, relativ weit gediehen. Sie scheiterten dann daran, dass er als Führungskraft anfangen wollte. Den Kollegen einen Externen vor die Nase zu setzen, den sie nicht selbst gewählt haben, kam nicht infrage.

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Neuaufträge werden nicht einfach von oben an die Berater weitergereicht – der Vertrieb stellt sie einmal die Woche vor. Mitarbeiter, die sich für ein Projekt interessieren und Zeit haben, melden sich. Findet sich kein Team, muss der Kunde warten, und es wird ihm auch schon mal abgesagt. Der Berater Peter Kraus schätzt solche Autonomie: „Ich kann sagen, mit diesem Kunden möchte ich nicht unbedingt arbeiten, etwa weil die Zusammenarbeit bei früheren Projekten nicht funktioniert hat.“

Klare Verantwortlichkeiten für Projekte und Kunden sind bei Five1 selbstverständlich. Aber die Hierarchien bilden sich immer wieder neu und setzen sich je nach Bedarf zusammen. Wenn Christophe Mutzig oder ein anderer der vier Gründer bei einem Projekt dabei ist, ordnet er sich dem Projektleiter unter.

Mit dem kann ich nicht

Weil nicht nur die Chefs, sondern auch die jeweiligen Teams mit neuen Kollegen zurechtkommen müssen, haben sie bei Neueinstellungen nach einem Probearbeitstag ein Vetorecht: Wenn es menschlich nicht passt, hilft auch das größte Fachwissen nicht. Das gilt auch später noch, wenn der Einstellungsvertrag bereits unterschrieben ist. Ein hoch qualifizierter Mathematiker in der Softwareentwicklung habe sich durch seine Arroganz und das mehr oder weniger subtile Herabsetzen seiner Kollegen so unbeliebt gemacht, dass er gebeten worden sei, das Unternehmen zu verlassen, hört man in der Firma.

So etwas wirkt in einer Branche, die ständig kompetente Leute sucht, wie ein Luxus. Aber die Rücksicht auf die Gefühle der Kollegen lohnt sich. Die Personal-Fluktuation, bei Softwareberatungen üblicherweise hoch, geht bei Five1 nach Auskunft der Chefs inzwischen gegen null. Dieses und vergangenes Jahr wurde das Start-up als einer der besten Arbeitgeber Baden-Württembergs ausgezeichnet. Auf der Bewertungsplattform Kununu erhält es als Arbeitgeber Bestnoten. Zwar kann der Mittelständler bei den Gehältern, etwa für begehrte Fachinformatiker, mit Konzernen wie der am Firmensitz Walldorf gleich nebenan gelegenen SAP nicht mithalten. Doch das scheint die mitarbeiterfreundliche Firmenkultur auszugleichen.

Anders als viele andere Beratungsunternehmen zahlt Five1 keine umsatzabhängigen, individuellen Berater-Boni. „Wir wollen keine Konkurrenz-Kultur“, sagt Mutzig. Stattdessen gibt es ein höheres Grundgehalt und bei Erreichen des Umsatzziels am Jahresende ein 13. Monatsgehalt. Wird das Umsatzziel um zehn Prozentpunkte übertroffen, fliegen alle auf Firmenkosten für drei Tage nach Mallorca. In den Genuss solcher Belohnungen kommen alle Mitarbeiter – nicht nur solche, die beim Kunden für Umsatz sorgen. Eine Unterteilung in „Profits“ und „Non-Profits“, die die Gründer bei ihrem früheren Arbeitsgeber erlebt haben, findet Christophe Mutzig unfair: „Auch ein Backoffice-Mitarbeiter sorgt dafür, dass andere produktiv arbeiten können.“

Der Chef vertraut – ein Risiko

Weil die Berater viel Zeit im ICE und im Hotel verbringen, können sie zum Ausgleich bis zu zehn freie Tage nehmen. Inwieweit er dieses Angebot ausschöpft, entscheidet jeder Berater selbst. „Das wird nicht missbraucht, die Leute nehmen sich eher zu wenige als zu viele Tage“, sagt Mutzig. „Wenn ich von Beratern erwarte, dass sie mit Kunden auf Augenhöhe diskutieren können, muss ich selbst intern mit ihnen auch auf Augenhöhe umgehen. Ich will sie nicht antreiben oder ihnen Vorschriften machen müssen.“

Wer nur auf Anordnungen reagiert, ist falsch in der Firma. „Es gibt Leute, die am Anfang mit der fehlenden Hierarchie nicht gut zurechtkommen“, sagt Marketing-Mitarbeiterin Eveline Schmitt. Bei ihrem früheren Arbeitgeber, einem Automobilkonzern, gab es Kollegen, die die Kunst perfektioniert hatten, sich hinter eng definierten Zuständigkeiten zu verbarrikadieren. Ihr jetziger Arbeitgeber verlange das Gegenteil.

Doch auch hier ist Vertrauen schon missbraucht worden, erfährt man. Dass ein Berater erstaunlich hohe Restaurant- und Hotelkosten abrechnete, fiel demnach erst auf, als Teamkollegen irgendwann nicht mehr mit ihm arbeiten wollten. Er hatte in Projekten keine Verantwortung übernommen und sich großzügige Arbeitszeiten aufgeschrieben. Auch die Kunden waren nicht immer zufrieden. „So jemand passt nicht zu uns, selbst wenn er gute Umsätze macht“, sagt Christophe Mutzig.

Ohne Integrität kann das System nicht funktionieren, kein noch so liberaler Chef will angelogen werden. Als auch klärende Gespräche nichts am Verhalten des Kollegen geändert hätten, sei er gekündigt worden. „So jemand kann das Klima im Team vergiften“, sagt Mutzig, „davor muss man sich schützen.“ Weil der Fall jedoch eine Ausnahme war, will er lieber weiterhin ein Risiko eingehen, als dauernd Kontrolle auszuüben und jede Spesenabrechnung zu überprüfen.

Rollenbewusstsein ist wichtig

Selbstbestimmung kann aber auch eine Kehrseite haben. Vertrauensarbeitszeit und engagierte Projektarbeit bedeuten nicht selten, dass sich der Feierabend immer weiter nach hinten verschiebt. „Darauf muss man achten – und deutlich zeigen, dass nicht erwartet werden kann, dass die Leute immer verfügbar sind“, sagt Peter Kraus. Der gelernte Industriekaufmann, 48 Jahre alt, ist SAP-Basisberater und seit der Unternehmensgründung dabei. Von früheren Arbeitgebern kenne er seit seiner Ausbildung vor allem das Gefühl, dass er erstens „als Zahnrädchen“ zu funktionieren habe und zweitens nicht weiter stören solle. Sein Dauerzustand damals: wachsende Unzufriedenheit. „Das Abwertende im Umgang war schlimm. Damit kommt man nur zurecht, wenn man strikt zwischen Beruf und Privatleben trennt.“

Bei Five1 hat Kraus, ein ruhiger Typ, das umgekehrte Problem: Die Grenze zwischen Privatleben und Beruf ist sehr durchlässig, nicht nur beim herausgeschobenen Feierabend. Wo früher die klare Regel für die Unterscheidung zwischen Privatperson und weisungsgebundenem Mitarbeiter sorgte, kann (und muss) er diese Unter- scheidung jetzt selbst herstellen.

Seit er einer der drei gewählten Teamleiter im Unternehmen ist, denkt er viel über Führung, Fairness und Gefühle nach, über den Unterschied zwischen dem Menschen Peter und dem Berater Herr Kraus nach. „Wir feiern im Team zusammen Geburtstag oder gehen gern mal miteinander essen. Da bin ich privat“, erzählt er.

Schwierig werde so etwas, wenn am nächsten Tag mit einem Teamkollegen ein klärendes Gespräch anstehe. „Von einem Consultant muss ich in einem Projekt bestimmte Leistungen erwarten, unabhängig davon, ob wir befreundet sind oder was ich über seine private Situation weiß“, sagt Kraus. Die professionelle Rolle von der eigenen Person trennen – das müsse man sich erarbeiten.

Dazu gehört etwa, bei Kritik darauf zu achten, dass nicht der Mensch, sondern ein konkretes Problem gemeint ist. Und umgekehrt muss jeder im Unternehmen lernen, Kritik an der eigenen Leistung nicht persönlich zu nehmen. Das mag banal klingen, ist aber in Organisationen mit vielen Freiheitsgraden eine viel größere Herausforderung als in einer, wo Mitarbeiter nur als Funktionsträger gesehen werden.

Als Teamleiter muss Kraus nicht nur über die fachliche Qualifikation, sondern auch über die menschliche Disposition seiner Leute nachdenken. Er nennt ein Beispiel: Ein Kollege aus der Softwareentwicklung hatte sich in einem Beratungsprojekt sehr unwohl gefühlt, die Aufgabe passte nicht zu ihm. Er hätte mit dem Kunden mehr kommunizieren müssen, statt nur sein Programm abzuarbeiten. Das lag ihm nicht. „Diesen Konflikt konnte man nicht auflösen, das ging so weit, dass er krank geworden ist“, erzählt Peter Kraus. Er selbst sieht sich dafür mitverantwortlich. In einer harten Hierarchie wäre einfach angeordnet worden, was der Kollege zu tun hat. Sein Problem, wenn er damit emotional nicht zurechtkommt.

Auch bei Five1 sind nicht alle miteinander befreundet. Und natürlich gibt es auch hier Softwareentwickler, die sich am wohlsten fühlen, wenn man sie vor ihrem Bildschirm in Ruhe lässt. „An der eigentlichen Arbeit ändert die Firmenkultur nicht viel. Man muss halt Probleme lösen und Programme schreiben“, sagt der Fachinformatiker Jens Spies, 39. Andererseits: „Die Atmosphäre hier passt schon.“ ---

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