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Der Sinn eines Unternehmens

Der Fluch

Der Kapitalismus stehe unter dem Diktat der Gewinnmaximierung, sagt der Wirtschaftswissenschaftler Colin Mayer. Höchste Zeit für eine Debatte über den Sinn des Wirtschaftens.





Der Unternehmenszweck ist das Motiv, aus dem heraus ein Unternehmen einst gegründet wurde. Das ist seine Daseinsberechtigung. Der Zweck ist das, wonach man strebt.

brand eins: Der Apple-Konzern hat im Januar angekündigt, er werde als Reaktion auf die Steuerreform von US-Präsident Donald Trump Gewinne in Höhe von 250 Milliarden Dollar, die bislang im Ausland angelegt waren, in die USA überweisen. Nach Abzug der Steuern bleiben 212 Milliarden Dollar. Wie werden die Aktionäre von Apple gegenüber dem Vorstandsvorsitzenden Tim Cook argumentieren, wenn es darum geht, wem dieser Gewinn zusteht?

Colin Mayer: Sie werden argumentieren, dass diese Gewinne ihnen, den Aktionären, zustehen. Sie haben dem Unternehmen schließlich das Kapital gegeben, sie haben das Risiko übernommen, also sollten sie auch bestimmen können, wie die Erträge aufgeteilt werden.

Sie werden höhere Dividenden fordern oder Aktienrückkaufprogramme, die den Kurs ihrer Anteile in die Höhe treiben. All dies werden die Investoren dem Management klarmachen. Und wenn das Management sich dagegen sperrt, dann werden sich unter den Aktionären irgendwann die Ersten melden, die personelle Konsequenzen fordern. Der Fall illustriert sehr gut, wie eine politische Entscheidung dazu führt, dass viel Geld in die Taschen der Aktionäre umgeleitet wird.

Was stört Sie daran?

Der eigentliche Sinn von Unternehmen ist völlig aus dem Blick geraten. Im vergangenen Jahrzehnt, etwa seit dem Ende der Finanzkrise, hat das Wesen unseres kapitalistischen Systems einen grundlegenden Wandel durchlaufen. Das zentrale Problem liegt allerdings viel weiter in der Vergangenheit. Es beginnt bei der meist unwidersprochenen These, das oberste Ziel eines jeden Unternehmens sei, dem Wohl seiner Aktionäre zu dienen. Das untergräbt den wirklichen, originären Sinn von Unternehmen: seinen Zweck zu erfüllen.

Wie definieren Sie diesen Zweck?

Er ist das Motiv, aus dem heraus ein Unternehmen einst gegründet wurde, warum es heute noch besteht und warum es weiter existieren sollte. Das ist seine Daseinsberechtigung. Der Zweck ist das, wonach man strebt. Oder anders herum: So lange wir den Zweck nicht ins Zentrum der Existenz und des Wirkens von Unternehmen stellen, brauchen wir uns die Frage, warum wir Unternehmen gründen, was diese Unternehmen tun oder tun sollten und warum sie existieren, nicht zu stellen.

Der liberale Ökonom Milton Friedman hat aber doch den Zweck von Unternehmen einst klar benannt: Das höchste Ziel ist die Maximierung des Gewinns, der dann zu einem guten Teil an die Aktionäre ausgeschüttet wird. Weil sie die Einzigen sind, denen gegenüber das Unternehmen eine soziale Verpflichtung hat. Das lernt jeder Student der Volkswirtschaftslehre im ersten Semester.

Die Friedman-Doktrin hat eine verhängnisvolle Wirkung entfaltet – nicht nur unter Studenten. Sie hat dazu geführt, dass der ursprüngliche Grund für die Existenz von Unternehmen weitgehend in Vergessenheit geraten ist. Die Behauptung, die Profitmaximierung sei das erste Unternehmensziel, ist die Ursache für viele der Probleme, mit denen wir uns heute herumplagen. Gewinne an sich sind nicht der Zweck von Unternehmen.

Sondern?

Sie dienen denjenigen, die das Kapital für ein Unternehmen bereitstellen, als Anreiz, als eine Art Belohnung für ihre Bereitschaft, ein Risiko zu übernehmen und zu investieren.

Nun könnte man einwenden, dass die Frage, ob Gewinn nun ein Zweck an sich ist oder nur Mittel zum Zweck, zu jenen Gedankenspielen gehört, die man getrost den Philosophen überlassen kann.

Auf keinen Fall. Die Antwort auf diese Frage hat erhebliche Auswirkungen auf die reale Wirtschaft. Wenn die Gewinnmaximierung bei einigen Unternehmen zum wichtigsten Gebot erhoben wird, dann haben es Unternehmen, die sich anderen Zielen verschrieben haben, sehr schwer.

Warum sollte das so sein?

Wenn der Fokus auf dem Gewinn liegt, vor allem auf dem kurzfristigen, dann sind Unternehmen, die einen anderen Zweck verfolgen, potenziell immer verwundbar. Sie bieten ein Angriffsziel für Investoren, die des Weges kommen und eine Chance wittern, mehr Rendite herauszuquetschen – in der Regel zulasten der Beschäftigten, der Zulieferer, der Kunden, der Umwelt oder künftiger Generationen.


Es wird spannend sein zu beobachten, ob die Investoren realisieren, dass langfristig nicht der veränderte Zweck eines Unternehmens zu ihren Lasten geht, sondern das Festhalten am Bewährten.

Aber galt der Shareholder Value, also jene Leitidee, die das Wohl der Aktionäre über alles stellt, nach der Finanzkrise nicht als diskreditiert?

Der Shareholder Value ist keineswegs tot, er hat nur sein Gesicht verändert. Vor der Finanzkrise prägten aufseiten der Aktionäre große institutionelle Investoren das Geschehen, vor allem Pensionsfonds und Lebensversicherungen. Die meisten von ihnen waren vergleichsweise treue Investoren. Die Pensionsfonds beispielsweise müssen genügend Gewinn erwirtschaften, damit sie die Ansprüche der heute noch Erwerbstätigen finanzieren können, in 20, 30, 40 Jahren. Sie haben also eine langfristige Sicht auf ihr Portfolio und starren nicht voller Panik auf die Quartalsergebnisse. Diese Investoren sind allerdings in vielen Unternehmen kaum noch zu finden. Vor 20 Jahren befanden sich 50 Prozent des britischen Börsenkapitals im Besitz von Pensionsfonds und Lebensversicherungen. Heute sind es nur noch 8 Prozent.

Und an ihre Stelle traten die sogenannten aktivistischen Aktionäre, aggressive Investoren wie Carl Icahn, bekannt dafür, dass er sich bei Unternehmen einkauft, um dem Management dann seinen Willen aufzuzwingen.

Genau. Die meisten anderen Aktionäre halten nur sehr kleine Anteile. Im Vergleich zu den Investoren traditioneller Prägung treten sie aber ausgesprochen aggressiv auf. Sie fordern höhere Ausschüttungen, treiben die Zerschlagung von Unternehmen voran, stacheln vergleichsweise brave Aktionäre auf und treiben das Management in waghalsige Übernahmeschlachten oder radikale Portfoliobereinigungen – stets mit Blick auf den kurzfristig erzielbaren Gewinn und den Kursverlauf der Aktie. Und wenn das Management nicht spurt – raus damit. Diese neue Klasse von Aktionären fährt regelrechte Kampagnen gegen das Management.

Wenn man vor 20 Jahren die Reden der Vorstandsvorsitzenden von Daimler-Benz oder Hoechst las, konnte man sich nicht sicher sein, ob das tatsächlich die Worte von Jürgen Schrempp oder Jürgen Dormann oder die eines Großaktionärs waren. Wächst das Bewusstsein, dass es diese Einheit von Managern und Aktionären nicht mehr gibt?

Unter den Unternehmensführern vollzieht sich gerade ein Wandel im Hinblick auf ihre künftige Rolle. Immer mehr Unternehmen erkennen, wie schädlich besonders der Einfluss der aktivistischen Aktionäre auf ihre langfristige Strategie ist. Im Lager der Top-Manager mehren sich die Stimmen, dass der Kapitalismus in eine schwere Krise geraten ist. Aber die meisten sind gefangen im System. Es können noch so inspirierte Menschen an der Spitze unserer Unternehmen stehen – wenn sie die Unterstützung ihrer Aktionäre verlieren, stehen sie machtlos da.

Können Sie das an einem Beispiel verdeutlichen?

Nehmen wir einen der herausragenden Manager unserer Zeit: Paul Polman, der Vorstandsvorsitzende von Unilever. Es gibt wenige Manager, die vom ersten Tag an derart unmissverständlich ihre Agenda dargelegt haben. Polman hat keinen Zweifel an seiner Absicht aufkommen lassen, Unilever in ein wirklich nachhaltiges Unternehmen zu verwandeln. Und an die Adresse der Aktionäre hieß es, wem das nicht gefalle, der solle besser keine Unilever-Aktien mehr halten. Dazu gehört schon einiges an Courage.

Im Februar vorigen Jahres wurde Unilever Ziel eines Übernahmeangebots des US-Konzerns Kraft Heinz. Das wäre es dann wohl gewesen mit dieser Strategie.

Unilever gelang es, diese Offerte abzuwehren. Jetzt kommt das eigentlich Interessante: Um gegen derartige Angriffe in Zukunft besser geschützt zu sein, sah sich Polman zu einem weitgehenden Strategiewechsel gezwungen. Er machte das Unternehmen profitabler, sparte, strich Stellen, wechselte Manager aus, trennte sich von Geschäftsbereichen und erhöhte die Ausschüttungen für seine Aktionäre. Man könnte sagen: Ihm war deutlich gemacht worden, dass er sich besser wieder an die Spielregeln hält.

Schaden sich die Aktionäre damit auf lange Sicht nicht selbst? Auf der jüngsten Hauptversammlung von Siemens im Januar wurde der Vorstandsvorsitzende Joe Kaeser von Aktionärsschützern, die sonst eher auf Rendite aus sind, heftig gerügt – vor allem für sein Versprechen gegenüber dem US-Präsidenten Donald Trump, in den USA Gasturbinen zu entwickeln, obwohl in Deutschland Standorte des Konzerns vor der Schließung stehen.

Auch auf der Aktionärsseite geraten die Dinge allmählich in Bewegung. Mitunter hört man fast unglaubliche Dinge. Man muss nur den Brief lesen, den Larry Fink, der Vorstandsvorsitzende der Fondsgesellschaft Blackrock kürzlich an die Unternehmen geschrieben hat, an denen Blackrock Anteile hält.

Blackrock ist der weltweit größte Vermögensverwalter.

Fink erwartet von den Unternehmen in seinem Portfolio, dass sie ihren Zweck klar formulieren und darlegen, inwieweit sich ihre Unternehmen im Einklang mit diesem Zweck befinden. Ohne Sensibilisierung für den Zweck werde kein Unternehmen sein Potenzial voll ausschöpfen, schreibt er. Die institutionellen Investoren bekommen allmählich ein Gespür dafür, dass ihre kurzfristigen Interessen den Erfolg der Unternehmen unterminieren, an denen sie beteiligt sind – und sie so auf lange Sicht ihre eigene Rendite gefährden.

Das Social-Media-Unternehmen Snap hat im vergangenen Jahr drastische Konsequenzen gezogen. Beim Börsengang wurden ausschließlich Aktien ohne Stimmrecht ausgegeben. In der Investorenszene führte das zu heftigem Protest. Es hieß, die Aktionärsdemokratie sei in Gefahr.

Snap ist nicht das erste Unternehmen, das versucht hat, die Stimmrechte seiner Aktionäre zu beschneiden. Zuvor haben auch schon Facebook und Google stimmrechtslose Aktien herausgegeben, allerdings nicht schon zum Börsenstart. Gründer wie Larry Page, Sergej Brin und Mark Zuckerberg sind davon überzeugt, dass sie die richtige Vision für die Entwicklung ihres Unternehmens haben. Sie wollen mit aller Kraft verhindern, dass diese Vision verwässert wird, beispielsweise durch die Einflussnahme von Investoren, und das Unternehmen seine klare Richtung verliert. Als Google ankündigte, man werde Aktien ohne Stimmrecht ausgeben, reagierten die Investoren genauso, wie Sie es gerade am Beispiel Snap beschrieben haben. Es gab einen Aufschrei der Entrüstung. Diese Kritik ist längst verstummt – kein Wunder angesichts der beeindruckenden Rendite, die das Unternehmen für seine Aktionäre erwirtschaftet hat. Doch nicht nur die Rendite, sondern auch die Entwicklung des gesamten Unternehmens ist mehr als bemerkenswert. Google hat sich – weitgehend ungestört von aktivistischen Aktionären – zu einem Quasi-Monopolisten entwickelt, der den Markt derart dominiert, dass wir uns heute keine Sorgen mehr um die armen Aktionäre machen müssen, denen man das Stimmrecht vorenthält, sondern um unsere Gesellschaft, die kaum noch in der Lage ist, die Macht von Unternehmen wie Google zu kontrollieren.

Vielleicht zeigt das Beispiel des Daimler-Konzerns, dass Aktionäre zunehmend bereit sind, langfristige Strategien zu unterstützen oder sie zumindest nicht zu torpedieren. Der Vorstandsvorsitzende Dieter Zetsche hat dem Unternehmen eine Metamorphose verordnet – vom Autohersteller zum Mobilitätsdienstleister. Bislang blieb der Aufstand dagegen aus.

Was Daimler angekündigt hat, die Änderung seines Unternehmenszwecks, ist vermutlich genau die Strategie, die ein Autohersteller heute benötigt, damit er auch im Jahr 2030 oder 2040 noch erfolgreich sein kann. Die meisten Menschen werden dann kein eigenes Fahrzeug mehr besitzen, sondern man wird sich – vermutlich autonom fahrende – Autos teilen. Die entscheidende Frage ist: Werden die Investoren es Daimler erlauben, diese Metamorphose tatsächlich zu vollziehen? Werden sie auch in den neuen Zweck investieren? Oder werden sie nervös, wenn die Quartalsergebnisse zwischendurch mal nicht so gut ausfallen?

Der Vorstand hat vorgebaut und eingeräumt, dass allein der Übergang vom Verbrennungs- zum Elektromotor die Gewinnmarge schmälern dürfte. Am Tag, als Zetsche dies auf einer Investorenkonferenz verkündete, fiel der Daimler-Kurs um 1,5 Prozent.

Das sind schon die ersten Hinweise, wo die Widersacher ansetzen werden. Es wird spannend sein zu beobachten, ob die Investoren realisieren, dass langfristig nicht der veränderte Zweck zu ihren Lasten geht, sondern das Festhalten am Bewährten – weil sie dann als Aktionäre eines Unternehmens dastehen, das mal die besten Autos der Welt gebaut hat, die nur leider kaum noch jemand braucht.

Ist die Daseinsbestimmung von Unternehmen ein Thema, das Ihre Studenten interessiert? Unter ihnen sind ja viele, die selbst ein Unternehmen gründen werden oder dies schon getan haben.

Ich war 1994 der erste Professor am Vorgänger der Saïd Business School, von daher kann ich die Entwicklung vermutlich ganz gut überblicken. Vor 20 Jahren strebten die meisten Studenten eine Karriere bei einer Investmentbank oder einer großen Unternehmensberatung an. Eine Business School, der es nicht gelang, ihre Absolventen in solche Jobs zu vermitteln, hatte ihre Mission verfehlt. Das änderte sich abrupt mit der Finanzkrise. Überall auf der Welt mussten sich die Business Schools neu orientieren und die Lehrpläne hinterfragen. Einer der Kurse, die ich seitdem anbiete, befasst sich mit verantwortungsvollem Unternehmertum. Ich gebe eine Einführungsvorlesung, und danach gehen die 320 Studenten zur Oxford Union, einem traditionsreichen Debattier-Club. Dort diskutieren sie dann die Friedman-Doktrin von der Gewinnmaximierung als einzigem sozialem Ziel des Unternehmens. Und am Ende der Debatte stimmen sie ab – pro oder kontra Friedman-Doktrin. Vor 20 Jahren hätten sich vermutlich fast alle der Argumentation von Milton Friedman angeschlossen.

Und jetzt?

Bei der Abstimmung im vergangenen Jahr stützten nur 70 Studenten die Friedman-These. 250 votierten dagegen. ---

Colin Mayer ist Professor für Management Studies an der Saïd Business School der Oxford University. Seine Forschungsschwerpunkte sind Unternehmensfinanzierung und -führung sowie die Rolle von Firmen in der Gesellschaft.