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Wolf Lotter über Service

Die Digitalisierung zwingt uns dazu, Service neu zu denken. Aus einer Pflicht wird die Kür. Dienstleistung ist eine Beziehungswissenschaft.





1. Kein Problem. Oder?

Auch wenn das Leben an sich sehr kompliziert ist, lässt sich die Menschheit im Wesentlichen in drei Kategorien einteilen: Leute, die Probleme machen, Leute, die Probleme haben, und solche, die die Probleme anderer Leute lösen sollen. Im Sinne der permanenten Optimierung kann man dieses dreiteilige Modell nochmals vereinfachen.

Man muss sich dazu nur vorstellen, dass die Leute, die Probleme haben, identisch sind mit jenen, die die Probleme verursacht haben – auf gut Deutsch also selbst schuld sind. Ist man erst mal so weit vorgestoßen, dann gibt es auch keinen Grund mehr, sich mit der Lösung der Probleme anderer länger aufzuhalten als nötig.

Das wiederum läuft auf eine zeitgemäße Interpretation des Servicegedankens hinaus, die ursprünglich von IT-Leuten in Umlauf gebracht wurde, aber längst weit über diese Branche hinaus auf regen Zuspruch stößt: Das Problem sitzt vor dem Rechner.

Sobald der Mensch, den man in der späten Konsumgesellschaft so routiniert wie herablassend Verbraucher nennt, die Szene betritt, erklingt über allen Dingen ein deutliches „Wer stört?!“ und ein lautstarkes „Stell dich nicht so blöd an!“, wenn etwas nicht funktioniert. Jeglicher Sach-, Dach- und Personenschaden hat im Sinne dieser Formel seine Ursache bei einem, der die wohlüberlegten Abläufe stört. Wir liefern die Perlen, doch dann kommen die Säue.

Künftige Generationen, die in einer Kultur der Wissensökonomie aufgewachsen sein werden, werden über diese irre Kultur nur den Kopf schütteln. Sie werden wissen, was man eigentlich immer schon wissen konnte, wenn man wollte: Guter Service ist, wenn man das, was man tut, so gut wie möglich vermittelt.

Ihre Probleme möchte ich haben.

Service ist die Fähigkeit, die Bedürfnisse von Menschen, die man einmal Kunden nennt oder auch Bürger, zu verstehen, und zwar jeweils, also immer wieder aufs Neue und der aktuellen Situation angepasst – was nur geht, wenn man die Sache persönlich nimmt. Service ist der Schlüssel zu komplexen und vielfältigen Angeboten. Service beseitigt die Barrieren, die zwischen Anbietern und Bedürfnissen stehen. Damit ist Service das Schmiermittel aller Ökonomie. Kein Beiwerk, kein lästiges Anhängsel eines Produktes, sondern sein Kern. Guter Service ist Empathie, und die lässt sich nicht automatisieren.

Menschen, die das umsetzen können, werden hochgeschätzt und anerkannt sein, die also weder zu jenen gehören, die verächtlich auf ihre Kunden herabschauen noch sich gemein machen müssen mit allem, was diese fordern. Service ist eine persönliche Beziehung, und die funktioniert nur auf Augenhöhe und beruht auf Gegenseitigkeit.

Im guten Service spiegelt sich nahezu alles, was die neue von der alten Wirtschaft unterscheidet. Nun bäumt sich bekanntlich in unseren Tagen das alte Elend mit seinem überholten Wirtschafts- und Menschenbild auf, macht sich wichtig und breit und hält sich für unentbehrlich. Dabei gibt es sich als Neues aus.

Lassen wir uns nicht täuschen, nur weil wir nichts Besseres gewöhnt sind.

2. Bots und Beziehungen

Womit wir bei der Digitalisierung wären, ein zweiseitige Angelegenheit. Denn darunter lässt sich alles fassen, was den schlechten Service, den wir beklagen, mit verursacht hat: Routinen und Rationalisierungen. Das Problem beginnt bei der Vorstellung, dass die Lösung von Problemen vereinheitlicht werden kann. One Size Fits All.

Diese Pseudo-Digitalisierung nutzt nicht das Potenzial der Automation, sondern begnügt sich mit reinen Rationalisierungseffekten. Man tut höchstens so, als ob man einen persönlichen Service bieten könnte, statt die frei gewordenen Kapazitäten genau dafür einzusetzen.

Das sinnfälligste Symbol dafür ist der sogenannte Service-Bot. Schon der Begriff ist, wenn man die Sache mit dem Service ernst nimmt, ein Widerspruch in sich. Wenn Service eine persönliche Beziehung zum Ziel hat, dann ist der Service-Bot der Versuch, sie vorzutäuschen. Laut Wikipedia versteht man unter einem Bot (die Kurzform von Roboter) nichts anderes als „ein Compu- terprogramm, das weitgehend automatisch sich wiederholende Aufgaben abarbeitet, ohne dabei auf eine Interaktion mit einem menschlichen Benutzer angewiesen zu sein“.

Drücken Sie bitte die Eins.

Das sagt schon alles und erklärt nebenbei, weshalb so viele Leute heute glauben, dass irgendwann einmal Roboter unsere Spezies vom Antlitz dieser Erde tilgen werden. Wenn man auf keine Interaktion mit dem Menschen angewiesen ist, dann gibt es auch kein Problem, das vor dem Rechner sitzt. Das ist die mechanistische Quintessenz des Service: kein Kunde, keine Probleme.

3. Service nach festen Regeln

Selbstverständlich ist das Unfug, heute ebenso wie in Zukunft. Das allerdings hindert niemanden daran, stumpfe Service-Bots auf Menschen loszulassen, die nichts weiter verbrochen haben, als einen Breitbandanschluss zu mieten oder eine Flugreise zu buchen, was sich jeweils und regelmäßig als Desaster herausstellen kann. Solange das dabei entstandene Problem eindeutig und damit auch einfach beschreibbar ist, also einen Routinefall darstellt, geht noch alles gut. Vorausgesetzt, der Mensch hält sich im Umgang mit dem Bot, der ihn eigentlich nicht braucht, streng an die Regeln, die ihm das System vorgibt. Solange alles so abläuft, muss sich niemand Sorgen machen, okay?

Nun ist es aber so, dass in einer komplexen Welt die meisten Probleme komplex sind, auch ganz alltägliche, triviale Dinge. Es ist eher außergewöhnlich, wenn sich ein Problem isoliert von seinem Kontext mechanisch lösen lässt. Wer beispielsweise als Folge menschlichen oder maschinellen Versagens auf einem fernen Flughafen landet, hat nicht nur das Problem, dort festzusitzen, sondern eben auch einen Sack voller anderer Sorgen: Er verpasst Termine, kann sein Kind nicht aus dem Kindergarten abholen, schafft den Abgabetermin für die Präsentation nicht oder versäumt eine andere wichtige Frist. Was immer auch geschieht, es hat Folgen.

Wer ein Problem hat, kriegt Probleme.

Das Einzige, was nun hilft, ist jemand, der selbstständig denken und entscheiden kann, also nach Einschätzung und Kenntnis der Gemengelage versucht, die beste Lösung für die Problemkette zu finden. Ein System, das nur Routinen und Muster verarbeiten kann, ist dafür denkbar ungeeignet. Es kann uns unterstützen, wenn wir einfache Bedürfnisse haben. Was wir meistens aber nicht brauchen, ist ein Gegenüber, das Routinen abspult und bei Abweichungen davon starrsinnig wiederholt: „Ich kann Sie leider nicht verstehen.“ Was man übrigens in vielen Varianten sagen kann. Was die Bots bieten, kennen wir schon.

Hat hier jemand Callcenter gesagt?

4. Die Geisterstunde

Das würde schon passen. Wer die Vortäuschung des echten, guten – also persönlichen – Service durch Service-Bots kritisiert, der wird schnell zurechtgewiesen: Was wollen Sie eigentlich? Sind denn Callcenter wirklich besser?

Nein, die meisten jedenfalls nicht. Callcenter sind eine Art Vorhölle der Servicewüste, in die man gerät, nachdem man wenigstens zehn Minuten Musik in der Warteschleife gehört hat – um dann festzustellen, dass der echte Mensch am Telefon einem nicht helfen kann, weil er das nicht darf, selbst wenn er es könnte. Aber alles, was ihm erlaubt ist, ist die Abarbeitung fester, mechanischer Rituale. Die meisten Callcenter sind damit eine Art Generalprobe oder Testlauf für die Service-Bots. Das sollte uns nicht überraschen. Alles hat seine Herkunft. Und bevor man Maschinen nimmt, Automaten, probiert man erst einmal mit Menschen herum, die sind verfügbar.

Dass die Menschen dabei nichts zu sagen haben, hat in der Geschichte des Dienens eine lange Tradition. In früheren Zeiten nannte man Leute, die anderen die Arbeit abnahmen, dienstbare Geister. Das Geisterhafte, geradezu Gespenstische an ihnen war, dass ihre Existenz kaum jemandem von denen auffiel, für die sie arbeiteten. Sie huschten, möglichst unauffällig, wie Schatten, Geister eben, durch Häuser und Gänge, sie putzten, wuschen, kochten, bügelten und erledigten, was man selbst nicht erledigen wollte oder konnte.

Das englische Wort Service für Dienst geht auf das lateinische servitium zurück, was schlicht Knechtschaft, Sklavenarbeit bedeutet. Eine Form der Tätigkeit also, die den Menschen auf die von ihm geleistete Arbeitskraft reduziert, die nach fester und klarer Anweisung mechanistisch erbracht wird. Wer die Sklaverei auf diese, ihre grundlegende Funktion reduziert, wird mühelos erkennen, dass dabei Menschen an Stelle von Maschinen und Automaten gehalten werden, sei es, weil das billiger ist oder die Maschinen, die die Sklavenarbeit übernehmen könnten, noch nicht entwickelt sind.

Nun regen Sie sich doch nicht so auf.

Nur eine Variante der Sklaverei war die in Europa bis ins 19. Jahrhundert hinein gepflogene Leibeigenschaft mit der Verpflichtung zum Frondienst, den man auch Robotpflicht nannte, nach dem slawischen Wort robota für Arbeit. Die alte Welt ist also überall, in den Begriffen und in dem, wofür sie stehen.

Natürlich wird niemand mehr gepfählt und in Ketten gelegt, wenn er seiner Robotpflicht nicht nachkommt. Doch im Kern sind die neuen Servicearbeiter den dienstbaren Geistern, den Schattenmenschen der Geschichte, immer noch sehr ähnlich. Erst wenn es Ärger gibt, stehen sie im Licht. Das Problem vor dem Rechner trifft nicht auf jene, die ihm seine Probleme eingebrockt haben, sondern auf die dienstbaren Geister im Callcenter, dem Übungsgelände für mechanische Empathie, die Beziehung und Problemlösung vortäuscht.

Dort treffen hilflose Menschen auf hilflose Menschen, die nur einen Servicerahmen abarbeiten dürfen, also das tun, was ein Bot noch billiger tun kann. So gesehen, erscheint der zunehmende Ersatz der Callcenter durch Bots geradezu als humaner Fortschritt. Wenn die Service-Bots aus Fleisch und Blut sowieso nichts entscheiden dürfen, dann können das die aus Bits und Bytes doch auch – nur billiger. Und einer Maschine ist es überdies egal, wenn sie beschimpft wird, ein Algorithmus ist niemandes Freund oder Feind, er kann nicht gedemütigt und gekränkt werden, was, wenn man ehrlich ist, unterm Strich einen Haufen Ärger erspart. Für den Kunden ändert sich dadurch letztlich nichts. Er ärgert sich weiter, und er wird auch weiterhin seine Gemeinsamkeit mit den Verursachern dieses Übels nicht erkennen. Sie besteht in falscher Sparsamkeit, dem Fordern der billigsten Lösung. Guter Service kostet Geld, schlechter Service Nerven.

5. Guter Service, digital

Peter Klett kennt das gut und von beiden Seiten. Der Inhaber der Heilbronner Werbemittelfirma Green Promotion ärgert sich über die „Automation auf unsere Kosten“. Er sieht sich dabei als Kunden, den es nervt, dass für ihn mittlerweile „wenigstens ein halber Arbeitstag pro Woche damit draufgeht, dass man die Folgen schlechter Dienstleistungen und mieser Services wieder halbwegs gerade kriegt“. Sein auf ökologische Werbemittel spezialisiertes Unternehmen leide, wie jeder durchschnittliche Kunde auch, an einem exzessiven „Push-Marketing, das an die Stelle von Service getreten ist“.

Wo der Bot und seine Wesensverwandten regierten, „löst dir keiner mehr ein Problem, wenn du dich dorthin wendest“, sagt Klett. „Stattdessen versuchen sie, dir gleich noch ein paar neue Probleme zu verkaufen.“ Und was sich früher durch ein kurzes Telefonat leicht klären ließ, erweise sich heute vielfach als unlösbares Problem. Ware, die über den Hafen Hamburg zu seinem Heilbronner Standort geliefert wurde, „kam früher von einem Frachter, vielleicht auch von zwei. Heute sind die Prozesse so aufgespreizt, dass Dutzende Dienstleister daran beteiligt sind. Und das macht es praktisch unmöglich, das Problem zu lösen, das dafür verantwortlich ist, dass meine Ware nach vier Wochen noch immer nicht den Hafen verlassen hat und zu mir unterwegs ist.“

Wer wie Klett aus der IT kommt, der weiß, dass dahinter die Verlockungen der Digitalisierung stecken – Netzwerke und Systeme ermöglichen eine Verteilung der Prozesse, aber sie schaffen es nicht, den roten Faden so zusammenzuhalten, dass man ohne Ärger davonkommt. So herrscht laut Klett die alte Branchenweisheit, dass überall dort, „wo man Scheißprozesse digitalisiert“, man am Ende nur einen „digitalen Scheißprozess hat“. So ist es eben: Garbage In, Garbage Out – wo man Müll hineinpackt, kommt hinten auch nichts Brauchbares heraus –, das ist im Digitalen nicht anders als bei jedem anderen Menschenwerk.

Wie nahezu alles heute wird auch der Service immer stärker automatisiert und mechanisch. Dabei verlangen die Grundregeln der Wissensgesellschaft persönliche und individuelle Dienstleistungen. Aber der industrielle Kopf, der Angst vor der Zukunft hat, fällt immer in die alten Reflexe zurück. Guter Service ist eine Beziehung.

Der falsche Fortschritt hat Methode, sagt Klett. In den Neunzigerjahren, beim digitalen Aufbruch im noch jungen Internet, habe man an ein besseres System geglaubt. Die digitalen Prozesse sollten den Papierkrieg abschaffen. „Doch die IT-Entwicklung“, klagt Peter Klett, „hat sich in diesem Bereich eben auch von einem anfangs benutzerorientierten System in ein rein ertragsorientiertes Modell verwandelt.“ Je mehr digitaler Service geboten wird, desto „weniger wächst er qualitativ“. Die Sache mit dem Service läuft also genau verkehrt.

6. Die Stunde der Wahrheit

Das ist ein Problem, das Daniel Backhaus bekannt vorkommt. Seit mehr als zwei Jahrzehnten begleitet der Experte für digitale Kommunikation die Entwicklung von Servicesystemen und hat solche Systeme entwickelt, etwa für die Deutsche Bahn und die Deutsche Telekom. Die wichtigste Frage sei: „Was kann der mechanistische, digitale Service, und was kann er nicht? Was kann die Maschine, das System? Und wann brauchst du einen Menschen?“ Für viele im Digitalisierungsrausch, der eigentlich ein Optimierungsrausch ist, habe sich diese Frage lange nicht gestellt. Dabei führt sie auf die einzige richtige Spur, wenn es um die Zukunft des Service geht: „Wie gut können wir helfen, wie leicht können wir Zugänge schaffen. Alles andere ist eigentlich nebensächlich“, sagt Backhaus.

Da kann ja jeder kommen.

Und da sei noch lange nicht alles verloren, im Gegenteil. „Die erste Euphorisierungswelle, dass mit Bots alles geht, ebbt gerade ab. Da gibt es schon die ersten soliden Erfahrungen, dass eben nicht alles geht und die Erwartungen zu hoch sind. Der gesunde Menschenverstand setzt wieder ein“, so Backhaus, und diesen Moment der Besinnung sollte man nutzen.

Grundsätzlich hat Backhaus nicht das Geringste gegen digitale Service-Einheiten – „es ist doch wunderbar, wenn die Kunden sich möglichst lange im Zusammenspiel mit einem guten System selbst helfen können.“

Dazu gehören allgemeinverständliche Beschreibungen und Hilfestellungen, Tipps und Beispiele. Aber es sei, so Backhaus, eben so, dass viele dieser Systeme nicht so gut sind, wie sie sein könnten. Vor allem fehle es den Systemen an „Variabilität“.

Er zum Beispiel sei ein Typ, der sich sehr gern selbst schlaumache und nach Lösungen und verwandten Themen google. Einer, der sich vor dem Kauf eines bestimmten Produktes oder einer Dienstleistung im Internet umsehe und umhöre. Andere wiederum erwarten, dass ihnen „sofort geholfen wird – die wollen nichts drum herum haben, sondern den puren Service, der eine Sache ins Laufen bringt. Und es gibt unendlich viele Abstufungen und Schattierungen dazu, je nach Typ und aktueller Situation. Deshalb funktionieren einheitliche Systeme nicht.“

Jeder habe einen anderen „Augenblick der Wahrheit“, jenen Punkt also, „an dem man mit einem Menschen mit Lösungs- und Entscheidungskompetenz sprechen will“. Und das hat nichts mit dem technischen Kanal zu tun, auf dem der Service geboten wird.

Das ist aufwendig. Das ist teuer. Das kostet auch noch viel Entwicklungszeit. Aber Unternehmen, die das Thema ignorierten, drohe selbst bald „die Stunde der Wahrheit“. In einer komplexen Welt gebe es eine Gewissheit, so Backhaus: „Die Menschen werden sich klar für Marken und Angebote entscheiden, die in der Lage sind, ihre Bedürfnisse niederschwellig zu befriedigen.“ Ideal, so der Experte, wäre also die richtige Symbiose aus beidem – Mensch und Maschine, ein „sehr guter Chat-Bot mit einem Button nebendran, auf dem steht: „Und jetzt ein Mensch bitte.“

7. Die Putzfrauen des Service-Zeitalters

All dies ist kein Geheimwissen. Aber es ist schwer, Konsequenzen daraus zu ziehen. Es kostet Geld. Geld, das man durch den Einsatz digitaler Routineautomaten zu sparen versucht. Und so wird „der Bot zum Heilsversprechen“, sagt Daniel Backhaus, „und wie bei jedem Heilsversprechen folgt die Ernüchterung auf dem Fuß, wenn die Wunder, die man sich erhofft, ausbleiben.“ Der Service müsse dringend „entindustrialisiert“ werden, dabei geschehe aber genau das Gegenteil: „Wir re-industrialisieren die Dienstleistung und den Service, wir betreiben Automation am falschen Fleck.“

Das schadet allen Beteiligten, und das Problem ist offensichtlich: „Wenn alle ausreichend enttäuscht sind, weil die Ergebnisse ausbleiben, wird man das Kind mit dem Bade ausschütten. Dann heißt es: Digitale Service-Systeme taugen nichts. Richtig ist, Mensch und Maschine ins jeweils richtige Verhältnis zu setzen.“ Hypes, wie aktuell bei der künstlichen Intelligenz, die auch die Fantasien um „smarte Service-Bots“ anheizen, richteten nur Schaden an. Das ist wieder jenes Push-Marketing, von dem Peter Klett sprach: ein Problem nicht lösen, dafür viele andere dazuliefern.

Was hilft? Nicht das Beschwören einer, sondern das Verstehen beider Welten: „Wer gut ist mit mechanischer Empathie, der ist auch gut mit persönlicher Empathie. Wer eine überzeugende Technologie entwickeln kann, der schafft es auch, einen guten perfekten Service zu liefern“, davon ist Backhaus überzeugt. Vielleicht, schlägt er vor, sollte man ein Drittel des Marketingbudgets in den Service umleiten. Um damit nicht nur bessere Bots zu entwickeln, bessere Websites und bessere Selbsthilfe-Tools, sondern auch Callcenter mit „kompetenten, gut bezahlten, bestens ausgebildeten Leuten, die eigene Entscheidungen treffen dürfen, wenn sie mit dem Kunden die Problemlage besprochen haben.“

Dazu müsste man sich im Management aber klarmachen, dass der Service nicht bloß die „Putzfrau für den Rest“ ist, die dann billig, ruhig und schnell wegmachen soll, was man ungern sieht. Keine Gespenster mehr, sondern Menschen – und was Backhaus über Callcenter-Mitarbeiter sagt, gilt genauso für Altenpfleger, Krankenschwestern und viele andere mehr, die in dieser Wohlstandsgesellschaft nur unbemerkt an den Rändern herumhuschen dürfen und von deren Arbeit man nichts wissen will, weil man nicht an Probleme erinnert werden mag. Eine gute Servicekultur muss sich von solchen Illusionen trennen und von den vielen Klischees, die den Service bis heute prägen. Das gilt natürlich auch für die Vorurteile gegen den digitalen und automatischen Service jeder Art.

8. Luxus, also Augenhöhe

Und es gibt Kronzeugen dafür, die man nicht erwartet. Matthias Winkler ist Geschäftsführer der Sacher Hotels Betriebsgesellschaft mbH in Wien. Er führt mit seiner Frau Alexandra eines der berühmtesten Hotels der Welt, das Sacher, hinter der Wiener Staatsoper. Es ist, 1876 gegründet und schon kurz darauf legendär, eines der traditionsreichsten Hotels der Welt. Das hört sich nach tiefrotem, schwerem Samt an. Matthias Winkler weiß, dass das allein aber nicht reicht. „Alles, was man digital standardisieren kann, sollte man auch digital standardisieren“, sagt er.

„Wenn Sie in ein gutes Hotel kommen, dann ist es selbstverständlich, dass Sie persönlich begrüßt werden, dass man aufmerksam ist, auf Ihre Wünsche eingeht. Aber müssen Sie nach einer langen, vielleicht anstrengenden Anreise auch noch eine Meldebescheinigung ausfüllen und Ihre Passnummer abmalen?“ Nein, natürlich nicht, sagt Winkler. „Digitalisieren wir also alles, was uns lästig ist, automatisieren wir es weg – und zwar um Zeit für das Wesentliche zu bekommen, den Gast, die Beziehung zu ihm, das Persönliche. Dafür ist die Digitalisierung da.“

Winkler klingt damit genau wie die alten Digerati aus den Neunzigerjahren, die das Internet ins Laufen gebracht haben, und zwar nicht der Effizienzgewinne wegen, sondern um die Effektivität des persönlichen Service zu steigern. „Durch die Digitalisierung können wir im Vorfeld schon erfahren, was unseren Gästen wichtig ist“, sagt er. „Wir können neue Gäste wie Stammgäste behandeln, die richtigen Blumen kaufen, die Bar richtig bestücken, die kleinen Vorlieben berücksichtigen oder die Temperatur im Schlafzimmer anders einstellen als im Wohnzimmer.“ Digitalisieren heiße nicht normieren, alles gleichmachen, sondern Unterschiede ermöglichen. Luxus bedeute heute nicht mehr Gold und Schmuck und Prunk, sondern mehr Individualität, die größtmögliche Individualität.

Service, so Winkler, ist „das Einzigartige“, und nichts anderes kann das Geschäftsmodell eines Luxushotels sein, das nicht mit anderen verwechselt werden will.

Winkler, der in jungen Jahren bei McDonald’s Karriere machte, rümpft keineswegs die Nase über standardisierte Servicekonzepte. „Wenn ich etwa am Flughafen bin, bin ich froh, dass alles standardisiert ist und automatisch abläuft und auf der ganzen Welt der gleiche Service verlässlich zu den gleichen Bedingungen angeboten wird“, sagt er. Guter Service sei in jedem Fall auch diese Verlässlichkeit.

Aber dort, wo das Hotel Sacher steht, geht es um etwas anderes, um die neue Luxusklasse, den persönlichen Service. Das wird auch kulturell und sozial zu einer Entwicklung führen, bei der „Dienstleister und Serviceleute deutlich aufgewertet werden, da bin ich ganz sicher. Das Verhältnis zwischen den Kunden und den sie Bedienenden wird auf eine höhere Ebene gestellt, die höchste, die es geben kann, auf die der persönlichen Beziehung“, sagt Winkler.

Daran erkennt man die neuen Zeiten. Und es verändert die Rollen im Service grundlegend – und damit ihn selbst.

9. Das Ende des Dienens

Das alte Bild vom Diener gehört der Vergangenheit an. Das wird auch höchste Zeit. In dem 1825 in Augsburg erschienenen Buch „Die Ordnung der Dienstboten“ schreibt dessen Autor Markus Mayer, über den „wichtigen Einfluss“ der Dienstboten „auf die gesamte bürgerliche Gesellschaft“ und setzt als Ziel des Dienens den Übertritt „in die Klasse der selbstständigen Bürger“.

Internet, Computer – das waren mal Hoffnungsträger für besseren Service, mehr persönliche Unterstützung. Was benutzerorientiert gedacht war, ist längst nur mehr der Optimierung geschuldet. Je mehr der Service zur digitalen Domäne wird, desto weniger Qualität bietet er. Die Sache mit dem Service läuft verkehrt.

Diese Emanzipation des Service ist noch lange nicht abgeschlossen. Immer noch gilt das arrogante „Wer zahlt, schafft an“. Auch das beschreibt eine Beziehung, die eines Herrschers über einen Untertan. Dagegen hilft nur Respekt, die wichtigste Aufstiegshilfe auf das richtige Niveau, die wir Augenhöhe nennen. Wir wollen nicht so tun, als ob dieser Aufstieg einfach wäre. Und als ob das nicht beiden Seiten, dem Dienstleistenden wie dem Kunden, einiges an Umdenken und Neulernen abverlangen würde.

Dafür bin ich nicht zuständig.

Barbara Bosch weiß darüber Bescheid. Die Oberbürgermeisterin von Reutlingen gilt als sehr direkt. Anbiederung an den Bürger sagt ihr niemand nach. „Man muss halt sagen, was geht und was nicht“, sagt sie. Das ist in Zeiten grassierenden Populismus nicht jedermanns Sache. „Die Ansprüche der Bürger sind in den vergangenen Jahrzehnten immer stärker gestiegen, die Individualisierung tut ihr Werk“, sagt Bosch. Wer am Morgen eine E-Mail für ein Bauprojekt an die Behörde schreibt, „wird schon unruhig, wenn am nächsten Tag der Bescheid nicht da ist. Dass man das prüfen und abwägen muss, spielt keine Rolle.“

Der Beschleunigungsanspruch führt aber auch zur Selbsttäuschung, meint Bosch: „Denn das provoziert automatisierte Antworten, eine Art Aktionismus, die zwar keine Entscheidung bringt, dafür aber Interesse vortäuscht. Das ist eine Form der Scheinpersonalisierung, die niemandem nützt.“

Guter Service setzt voraus, dass die Bürger die Prozesse der Verwaltung und Behörden verstehen können. Dabei gehe es nicht darum, „jede Gemeinderatssitzung im Internet live zu übertragen“, so Bosch, sondern grundlegend dafür zu sorgen, dass mit den Ansprüchen der Bürger an den Service der Gemeinden „auch die Kompetenz der Bürger steigt. Also: Können die Leute eigentlich bewerten, was da passiert? Und können wir es klar und deutlich erklären, was wir warum machen?“

Dieser Service ist Arbeit für beide: „Wer was will, muss auch was machen. Wo die Forderungen nach Teilhabe und individueller Berücksichtigung steigen, ist aktive Teilnahme selbstverständlich, dazu gehört auch das Verstehen-Wollen von Prozessen in der Gemeinde. Service ist ein Augenhöhebegriff“, sagt Barbara Bosch, „und selbstständiger Bürger eine zivilgesellschaftliche Jobbeschreibung.“

Da haben wir es: Die Leute, die Probleme haben, und die, die Probleme machen, sind ein und dieselben. Aber die Konsequenz daraus ist neu: Service heißt nicht mehr dienen, sondern kooperieren. Und: sich nicht bedienen lassen, sondern sich zu helfen wissen. ---