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Wer liefert was?

Digitalisierung? Mittelständler sind da eher zurückhaltend. Man muss sie überzeugen – mit Gespür, Respekt und hilfreichem Service. Der Suchmaschine „Wer liefert was?“ gelingt das.




• Eigentlich erscheint alles normal in der Zentrale von „Wer liefert was?“ (WLW) an der Hamburger ABC-Straße, beste Citylage: Kicker, Tischtennisplatte, man duzt sich. Wie das eben so ist in einer Internetfirma.

Doch das Unternehmen, das wie ein Start-up wirkt, hat viele Jahrzehnte auf dem Buckel, es wurde bereits im Jahr 1932 gegründet. Knapp 250 Mitarbeiter kümmern sich nach wie vor um Recherchen zu bodenständigen Produkten wie Ölpumpen oder Kunststoffverpackungen, Erdraketen, die man zur unterirdischen Leitungsverlegung braucht, oder Würgenippeln, unverzichtbar in der Elektroinstallation.

Das einstige Nachschlagewerk für gewerbliche Einkäufer ist heute, nach eigenen Angaben, als Internetplattform der führende B2B-Marktplatz in Deutschland, Österreich und der Schweiz. WLW verbindet monatlich rund 1,3 Millionen professionelle Einkäufer mit gut 570 000 Lieferanten, die mehr als acht Millionen Produkte anbieten. Umsatz: 44,3 Millionen Euro. „Das war eine gewaltige Transformation“, sagt der Geschäftsführer Peter Schmid, „man kann uns als Re-Start-up bezeichnen.“

Schmid, der ehemalige Chef der Partner-Börse Parship, übernahm 2012 die Firma und machte aus einem Lieferantenverzeichnis eine Suchmaschine, die gerade bei denen erfolgreich ist, die mit der Digitalisierung eher fremdeln: kleine Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern. Seit sechs Jahren verzeichnet WLW beim Umsatz wachsende Steigerungsraten, derzeit melden sich monatlich rund 700 Unternehmen neu an.

„Früher haben wir nur Listeneinträge verkauft“, sagt Schmid, „heute digitalisieren wir den Mittelstand. Dabei geht es nicht nur um unsere eigene Plattform, sondern um Sichtbarkeit im gesamten Netz. Das ist ein Service, den man andernorts aus einer Hand nicht findet.“

Mut und ein gutes Auge: Peter Schmid, der Geschäftsführer von „Wer liefert was?“ (oben)

Traditionell produzierte die Firma eine Art Gelbe Seiten für Geschäftskunden, die Lieferanten im deutschsprachigen Raum suchten – zunächst in Form mehrbändiger Buchausgaben, später kam die CD-ROM dazu. 1995 folgte eine Onlineversion, die fünf Jahre später die alten Wälzer vollständig ablöste, sich im Angebot aber nicht maßgeblich von ihnen unterschied. Das lange Zeit funktionierende Geschäftsmodell wurde jedoch angesichts des Erfolgs etwa von Google oder Amazon fragwürdiger, weshalb nach einem Eigentümerwechsel Peter Schmid als Sanierer antrat. „Mir war klar“, sagt er, „dass das Unternehmen in der alten Form eines Adressverzeichnisses nicht überleben würde.“

Der Neue hatte klare Vorstellungen: WLW müsse sich internationalisieren und nicht nur die Suche nach Lieferanten, sondern auch nach Produkten ermöglichen. Und um auch digitalscheue Mittelständler für sich zu gewinnen, müsse man ihnen mehr bieten als nur eine Anzeige.

Alte Firma, neuer Schwung

Bürogebäude, Gewerbeflächen – der Normannenweg im Stadtteil Borgfelde ist eine trostlose Straße, durch die der Wind Staub und Papierfetzen treibt. Hier bezieht Schmid im Sommer 2012 im sechsten Stock des alten Firmensitzes sein Büro. Ledersessel, dunkles Holz, die Etage der Geschäftsleitung ist durch ein Zahlenschloss gesichert.

Die Firma beschäftigt Fahrer und Köche, betreibt ein Rechenzentrum. Aber für Produktentwicklung und Onlinemarketing gibt es keine eigene Abteilung, die Programmierung der Website erledigt eine Agentur. Am Selbstbewusstsein der Mitarbeiter scheint das nicht zu kratzen, hatte man doch ein gutes Geschäftsjahr hinter sich.

Als „gleichförmiges Dahingleiten in seichtem Gewässer“ bezeichnet Thomas Rhau, Sales Manager und seit 1992 dabei, die Arbeitsweise des damaligen Unternehmens. „Ein Innovationsmanagement sollte neue Wachstumsimpulse setzen, Unzufriedenheit war bei den Leuten aber nicht zu spüren.“

Peter Schmid sieht die Substanz der Firma – und die Chancen: 33 Millionen Euro Umsatz, die langjährigen Kontakte zu den Mittelständlern. „Sie konnten verkaufen, verwalten“, sagt er, „die Prozesse funktionierten gut in einer schulbuchmäßigen Struktur. Nur war es eben nicht die richtige Struktur für ein digitales Unternehmen, das es werden musste.“

Also baut Schmid die Firma um. Innerhalb weniger Monate ersetzt er die Führungsriege, schließt das Rechenzentrum, automatisiert die Datenverarbeitung, streicht Köche und Fahrer – in einer ersten Welle müssen rund 40 Mitarbeiter gehen. Große Teams werden aufgeteilt, eine mittlere Führungsebene entsteht, jeder Mitarbeiter bekommt klar formulierte Aufgaben.

Dem Unternehmen fehlt technische Kompetenz, digitale Märkte versteht kaum jemand. Schmid holt Programmierer ins Haus, Marketing- und Produktspezialisten. Um sie zu gewinnen, setzt er gegen den Willen des Betriebsrats den Umzug in die Hamburger Innenstadt durch. Fortan gibt es Company-Meetings, offene Zahlen, abteilungsübergreifende Projektarbeit, Firmenfeiern.

Features und Vertreter

Schmid schafft die Voraussetzungen dafür, dass sich die Mitarbeiter nun vor allem um die Kunden kümmern. Dafür reichern seine neuen Digitalspezialisten die alte Suchmaschine jenseits eines kostenfreien Basisangebots mit neuen Features an. Grundsätzlich können sich Lieferanten durch eine Auswahl aus 48 000 Kategorien wie „T-Träger“ oder „Blisterverpackungen“ registrieren lassen. Jede Kategorie ist mit bis zu 25 Suchwörtern hinterlegt, so dass Einkäufer, die einen Hubschrauber suchen, auch durch die Eingabe von „Helikopter“ entsprechende Anbieter finden können. Die präsentieren sich mit einem Firmenprofil, so dass der Suchende Kontakt aufnehmen kann.

Diese jahrzehntealte Basis verbreiterte WLW schnell mit der Möglichkeit, Videos hochzuladen, Kataloge einzustellen oder Zertifizierungen, Referenzen und das Liefergebiet anzuzeigen. Ein sogenanntes Reportingtool zeigt, wie häufig das eigene Angebot in den Suchergebnissen von Einkäufern angezeigt wurde, welche Kategorien viel oder wenig Widerhall fanden, wie viele Interessenten sich mit dem Firmenprofil beschäftigten, aus welchen Regionen die Suchenden stammten.

Lieferanten kostet das billigste Paket für die deutschlandweite Plattform mindestens 139 Euro im Monat, für die Erweiterung auf das Schweizer und das österreichische Portal kommen monatlich 49 Euro hinzu. Extras sind gegen Aufpreis zu haben. Für das Reportingtool etwa zahlen Firmen acht Euro pro Monat. Das sind ungewohnte Dienstleistungen für viele Mittelständler, und es ist die Aufgabe von Patrick Sostmann, sie dafür zu gewinnen. Der Vertriebschef profitiert dabei vom klassischen Außendienst, den sein Chef Peter Schmid bewusst nicht aufgab.

Allein in Deutschland fahren 50 angestellte Vertreter zu potenziellen Kunden, und dabei geht es nicht um schnelle Verkaufe. „Es geht um Service“, sagt Sostmann, „also darum, den Mittelständlern unser Angebot wirklich zu erklären. Wenn sie sich dafür entschieden haben, nehmen wir ihnen möglichst viel Arbeit ab. Grundsätzlich müssen wir sie langsam ans Digitale heranführen. Das bedeutet auch, dass wir im Beratungsgespräch manchmal aus Verständnisgründen über Dinge reden, die gar nichts mit unserem Portfolio zu tun haben.“

So sprechen die Außendienstler mit den Kunden zunächst etwa über die Verteilung ihrer Onlinemarketing-Budgets, geben Tipps für die Verbesserung der Homepage. Dann richten sie ein Test-Tool ein, mit dem der Sucherfolg via WLW mit einer Google-Recherche verglichen werden kann.

Rund die Hälfte der Kundenberater ist seit mehr als zehn Jahren dabei, einige haben schon die Bucheinträge verkauft – für Patrick Sostmann ein Pfund. „Wir müssen Beziehungen aufbauen. Viele Mittelständler wollen keine jungen Hüpfer, die ihnen die Welt erklären, sondern einen erfahrenen Außendienstler auf Augenhöhe.“

Theodoros Lazidis, Sales-Manager beim Hamburger Schmier- stoffhändler Mabanol und Chef einer Handvoll Vertriebler, nutzt seit knapp drei Jahren WLW. „Gerade am Anfang ist Vertrauen wichtig, und man muss das Tool erst mal kennenlernen.“ Etwa fünfmal habe ihn sein Außendienstler inzwischen besucht. „Die geben sich wirklich Mühe, drücken einem aber nichts auf.“ Zwar erstellt das Unternehmen seinen Kunden auf Wunsch ein Firmenprofil auf der Website. Lazidis wollte das aber lieber selbst machen. „Danach haben sie mich beraten, wie ich an dem Profil weiter feilen kann“, sagt er. Welche Kategorien man austauschen sollte, wie man Beschreibungen formuliert, wo man Bilder dazustellen könnte – mit solchen Tipps hätten sich die Außendienstler von selbst bei ihm gemeldet.

Setzen auf Kundenbetreuung ohne Verkaufsdruck:

Thomas Rhau
Patrick Sostmann
Lutz Preußners
Björn Minkmar

Alles aus einem Guss

Dicht dranbleiben, aber ohne Penetranz – das ist das Prinzip. Zwar würden die Kunden nach Vertragsabschluss wiederholt kontaktiert, um ihr Profil weiter zu verbessern, aber nur mittels der Stellschrauben, die das gebuchte Paket biete, betont der Vertriebschef Patrick Sostmann. Die Firma hat ihr Geschäftsmodell in den vergangenen Jahren erweitert und kann nun Angebote machen, die über die eigene Suchmaschine hinausgehen. Damit werde man aber im Schnitt erst nach einem halben Jahr vorstellig, so Sostmann. „Bevor wir etwas zusätzlich verkaufen, wollen wir beweisen, dass wir schon mit unserer ureigenen Plattform Wirkung erzielen.“

2013 wurden die Hamburger einer von rund 30 Premium-KMU-Partnern von Google in Deutschland, seitdem bieten sie AdWords-Kampagnen an, mittlerweile auch für den Konkurrenten Bing. Wenig später offerierten sie Retargeting-Kampagnen: Hat jemand auf dem Portal nach Anbietern von „Hochdruckpumpen“ gesucht, wird sein Browser mit einem Cookie markiert. Surft er weiter auf andere Seiten, kann ihm ein Lieferant dort gezielt Werbung für seine Pumpen einspielen lassen.

Auch hat sich WLW zunehmend internationalisiert. Seit 2014 kooperierte die Firma mit fünf anderen europäischen B2B-Plattformen, 2016 übernahm sie den französischen Anbieter Europages. Seitdem können Kunden ihr Profil in 15 Sprachen und 28 überwiegend europäischen Ländern sowie Marokko, Hongkong und China präsentieren.

Marketingkampagnen übernehmen eigentlich auch Online-Agenturen. Trotzdem konnte WLW 2015 rund fünf Millionen Euro Umsatz mit den Zusatzprodukten erzielen, mittlerweile ist es dreimal so viel. Verantwortlich dafür ist Lutz Preußners, ehemals Gründer eines Online-Lebensmittellieferdienstes, er erklärt den Erfolg so: „Wir sind nicht der günstigste Anbieter im Markt, aber mit diesem Produktmix verschaffen wir unseren Kunden maximale Reichweiten im gesamten Netz.“

Für Theodoros Lazidis war das ein Grund, auch diese Services zu ordern. Persönlich betreute und gesteuerte AdWords-Kampagnen kosten monatlich mindestens 499 Euro, Lazidis buchte für ausgewählte Regionen wie Malaysia oder Südamerika. Nun würden ihn täglich bis zu sieben Anfragen erreichen, sagt er, gerade habe er einen chilenischen Abnehmer gefunden. „Im Tagesgeschäft schafft man es eigentlich nur, seine Bestandskunden zu pflegen, deshalb brauchen wir fürs Digitale Profis, auf die wir uns verlassen können.“

WLW bietet neben der Lieferanten- auch eine Produktsuche an. Wer also „Würgenippel“ eingibt, bekommt nicht eine Reihe von Lieferanten angezeigt, sondern die passenden Produkte verschiedener Hersteller. Dafür haben rund 15 Mitarbeiter einen Kategorienbaum aus mehr als 10 000 Begriffen erstellt. „Die Einkäufer wollen effizient und erfolgreich suchen, ohne unnötig Zeit zu verlieren“, sagt Björn Minkmar, der Leiter des Produktmanagements. Bestellung, Lieferung und Abrechnung nimmt das Tool den Suchenden jedoch nicht ab, und Lieferanten müssen auch keine Preise angeben; die Hamburger wahren strikt ihre Rolle als Vermittler. „Wir stehen für zielgerichtete Information, nicht für Transaktion“, sagt der Vertriebschef Sostmann.

Dabei ist das Transaktionsprinzip ausgesprochen populär. Bei einer Google-Suche nach Würgenippeln werden bezahlte Links auf die Webshops diverser Anbieter angezeigt – ein Klick, und das Produkt ist im Warenkorb. Die deutsche B2B-Handelsplattform Mercateo erzielte mit ihrem Full-Service-Angebot 2017 einen Umsatz von 254 Millionen Euro. Seit 2016 ist Amazon Business auch in Deutschland aktiv, bietet nach eigenen Angaben rund 100 Millionen Produkte zu Geschäftskonditionen.

Service ja, Abhängigkeit nein

Dass WLW auf diesen Zug nicht aufspringt, entspricht den Bedürfnissen vieler Verantwortlicher in kleineren Unternehmen. Menschen wie Lisa-Marie Bittner zum Beispiel, der 26-jährigen Marketingleiterin der Roland Bittner GmbH in Backnang bei Stuttgart, WLW-Kunde seit mehr als 30 Jahren. Der Familienbetrieb mit 15 Mitarbeitern produziert Kunststoffverpackungen, Spritzgussteile, Siebe und Filter, geliefert wird europaweit. Geschäftsführung, Marketing, Verkauf, Technik – all das verantworten die Bittners persönlich. Die Produktsuche bei WLW bedient Lisa-Marie Bittner. Angesprochen auf die großen Transaktionsplattformen, sagt sie: „Das Prinzip gefällt mir nicht, deshalb mache ich das nicht.“

Was sie stört, ist gerade der umfassende Service, den diese Portale bieten, weil er für Lieferanten auch eine Form der Gängelung bedeutet. Kundendaten etwa verbleiben oft bei der Plattform. „Aber diesen Kontakt will doch ich haben“, sagt Bittner, „damit ich eine möglichst langfristige Beziehung aufbauen kann.“ Mit Service punkten wird schwierig, wenn die Verkaufsabwicklung nicht mehr in den eigenen Händen liegt. Und der Zwang, einen Preis ans Produkt zu schreiben, schafft ungewollte Transparenz zwischen Wettbewerbern.

Die wohlüberlegte Zurückhaltung von WLW bei diesem Thema zeigt, dass guter Service manchmal auch darin besteht, dem Kunden nicht zu nahe zu treten. ---

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