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Robbie Kellman Baxter im Interview

Robbie Kellman Baxter berät Unternehmen, die Kunden langfristig an sich binden wollen. Hier plaudert sie aus der Schule.




brand eins: Frau Baxter, was ist der Unterschied zwischen einem Abonnement und einer Mitgliedschaft?

Robbie Kellman Baxter: Für ein Abo entscheiden sich die Leute wegen des Preisvorteils. Bei einer Mitgliedschaft geht es um mehr, um Zugehörigkeit. Das ist der Knackpunkt. Viele Unternehmen haben ihr Geld schon immer mit Abos verdient, aber sie kennen ihre langjährigen Kunden nicht und versuchen gar nicht, ihr Produkt für diese Klientel zu optimieren. Sie denken nicht daran, wie sich die Bedürfnisse eines Kunden langfristig entwickeln. Je mehr wir uns von einer Kultur des Kaufens hin zu einer mit Zugang zu verschiedenen Diensten bewegen, desto wichtiger wird dieser Gedanke. Ich nenne das die Membership Economy.

Können Sie dazu bitte ein Beispiel aus der Praxis nennen?

Ich berate einen großen Verlag, der eine renommierte Tageszeitung herausgibt. Die wichtigste Messgröße sind Klicks: Welche Artikel werden im Internet vom Publikum wie oft angeklickt? Ich habe den Verantwortlichen klargemacht, dass es viel wichtiger ist, welche Artikel die zahlenden Leser oder Mitglieder am meisten anklicken. Das ist der Kundenstamm, um den man sich kümmern muss. Wenn jemand nur auf die Website geht, weil er das Abo vom Arbeitgeber geschenkt bekommen hat oder durch Zufall auf einen bestimmten Artikel gestoßen ist, dann hat das weniger Bedeutung.

Was hat eine Firma von Mitgliedern?

Ein lebenslanger Kunde ist die Gans, die goldene Eier legt. Ich streiche jeden Monat Umsatz ein, das hilft unter anderem bei der Finanzplanung.

Also ist es sinnvoll, Produkte und Dienstleistungen hinter einer Paywall zu verstecken und aggressiv um Mitglieder zu werben?

So einfach ist es nicht. Viele Firmen haben bereits ein Abo-Modell eingeführt, doch das heißt noch lange nicht, dass sie wirklich über die Beziehung zu ihren Kunden nachdenken. Es ist zum Beispiel falsch, nur auf Kennziffern wie Neukunden-Gewinnung zu starren, wenn die Leute nicht bei der Stange bleiben. Die Firma Blue Apron, die Kochkisten mit allen Zutaten frei Haus schickt und vor einem Jahr an die Börse gegangen ist, demonstrierte recht gut, dass Akquise um jeden Preis der falsche Weg ist. Da das Unternehmen eine Gratis-Probemitgliedschaft anbot, waren die Kosten pro Neukunde sehr hoch. Man verdiente erst ab dem siebten Monat überhaupt etwas an ihnen – aber 70 Prozent stiegen bereits nach sechs Monaten wieder aus. Die Firma strampelte sich also damit ab, neue Mitglieder zu finden und verlor mit jedem Geld.

Kann es nicht sinnvoll sein, zunächst Verluste hinzunehmen, um bekannt zu werden?

Wer als Erster an den Start geht, muss so schnell wie möglich Marktanteile erobern und kann dank Wagniskapital auch Verluste wegstecken. Doch, um beim konkreten Fall zu bleiben: Bei Blue Apron haben sie zu wenig darüber nachgedacht, für welche Kunden ihr Angebot nützlich ist. Man kann es nämlich schlecht verschiedenen Zielgruppen gleichzeitig recht machen. Da sind zum einen experimentierfreudige Kunden, die ständig neue Gerichte entdecken wollen. Zum anderen Leute, die es hassen zu kochen und möglichst ohne Mühe eine Mahlzeit auf den Tisch zaubern wollen. Und solche, die zu viel Geld in Restaurants ausgeben und nach einer billigeren Alternative suchen.

Blue Apron hat keine dieser Zielgruppen genau getroffen. Die Kochkisten sind zu viel Arbeit für all jene, die nicht gern kochen, und zu langweilig für Leute, die Ahnung vom Kochen haben. Für Menschen, die nicht ständig auswärts essen, ist das Angebot zu teuer. Und Menschen, die viel in Restaurants gehen, tun dies meist nur mit einer weiteren Person – doch die Kisten beinhalten Zutaten für eine vierköpfige Familie. Wer also soll als Mitglied langfristig gewonnen werden?

Wie macht man es richtig?

Mein Lieblingsbeispiel ist Netflix, denn es zeigt: Wer weiß, wen er im Visier hat, kann guten Gewissens in Kundenakquise investieren. Als ich vor etwa 15 Jahren für Netflix arbeitete, war dem Unternehmen ein neuer Kunde 36 Dollar wert – das entsprach damals zwei Monaten Mitgliedsgebühr plus zwei Wochen Gratis-Test. Ein neuer Kunde musste also mindestens drei Monate dabeibleiben, um profitabel zu werden. Darauf richtete das Unternehmen sein Marketing aus. Die Bindungsrate lag bei 90 Prozent, also konnte Netflix es sich leisten, großzügig zu sein – damals verschickte es noch DVDs per Post und übernahm das Porto. Das Unternehmen hat als eines der ersten gründlich über die Membership Economy nachgedacht und tut das immer noch. Schon als kleiner Betrieb leistete es sich Fokusgruppen, um mehr über seine Nutzer zu erfahren.

Manch einer empfindet es als übergriffig, wenn ihn Firmen aller Art als Mitglied werben wollen.

Wie man seine Mitglieder nach außen nennt, kann jedes Unternehmen selbst entscheiden – doch intern muss man konsequent an seine Kunden als Mitglieder denken und den Service für sie beständig verbessern. Netflix etwa fing mit dem Versand von DVDs an, stellte dann auf Streaming um, mittlerweile produziert die Firma eigene Inhalte. Aber das Versprechen ist dasselbe geblieben: Unterhaltung frei Haus zu liefern – zu einem Preis, auf den sich Kunden verlassen können.

Allerdings erhöht Netflix ebenso wie Amazon regelmäßig seine Monatsgebühren.

Der Service muss nicht billig sein, sondern effizient. Kunden wollen die Gewissheit haben, dass sie jeden Monat einen bestimmten Betrag zahlen und keine bösen Überraschungen erleben.

Amazon ist da sehr erfolgreich: Allein in den USA sind inzwischen mehr als 90 Millionen Menschen Amazon-Prime-Mitglieder. Doch kann sich ein Händler mit einem so gigantischen Sortiment überhaupt auf die Pflege seiner treuen Kunden konzentrieren?

Man sollte sich von den vielen Produkten nicht ablenken lassen. Das Kernversprechen des Amazon-Gründers Jeff Bezos lautete schon immer: Menschen sollen Dinge so einfach wie möglich bestellen können, am besten, indem sie nur daran denken. Dem ist er schon ziemlich nahe gekommen. Ich sage: „Das sind tolle Schuhe!“ Und Amazons Sprach-Assistentin Alexa hört mich und gibt eine Bestellung auf. Alexa ist enorm nützlich, um Mitglieder zu binden, denn sie fungiert wie eine persönliche Concierge.

Entsteht so ein Zugehörigkeitsgefühl? Die anderen Prime-Mitglieder sind mir doch herzlich egal.

Man muss als Unternehmen keineswegs eine Gemeinschaft schaffen oder pflegen. Es reicht, sich gut um jeden einzelnen Kunden zu kümmern: seine Anregungen aufzugreifen, stets auf Lob und Tadel neugierig zu sein und auf Beschwerden schnell und kulant zu reagieren. Auch so kann eine sehr persönliche Beziehung entstehen. 

Viele Geschäftsmodelle basieren darauf, dass die sogenannten Mitglieder die entsprechenden Dienstleistungen gar nicht in Anspruch nehmen. Die meisten Fitness-Studios leben von Karteileichen.

Moderne Firmen machen es anders. Crossfit etwa ruft mich an, wenn ich nicht auftauche, und fragt: „Was ist los, warum kommst du nicht ins Studio? Du solltest dreimal die Woche hier sein – deine Freunde brauchen dich als Ansporn, gib dir einen Ruck!“

Was passiert, wenn treue Kunden irgendwann bemerken, dass sie jahrelang ausgenutzt worden sind?

Dann ist der Vertrauensvorschuss schnell dahin. Mobilfunkanbieter sind ein gutes Beispiel. Man kauft sich ein Handy samt Vertrag und fühlt sich eigentlich von Anfang an übers Ohr gehauen, denn neue Kunden bekommen oft bessere Preise. So erzieht ein Netzbetreiber seine Kundschaft dahin, ständig mit der Kündigung zu drohen. Das Motto lautet: Wir geben dir schlechte Konditionen, bis du es merkst und dich beschwerst. Wer im alten Abo-Denken gefangen ist, zwingt seine Kunden, misstrauisch zu werden, und macht sie zu Schnäppchenjägern. So werden aus Kunden Widersacher.

Eine Ihrer Forderungen lautet, dass Unternehmen treuesten Kunden ein „Versprechen für die Ewigkeit“ geben sollten. Aber wer hält einer Marke schon ewig die Treue?

Wichtig ist, dass eine Firma kurzfristige finanzielle Ziele nicht über das langfristige Ziel der Kundenzufriedenheit stellt. Eine Todsünde besteht zum Beispiel darin, das Kündigen zu erschweren, etwa indem die Telefonnummer oder der Storno-Button irgendwo versteckt wird. Wer seine Kunden ernst nimmt, sollte es ihnen so einfach wie möglich machen. --

Robbie Kellman Baxter hat in Harvard und an der Stanford Graduate School of Business studiert. Sie arbeitet heute als strategische Unternehmensberaterin im Silicon Valley. Zu ihren Kunden zählt unter anderem die britische Tageszeitung »The Guardian«. Ihre Ideen hat sie in dem Buch „The Membership Economy“ (McGraw-Hill, 2015) dargestellt. Privat probiert sie ständig neue Abo-Modelle aus, etwa bei „Kleidung, Snacks oder Make-up“. Die Zahl ihrer Mitgliedschaften beziffert sie auf „um die 30, vielleicht sogar mehr“.

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