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Jean-Claude Biver im Interview

Jean-Claude Biver hat in den vergangenen Jahrzehnten Marken wie Blancpain, Hublot, Omega und TAG Heuer saniert. Wie schafft man es, die Uhr immer wieder neu zu stellen?





• Ein Montagmorgen in einem schwarzgläsernen Bürowürfel unweit des Genfer Sees. Vor der Tür der Firma Hublot Wachposten und Sicherheitskontrollen, drinnen ein leicht lädierter Chef. Jean-Claude Biver humpelt, seit er sich das Knie verletzt hat. Der Energie und guten Laune des 68-Jährigen tut das jedoch keinen Abbruch. Im Gespräch brüllt, lacht und gestikuliert er wie ein Fernfahrer am Stammtisch. Mitarbeiter, die an seiner offenen Bürotür vorbeigehen, scheint das nicht zu irritieren. Sie kennen ihren Chef nicht anders als im Volldampfmodus.

brand eins: Herr Biver, glaubt man Ihrer Autobiografie, dann ist eines Ihrer wichtigsten Hilfsmittel als Manager ein Schlafsack. Warum?

Jean-Claude Biver: Man braucht ihn, um eine Firma wirklich zu verstehen. Nur wer ein paarmal in ihr übernachtet hat, kann die Strahlungen der Vergangenheit, der Leidenschaft und der Liebe spüren, die Menschen in das Unternehmen eingebracht haben. Und es gibt keine Marke, die ihren Erfolg nicht der Leidenschaft von Menschen verdankt.

Reicht es nicht, wenn man wie Sie von früh bis spät für die Firma rackert?

Es ist ein großer Unterschied, ob man um fünf Uhr morgens zur Arbeit erscheint oder Nächte im Unternehmen verbracht hat. Für die Mitarbeiter ist es ein Zeichen, dass der Manager sich mit Haut und Haaren einbringt. Außerdem gewinnt die Firma wieder etwas von einem Start-up, und Start-up heißt Emotion, Dynamik, Kreativität und Leidenschaft. Also wenn Sie ein Unternehmen verändern wollen: Packen Sie Ihren Schlafsack ein!

Sie haben die Uhrenmanufakturen Blancpain, Hublot, Omega und TAG Heuer saniert. Nun versuchen Sie sich an Zenith. Was ist Ihr Plan, wenn Sie eine schwächelnde Marke übernehmen?

Ich habe keinen. In eine neue Firma gehe ich immer mit Demut und leeren Händen. Ich zolle ihr Respekt, indem ich zunächst einmal versuche, sie zu verstehen.

Von einer neuen Führungskraft werden aber zuallererst Taten erwartet.

Ich hielte es für ungeschickt und respektlos, einfach so loszulegen. Als ich Hublot übernahm, fragte mich der Mehrheitsaktionär nach etwa vier Monaten ungeduldig, wann ich denn endlich mit meiner Arbeit begänne. „Vielleicht in zwei Monaten“, habe ich ihm geantwortet, „vielleicht in drei oder vier. Ich muss erst meine Analyse fertigstellen, bevor ich weiß, was zu tun ist.“

Wie muss man sich eine solche Analyse vorstellen?

Ich stelle Fragen. Nicht um die vermeintlichen Versäumnisse der Vergangenheit aufzudecken, sondern um die Gründe zu verstehen, warum in der Firma Dinge so gemacht wurden, wie sie gemacht wurden. Für jede Entscheidung gibt es, sofern man kein Idiot ist, einen Grund. Und wer als Chef neu in eine Firma kommt, ist automatisch mit den Entscheidungen der Vergangenheit verbunden, auch wenn er selbst gar nicht an ihnen beteiligt war. Dennoch muss er sie verstehen, mittragen und verantworten.

Als neue Führungskraft soll man Fehler aus einer Zeit verantworten, in der man noch gar nicht in der Firma war?

Selbstverständlich. Chef sein heißt: Alle Erfolge, die unter meiner Führung entstehen, sollten meinem Team zugeschrieben werden. Die Misserfolge hingegen, auch die früheren, muss ich schultern und mich schützend vor meine Leute stellen. Auf diese Weise wird aus der Firma eine Familie und aus dem Vorgesetzten ein respektierter Patriarch.

Welche Fragen stellen Sie einer in Schwierigkeiten geratenen Firma?

Bei Zenith beispielsweise habe ich gefragt, wieso die Marke eigentlich bis zur letzten Schraube alles selbst herstellt. Die Antwort lautete: weil das zu unserem Manufakturkonzept und Qualitätsverständnis gehört. Wenn man aber nur 18 000 Uhren im Jahr verkauft, kommt man gar nicht auf die nötige Stückzahl an Schrauben, die es braucht, um allerhöchste Qualität zu erreichen. In einer mechanischen Uhr sitzen im Schnitt 80 bis 100 Schrauben, das bedeutet 80 bis 100 potenzielle Probleme. Mal abgesehen davon, dass kein Kunde sieht, ob die Schrauben einer Uhr nun selbst hergestellt worden sind oder nicht. Heute kaufen wir 85 Prozent unserer Schrauben von einem Spezialisten, der auf viel höhere Stückzahlen kommt als wir und daher eine ganz andere Perfektion garantieren kann.

Als Sie die Führung der Marke Zenith übernahmen, haben Sie in einem Internetforum eine Frage gestellt. Sie lautete: „Was würden Sie tun, wenn Sie Chef von Zenith wären?“ Wie waren die Reaktionen?

Auf die Frage habe ich etwa hundert Antworten bekommen. Mit einigen Antwortgebern bin ich bis heute in einem regen E-Mail-Austausch.

Und? Konnten Sie Ideen verwenden?

Nicht direkt. Aber einige haben mich in dem bestätigt, was ich hier tue.


Jean-Claude Biver, geboren 1949 in Luxemburg, entdeckte seine Leidenschaft für mechanische Uhren während seiner Ausbildung in der Schweizer Uhrenschmiede Audemars Piguet.
Zusammen mit Frédéric Piguet belebte er 1982 die Marke Blancpain wieder, die er zehn Jahre später an die SMH-Gruppe (heute Swatch Group) verkaufte. Es folgten Führungspositionen bei Omega, TAG Heuer, Zenith und Hublot, wo Biver innerhalb von vier Jahren den Umsatz nahezu verzehnfachte.

Heute ist Biver Präsident der Uhrensparte des Luxuskonzerns LVMH, dem die Marken Hublot, TAG Heuer und Zenith gehören. Außerdem ist der fünffache Vater, der nebenbei einen Bergbauernhof betreibt, seit drei Jahren Interims-Chef von TAG Heuer und seit Januar 2017 auch CEO bei Zenith. Jean-Claude Bivers Autobiografie ist in diesem Jahr bei Orell Füssli erschienen und trägt den – aus seiner Sicht unglücklichen, weil missverständlichen – Titel:

„Du kannst alles, wenn du nur willst.“

Nachdem Sie mit den Mitarbeitern gesprochen haben: Was ist der nächste Schritt?

Als Nächstes erkundige ich mich bei Kunden, Partnern, Händlern, Lieferanten und Journalisten, die eine neutralere Meinung haben und mir vielleicht Dinge über die Firma sagen, die sich Mitarbeiter nicht zu sagen trauen. Sie sehen: Bis zu diesem Zeitpunkt habe ich rein gar nichts getan, außer mir eine Meinung zu bilden.

Bei TAG Heuer trommelten Sie als eine Ihrer ersten Amtshandlungen die Belegschaft in einem schmucklosen Flughafenhotel zusammen. Der Workshop soll um fünf Uhr morgens begonnen haben.

Um genau zu sein: Wir haben um vier Uhr mit einem gemeinsamen Frühstück begonnen. Und zwar an einem Samstag, denn wir wollten keine Arbeitszeit verlieren. Ich bin nicht so wichtig, dass meine Kollegen für ein Treffen mit mir ihre Arbeitszeit opfern sollten.

Warum diese Tortur?

Sie kennen das doch von Tagungen und Kongressen: 20 bis 30 Prozent der Zeit verbringt man mit Rahmenprogramm und anderen Annehmlichkeiten. Bei TAG Heuer aber musste ich das Signal aussenden, dass wir ernsthaft anpacken wollen. Deshalb das Flughafenhotel, deshalb der zeitige Beginn am Samstagmorgen. Am Sonntag konnten alle zurückfliegen und am Montag erfrischt wieder an ihre Arbeit gehen.

Und das haben die Leute klaglos mitgemacht?

Absolut. Ich habe ja auch mitgemacht und auf die Weise gezeigt, dass ich es trotz meiner damals 65 Jahre und des einen oder anderen Erfolgs ernst meine. Wie führt man denn in einer Hierarchie? Doch nicht, weil man auf seiner Visitenkarte Vorstandsvorsitzender stehen hat, sondern weil man sich vorbildlich wie ein Chef benimmt. Wer das nicht schafft, kann sein Unternehmen nur durch Gewalt, Angst oder Befehle lenken.

Danach setzten Sie einige Frühstücksrunden mit Mitarbeitern an. Warum?

Bei TAG Heuer habe ich in meinem ersten Jahr mit jedem der 800 Mitarbeiter mindestens einmal gefrühstückt, bei Zenith mit jedem der 200 Kollegen. Nicht in Einzelgesprächen, sondern in größeren Frühstücksrunden in der Kantine, aber ich habe mit jedem gesprochen. Weil ich den Mitarbeitern erklären wollte, was ich vorhatte, und ihnen umgekehrt die Möglichkeit geben wollte, mir Fragen zu stellen: Was wird passieren? Ist mein Arbeitsplatz in Gefahr? Wie geht es für uns weiter? In manchen Wochen kam ich so auf fünf Frühstückstermine, weil ich möglichst schnell mit möglichst vielen Angestellten sprechen wollte. Nur so konnte ich sicherstellen, dass meine Botschaften möglichst umgehend und ungefiltert die gesamte Belegschaft erreichten.

Was erfährt man bei Brötchen und Kaffee?

Zum Beispiel, welche Kollegen für einen kulturellen Wandel zu gewinnen sind und welche nicht. Sind sie der alten Kultur verhaftet oder in der Lage, die anstehende Demokratisierung mitzutragen? Änderun- gen in einer Organisation kann man nur mit einem Top- und Mittelmanagement voranbringen, das dazu bereit und in der Lage ist.

„Wer Neuerungen einführen will, hat alle zu Feinden, die aus der alten Ordnung Nutzen ziehen.“ Das wusste schon Machiavelli.

So ist es. Und wer sich gegen die Entwicklung stellt, muss gehen. Allerdings vermeide ich es bei einem Reset so weit wie möglich, neue Leute von außen hereinzuholen. Es geht darum, die unsichtbaren Kräfte, Kompetenzen und Talente zu wecken, die in jeder Firma darauf warten, entdeckt zu werden. Wenn man diesen Kräften eine Chance gibt, wird der Wandel plötzlich positiv. Veränderung ist dann nichts von außen Übergestülptes mehr, sondern etwas, das aus der Marke selbst heraus wächst.

So wie es Harry Truman gesagt haben soll? „I don’t have to be the smartest son of a bitch in the world, I just have to have them working for me.“

Viele Chefs glauben, nur Leute führen zu können, die schwächer und schlechter sind als sie selbst. Wie aber sollen sie Kollegen helfen, die weniger qualifiziert sind? Das ist unmöglich! Das hat mir schon mein Uniprofessor erklärt: „Biver, du bist ein derart schlechter Student und so faul, dass du entweder reiche Eltern haben oder so schlau sein musst, von guten Kollegen zu profitieren.“ Daran habe ich mich gehalten. In meinem Führungsteam finden Sie heute nur Leute, die in ihrem jeweiligen Fachgebiet besser sind als ich.

Wie gehen Sie mit jenen um, die nicht vom Wandel profitieren?

Wenn man sie nicht so reintegrieren kann, dass sie die neuen Ideen mittragen, muss man sich von ihnen trennen. Bei TAG Heuer und Zenith mussten der Vorstandsvorsitzende, der Marketingleiter, der Produktionschef, der Einkaufschef und der Qualitätsverantwortliche gehen, weil sie die neue Kultur nicht verstanden. Verantwortung für die Vergangenheit zu übernehmen heißt auch, dafür zu sorgen, dass sich die Fehler der Vergangenheit nicht in der Zukunft wiederholen.

Wie lautete Ihre Strategie für die Zukunft der Marke TAG Heuer?

TAG steht für „Techniques d’Avant Garde“, und mit diesem Anspruch wollten wir die Marke wieder stärker verbinden. Unsere weiteren Ziele: Die Uhren sollten einen wahrgenommenen Wert haben, der beim Doppelten ihres tatsächlichen Verkaufspreises liegt. Und die Marke sollte zum Leader im Segment erschwinglicher Luxus der Schweizer Uhrenindustrie avancieren.

„Hinterfragen Sie permanent die Dinge! Trainieren Sie Neugier!“

Ist Ihr Plan aufgegangen?

Jedenfalls haben wir in den vergangenen drei Jahren beim Absatz 39 Prozent zugelegt. Die Schweizer Uhrenindustrie hat im selben Zeitraum 10 Prozent verloren.

Sie haben mittlerweile viel Erfahrung bei der Wiederbelebung von Marken – geht da nicht Unbefangenheit verloren?

Nein, denn ich fange jedes Mal bei null an. Jede Marke, die ich restrukturiere, ist völlig anders. Hublot und Blancpain stellen beide Uhren her, aber das ist auch ihre einzige Gemeinsamkeit. Gleiches gilt für TAG Heuer und Zenith. Ich müsste schon sehr arrogant sein, um anzunehmen, ich wüsste, was zu tun sei. Alles, was ich weiß, wenn ich anfange, ist: Ich weiß nichts. Ohne Neugier kein Lernen, ohne Lernen kein Erfolg.

Sie sind jetzt 68 Jahre alt und seit vier Jahrzehnten in der Branche. Wie bewahrt man sich Neugier in einem Geschäft, das man in- und auswendig kennt?

Hinterfragen Sie permanent die Dinge! Trainieren Sie Neugier! Nehmen Sie zum Beispiel diese Kaffeetasse hier: Weshalb hat sie genau dieses Maß? Wie kommt die Farbe aufs Porzellan? Wie könnte eine ganz andere Kaffeetasse aussehen? Stellen Sie sich fortwährend solche Fragen. Wenn Sie das einen Monat lang praktiziert haben, wird aus der Übung ein Automatismus. Das ist mein Rezept für Neugier.

Aktuell versuchen Sie, sich mit Apple anzulegen. Bei TAG Heuer haben Sie zusammen mit Intel und Google eine Art Computer am Handgelenk entwickelt. Der soll die Schweizer Antwort auf die Smartwatch von Apple werden.

Das ist er bereits. Zwei unserer Connected-Watch-Modelle zählen in diesem Jahr zu den zehn bestverkauften TAG-Heuer-Uhren. Sie haben unsere Marke außerdem jünger, sexier, technischer gemacht. 94 Prozent der Kunden, die eine Connected Watch kauften, besaßen vorher keine Uhr der Marke. Das heißt: Wir haben massiv neue Kunden gewonnen.

Was nützen alle Neujustierungen teurer Uhrenmarken, wenn die Nachfrage insgesamt sinkt? Könnte es nicht sein, dass das Herzeigen kostspieliger Statussymbole heut- zutage nicht mehr zeitgemäß ist?

Genau an dieser Frage arbeiten wir. Was als Statussymbol gilt, wandelt sich, aber es bleiben immer noch Statussymbole. Die Kunst besteht darin, ihre neuen Werte und Bedeutungen zu erkennen. Bei Zenith beispielsweise tun wir es, indem wir die Marke als pures Understatement positionieren, in dem wir Authentizität, Kunst und Kultur vereinen.

Was ist schwieriger: Der Reset einer Marke oder ein Restart, bei dem man ganz von vorn beginnen muss?

Ein Neuanfang ist in den meisten Fällen leichter. Hublot und Blancpain waren Marken, bei denen ich quasi bei null anfangen konnte. Das ist einfacher als bei etablierten Großunternehmen wie TAG Heuer und Zenith, die ich im laufenden Betrieb restrukturieren musste.

Wie verhalten sich die drei Marken zueinander?

Hublot steht im Luxussegment der Schweizer Uhrmacherkunst für Fusion. Darunter verstehen wir die Mischung von Kontrasten wie etwa Karbon und Gold oder kratzfestes 18 Karat Gold. Zenith verkörpert die Zukunft der Uhrmachertradition, das heißt: Wir wiederholen die Tradition nicht, sondern interpretieren sie neu. Über die Positionierung von TAG Heuer haben wir bereits gesprochen.

Als Sie Anfang 2017 die Führung bei Zenith übernahmen, erklärten Sie öffentlich, den Umsatz der Marke binnen drei Jahren verdreifachen zu wollen. Davon sind Sie noch um einiges entfernt.

Es stimmt, ich werde mein Ziel nicht hundertprozentig erreichen. Bei Zenith war meine Analyse nicht tief greifend genug, mein Ziel zu ambitioniert.

Wie konnte das passieren?

Ich hatte nicht mit dem Umsatzrückgang der vergangenen drei Jahre gerechnet, der fast alle in der Branche überrascht hat. Dazu kam noch die Absatzkrise auf dem chinesischen Markt, der für die Marke Zenith einer der wichtigsten ist.

Wie gehen Sie mit solchen Rückschlägen um?

In jeder Niederlage steckt Energie. Es gilt, diese negative Energie in etwas Positives umzuwandeln – so wie man in der asiatischen Kampfkunst die Energie des Angreifers nutzt, um ihn zu Fall zu bringen. In jedem Scheitern und jedem negativen Trend verbergen sich Möglichkeiten. Ein Beispiel: Als in den Siebzigerjahren alle Welt Quarzuhren kaufen wollte, war das eine schwere Niederlage für die Schweizer Tradition mechanischer Uhren. Doch in ihr steckte gleichzeitig die Chance, diese Tradition wiederzubeleben. Genau das haben Frédéric Piguet und ich mit Blancpain getan.

Damals hätte kaum jemand nur einen Rappen auf mechanische Uhren gewettet, in der Schweiz gab es fast 50 000 Arbeitslose in der Branche. Sie aber setzten auf die Tradition und mit Blancpain auf eine Marke, die seit mehr als 20 Jahren mausetot war. Wie wahnsinnig muss man da sein?

Dafür muss man nicht wahnsinnig, sondern im Gegenteil der normalste Mensch der Welt sein. Denn dann erkennt man: Techniken wie Quarz vergehen, aber Kunst ist unvergänglich. Leonardo da Vinci, Wolfgang Amadeus Mozart, Pablo Picasso sind doch heute immer noch quicklebendig! Und auch mechanische Uhren sind zeitlose Kunststücke. Das haben wir erkannt. Uns war klar: Je mehr Leute sich heute vergängliche Quarzuhren kaufen, umso mehr werden sich eines Tages ein Stück Ewigkeit leisten wollen. So einfach und logisch war das.

Auf Ihren Blancpain-Erfolg folgten eine Scheidung, der Verkauf Ihrer Firma und der Entschluss, Ihr Leben umzukrempeln. Was ist schwieriger: Ein Unternehmen mit tausend Mitarbeitern umzustrukturieren oder eine persönliche Biografie neu zu justieren, bei der man es nur mit sich selbst zu tun hat?

Das eigene Leben zu verändern ist zehnmal schwieriger. Denn man steckt ja selbst drin. Es ist wie beim Fußballspiel, wo der Zuschauer den freien Mann besser sieht als der Spieler auf dem Platz und deshalb brüllt: „Aber wieso spielt er jetzt nicht ab, der andere ist doch frei!“

Sie haben ein zweites Mal geheiratet und, als ihr jüngster Sohn geboren wurde, im Alter von 51 Jahren noch mit dem Skifahren und Marathonlaufen begonnen.

Mein Sohn sollte nicht das Gefühl bekommen, einen alten Vater zu haben.

Als wir uns vor sechs Jahren zu einem Interview trafen (siehe brand eins 06 /2011, „Wem die Stunde schlägt“), waren Sie noch einer der drei größten Sammler von Château d’Yquem-Weinen. Heute trinken Sie kaum noch Alkohol und sind geschätzte 15 Kilogramm leichter. Warum?

Weil ich mir und meiner Familie beweisen wollte, dass ich eine solche Veränderung noch schaffen kann. Ich esse auch kaum noch Fleisch, weil mir die Art und Weise, wie die Tiere behandelt werden, den Appetit verdorben hat.

Stimmt es, dass Sie Ihr Arbeitspensum von 80 Wochenstunden bis ins Alter von 75 Jahren beibehalten wollen?

Ich wäre unglaublich glücklich, wenn ich das schaffen würde. Denn wenn ich in der Firma bin, bin ich glücklich – nicht etwa, weil ich zu Hause unglücklich wäre, aber es ist einfach so: Die Arbeit hält mich jung.

Ihr Ziel sei es, eines Tages „nackt zu sterben“, heißt es in Ihrer Autobiografie. Wie meinen Sie das?

Wir alle sind Glieder in einer endlosen Kette, und unsere Aufgabe ist es, Liebe, Wissen und Respekt weiterzugeben. Ein Leben, in dem man nichts weitergäbe, wäre bedeutungslos, weil es nur einen Sinn für einen selbst gehabt hätte. Wer hingegen nackt stirbt, hat alles zurückgegeben. Und ich hoffe, dass ich lang genug lebe, um genau so, nackt, zu sterben. ---