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Gründung

Fragen an Stephan A. Jansen



Gründer-Teams bestehen oft aus Freunden – Zufall oder Trend?

Nach Zahlen des jüngsten Deutschen Startup Monitors ist es ein stabiler Trend: Seit dem Jahr 2013 werden durchschnittlich circa drei von vier Start-ups im Team gegründet. Der Anteil der Solo-Gründungen lag 2017 entsprechend bei nur knapp einem Viertel – das autistische Genie ist die Ausnahme. Die durchschnittliche Teamgröße liegt bei 2,4 Gründern – mehr als jede dritte Gründung wird durch zwei Personen und jede vierte durch drei Personen geschultert. Gut 16 Prozent wurden von vier oder mehr Personen angestoßen.

Haben Sie dafür eine Erklärung?

Im 19. und 20. Jahrhundert waren Gründungen vor allem patriarchale Veranstaltungen, die sich aber gern Familienunternehmen nannten – wohl auch weil alle in der Familie unter der Firma litten oder irgendwie dem Herrn Papa zuarbeiten mussten.

Mit der Jahrtausendwende und dem zeitgleichen Phänomen der sogenannten New Economy haben insbesondere die Universitäten – und nicht mehr die Heiratsmärkte – die Neugründungen befördert: Mehr als vier von fünf Gründungen sind seitdem mit einem Hochschulabschluss und dem damit verbundenen Kommilitonen-Netzwerk gesegnet.

Das Prinzip: Fachschaft statt Familie. Allerdings sind die hochschulbezogenen Freundschaftsnetzwerke der Start-ups auch ein Eliten-Phänomen. Nur knapp sechs Prozent der Gründer schafften es mit Fachabitur, mittlerer Reife oder einem Hauptschulabschluss.

Warum ist das so?

Neben dem Trend, Unternehmen an der Hochschule zu gründen, und der damit verbundenen Bildung von Netzwerken in einigen wenigen Studiengängen – zu einem Drittel Wirtschaftswissenschaft, zu je einem Fünftel Informatik und Ingenieurwissenschaften – zeigt sich ein anthropologischer Befund: Gleich und Gleich gesellt sich generell gern und bei Gründungen besonders gern.

Diese Tendenz, Beziehungen zu Individuen aufzubauen, die einem ähnlich sind, ist uns Menschen quasi angeboren. Die Witze über die Boy Groups – alle weiß, alle zwischen 25 und 35 und eben alle an renommierten Hochschulen ausgebildet – machen ja nicht nur in Frauennetzwerken die Runde, sondern auch bei Gründungsfinanzierern.

Es kommt also nicht von ungefähr, dass wir in der Führungs- und Personal-Management-Theorie so viel über Diversity Management lesen müssen. Denn aus der Netzwerk-Theorie der schwachen und starken Verbindungen wissen wir, dass Management unter Freunden mit hoher Ähnlichkeit von Kompetenzen und Kognitionen hochkritisch ist.

Dabei wird Frauen doch ein viel größeres Bedürfnis nach Nähe nachgesagt.

Interessanterweise zeigt sich das bei Firmengründungen nicht. Im Gegenteil: Seit Jahren gründen Frauen seltener im Team als Männer, zuletzt sogar mit 16 Prozentpunkten Unterschied. Dazu kommt allerdings auch, dass der Anteil der Gründerinnen mit gut 15 Prozent zwar leicht ansteigend ist, aber eben doch ein Randphänomen.

Warum achten Finanzierer und Aufsichtsgremien nicht stärker auf Diversität?

Das ist in der Tat eine gute Frage, die nicht nur Gründer-Teams, sondern auch Dax-Unternehmen betrifft. Denn auch dort sind neue Vorstandsvorsitzende viele Jahre – und mit nicht zu unterschätzendem Zeitaufwand – damit beschäftigt, eine Gruppe von Wegbegleitern in den eigenen Vorstand und die Organisation einzugliedern.

Zwei Begründungen: Wer im Risiko operiert oder in Führungspositionen ist, wird einsamer und damit kuschelbedürftiger. Da neigt man zu gleichgesinnten und führbaren Mitstreitern. Die Aufsichtsgremien und Finanziers stützen das, weil sie vor allem in das Management und deren Beziehungen untereinander investieren und stark auf potenzielle Konfliktkosten achten. Und: Auch die Aufsichtsräte leiden unter Ähnlichkeit. Der Deutsche Corporate Governance Kodex enthält nicht ohne Grund seit 2009 Empfehlungen, dass der Aufsichtsrat bei seiner eigenen Zusammensetzung als auch bei der des Vorstands auf Diversität achten soll.

Viele Gründer verschreiben sich hehren Zielen, wenn nicht gar der Weltenrettung – ist das mehr als Marketing?

Diese Beobachtung mache ich auch. Und bin mir als Zivilgesellschafts- und Sozialunternehmensforscher selbst unsicher, wie ich das finden soll. Sicher ist: Das geht nicht mehr weg. Die Bewegung scheint aus zwei Quellen gespeist zu werden: der kalifornischen Utopie des unvermeidlich digitalen, biosynthetischen Fortschritts und der europäischen Dystopie des Untergangs.

Fakt ist: Die guten Unternehmer von heute wurden von einer Elterngeneration sozialisiert, die in hohem Maße materialistisch, aber wenig ökologisch und sozial eingestellt war und ehrgeizig nach Positionen strebte – die Entwicklung der Kinder kann man da schon nachvollziehen. Aber: Diese neue Unternehmergeneration geht ohne klassische Generations- und System-Konflikte – also Elternstreitigkeiten oder Sozialismus-Renaissance – ans Werk. Und zwar so, dass das die Eltern, die ihr eigenes Leben längst kritisch reflektieren, durchaus begeistert. Nicht selten werden die Unternehmer- und Vorstandskinder von ihren Vätern sogar ermutigt und anfangs finanziell unterstützt.

Was ist von Gründern mit Mission zu halten?

Elon Musk gilt vielen in dieser Gründergeneration – trotz und wegen all seiner Lausbubigkeiten und Launenhaftigkeiten – als Vorbild für den derzeit als so zentral empfundenen transformationalen und disruptiven Führungsstil. Er zeigt mit seinen Entscheidungen, dass Tesla, eines seiner Wagnisse, kein Unternehmen mit einer Mission, sondern eine Mission mit einem Unternehmen ist. Das ist wohltuend angesichts all der Bemühungen der Konzerne, einen „Purpose“ zu definieren, wie man die sinnstiftende Zweckdefinition für das „Warum machen wir das?“ nennt, die so oft als sehr durchsichtig und gesellschaftlich erwünscht daherkommt.

Nützlich erscheint mir auch die Verbindung von unternehmenspolitischen Stra- tegien mit gesellschaftspolitischen Notwendigkeiten, wenn wir an die Mobilitäts-, Gesundheits-, Bildungs-, Pflege- oder Klimapolitiken denken. Hier geht es ja nicht um Sozialromantik, sondern um Sozialinnovationen, also darum, aus gesellschaftlichen Problemen ein profitables Geschäft zu entwickeln.

Andererseits ist aber auch klar, dass das oft nur eine wohlfeile Geste ist und das Ganze im Zusammenspiel mit den Erfahrungen der New Economy und der kalifornischen Zukunftseuphorie wie eine nicht enden wollende Kindergeburtstagsparty wirkt, in der jeder seine Heldengeschichten im Futur II beisteuern will. Und jetzt klopft eben ab und zu doch die Realität an die Türen der Visionäre: Datenschutz, sexuelle Selbstbestimmung, Verantwortung von Geschäftsmodellen oder andere zivilgesellschaftliche und (supra-)nationale Ideen der globalen Gemeinschaft. Amazon, Facebook, Google oder Uber sind inzwischen mit durchaus kürzerer Geschichte und deutlich kleineren Belegschaften durchaus auf dem Skandal-Niveau etablierter Organisationen wie der Automobil-, Chemie- oder Finanzindustrie angelangt.

Sind die neuen Gründer-Teams, die sich dem Guten verschrieben haben, auf Enttäuschungen und auch das Scheitern vorbereitet?

Diese Frage kann ich noch nicht abschließend beantworten. Eine durchaus reflektierte Gruppe ist mit teils sehr harter Trauerarbeit konfrontiert – und mit einem Wiedereinstieg in normale Industrien, in Beratung oder auch beim Staat. Die andere Gruppe verkauft ihre Unternehmungen vor dem Beweis der Nachhaltigkeit, was man Exit nennt – eine Stufe zwischen der Liquidierung und dem derzeitigen Maximal-Heldenstatus des „Serien-Unternehmers“.

Ich kann mich dem Feiern des Scheiterns nicht anschließen, und es wirkt auch eher wie ein larmoyant-pubertierender Jugendgeburtstag. Und nicht selten sind ja die Feindschaften der Freundschafts-Gründungen auch Anlass für das Scheitern. Denn: Wer sich sehr nah ist oder war, kann sich gegenseitig zu nahe treten. ---

Stephan A. Jansen, Leiter Center for Philanthropy & Civil Society, Karlshochschule, Karlsruhe

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Dieser Artikel stammt aus dem brand eins Magazin zum Schwerpunkt Nähe und Distanz.

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