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Waschbär Umweltversand

Der Eigentümer des Versandhauses Waschbär wollte sein Unternehmen für alle Zeiten vor Spekulanten in Sicherheit bringen. Und verzichtete für diesen guten Zweck auf viel Geld.




• Ernst Schütz ist ein ungewöhnlicher Kapitalist. Je lukrativer die Kaufangebote für seine Firma wurden, desto mehr wuchs in dem Eigentümer der Triaz-Firmengruppe aus Freiburg im Breisgau der Widerwille, sich ernsthaft mit ihnen zu beschäftigen. Schütz verrät nicht, wie hoch die Offerten genau waren, aber 40 oder 50 Millionen Euro könnten es durchaus gewesen sein.

Zu Triaz gehört, mit einem Umsatzanteil von rund 80 Prozent, das Öko-Versandhaus Waschbär und Vivanda, ein Versender fair produzierter Mode. Vor allem dank Waschbär ist Triaz ein seit Jahren florierendes Unternehmen mit jüngst 83 Millionen Euro Jahresumsatz und einer Umsatzrendite von drei bis vier Prozent. Für ein gutes Gewissen zahlt die Kundschaft gern auch etwas höhere Preise.

Dass Schütz sich allmählich zurückziehen wollte, hatte sich herumgesprochen, er hatte es selbst mehrfach angekündigt. „Manche halten mich für dumm, dass ich die Angebote nicht angenommen habe“, sagt der 66-Jährige in weichem Schweizer Tonfall, der keinen Zweifel über seine Herkunft aufkommen lässt. Nur: „Was soll ich mit so viel Geld?“ Schütz hatte das 1987 gegründete Unternehmen aus der Insolvenz gerettet und 2006 vollständig übernommen. Er sagt: „Ich war noch nie besessen von der Idee, die größte Ferrari-Sammlung der Welt zu besitzen.“ Ihn störe „dieses Übermaß an Gier, das sich in der Gesellschaft entwickelt hat, wo es nur darum geht, aus viel Geld noch mehr Geld zu machen, wo Inhalte nicht mehr zählen“. Er macht eine Pause. „Dem muss etwas entgegengesetzt werden.“

Das hat Schütz getan. Er hat seine Firmengruppe, die in einem Freiburger Gewerbegebiet in einem an Graumäusigkeit nur schwer zu übertreffenden Zweckbau untergebracht ist, weder verkauft noch an eines seiner vier Kinder vererbt. Die drei älteren hatten, als er die Firma seinerzeit übernahm, längst andere berufliche Wege eingeschlagen. Der jüngste Sohn ist mit 21 Jahren noch nicht im nachfolgefähigen Alter.

Schütz setzte „die Werte- und Fähigkeitsverwandtschaft an die Stelle von Blutsverwandtschaft“. Gegen eine einmalige Ablösung weit unter dem Marktwert – die ihm aber eine auskömmliche Pension sichert – übergab er sein Unternehmen zum Ende vorigen Jahres an Katharina Hupfer und Matthias Wehrle, zwei seiner angestellten Geschäftsführer, die in den vergangenen Jahren schon das Tagesgeschäft verantwortet hatten.

Das Bedürfnis nach sinnvoller Arbeit hatte die beiden – Hupfer vor elf, Wehrle vor knapp drei Jahren – zu Waschbär geführt. In vielen langen Gesprächen mit Schütz war gegenseitiges Vertrauen gewachsen. Jetzt sind die beiden voll verantwortliche Unternehmer. „Wir sind ohne Netz und doppelten Boden unterwegs“, sagt Katharina Hupfer. „Und das ist etwas völlig anderes, als angestellte Geschäftsführerin zu sein.“

Doch dabei beließ Schütz es nicht. Mit einer in einem Gesellschaftsvertrag fixierten und notariell beurkundeten rechtlichen Konstruktion hat er das Unternehmen für alle Zeiten in Sicherheit gebracht – um zu verhindern, dass seine Nachfolger es irgendwann, allen heutigen Absichten und Beteuerungen zum Trotz, doch einmal aus der Hand geben könnten, an Investoren beispielsweise, die es dann nach ein paar Jahren weiterverkaufen, an einen Konzern, einen Konkurrenten, an Firmenaufkäufer oder Spekulanten. Waschbär kann nun nicht mehr verkauft oder vererbt werden.

Worum ging es Schütz bei seinem Coup, mit dem er sich um einige Millionen Euro brachte? Wollte der Mann, der mit 16 das Gymnasium abbrach, weil er sich langweilte und später in Bern als Streetworker im Drogenmilieu arbeitete, sich selbst – und sein Unternehmen – davor schützen, zu lange das Ruder zu führen?

Ja, sagt er bedächtig, das habe durchaus eine Rolle gespielt. Er kenne genug Familienunternehmen, deren Inhaber zu spät oder gar nicht angefangen hätten, sich Gedanken über die Nachfolge zu machen. „Und jetzt stehen sie mit über 80 immer noch in der Firma, weil die Kinder nicht wollen oder angeblich nichts taugen und kein Nachfolger gut genug ist.“ Er kennt auch mittelständische Firmen, die, weil sich kein Nachfolger findet, verkauft werden und dann noch ein zweites und drittes Mal in andere Hände übergehen. Weil jeder Investor den Kaufpreis wieder reinholen muss und noch eine ordentliche Rendite dazu, forcieren sie das Arbeitstempo, drücken die Löhne, schurigeln die Lieferanten und sparen am Kundenservice.

Wer soll die Früchte der Arbeit ernten?

In der Öko-Branche sind in jüngster Zeit große Konzerne auf Einkaufstour gewesen. Aufschlussreich ist beispielsweise ein Gang durch einen Alnatura-Bio-Supermarkt. Pizza wird von Wagner hergestellt, eine Tochter von Nestlé. Pukka-Tee gehört seit Kurzem zu Unilever. Der US-Konzern S. C. Johnson hat den Öko-Waschmittelhersteller Ecover geschluckt, die Sojadrinks von Alpro und Provamel liefert Danone, und die Biomolkerei Söbbeke firmiert unter dem Dach des französischen Milchwirtschaftsunternehmens Savencia (Le Tartare, Géramont). Dass Amazon sich im vergangenen Sommer für 13,7 Milliarden Dollar Whole Foods Market einverleibte, die weltweit größte Bio-Supermarktkette, sehen manche Beobachter als Auftakt zu einer Reihe weiterer großer Deals.

Ein Blick ins Versandhaus Waschbär: Die Fahnen stehen für die derzeit 21 verschiedenen Nationalitäten der Mitarbeiter

Die Frage, die Ernst Schütz auch angesichts dieser Entwicklung umtrieb, war: Für wen oder was ist die Wirtschaft, ist sein Unternehmen, ist die tägliche Arbeit seiner 360 Mitarbeiter eigentlich da? Wer soll die Früchte ihrer Arbeit ernten? Er, der Eigentümer? Anonyme Investoren? Firmenerben, die vielleicht die ursprünglichen Ziele gar nicht mehr verfolgen?

Die Mission von Waschbär hat Schütz so definiert: „Ökologie und soziale Verantwortung im Alltag lebbar machen.“ Die rund 7000 Produkte – Naturtextilien, Wäsche, Schuhe, Naturkosmetik und -möbel sowie Haushaltsartikel – müssen strengen Auswahlkriterien genügen. Bei den Produktionsbedingungen in den Herkunftsländern macht Schütz wenig Kompromisse. So reist er beispielsweise nach China, er kennt die Bauern, von denen Waschbär Seide bezieht.

 

Aber wie, fragte der Unternehmer sich, lassen sich solche Standards bewahren – auch für die Zeit nach seinem Abschied? Wie kann man verhindern, dass jemand das Wesen der Firma nach seinem Gutdünken und nach der Maßgabe der realisierbaren Profitrate verändert, bis das Unternehmen nichts mehr gemein hat mit dem grünen Versandhändler, der das Banner von Ökologie und sozialer Verantwortung weithin sichtbar flattern lässt? Man könnte durchaus mehr Rendite aus dem Unternehmen herausholen, sagt Schütz, „nicht nur ein bisschen, da wäre einiges möglich, aber das ginge zulasten der Lieferanten, der Mitarbeiter und der Kunden“. Seit mehr als zehn Jahren wirtschaftet Waschbär CO2-neutral; allein das kostet nicht wenig Geld. Die jährliche Erfolgsbeteiligung, die das Unternehmen allen Mitarbeitern zahlt – man könnte darauf verzichten und auch auf die Spenden für soziale und ökologische Projekte in fünfstelliger Höhe. Katharina Hupfer hat keinen Zweifel, was passieren würde, wenn profitorientierte Investoren das Kommando bei Waschbär hätten: „Wir haben hier etliche Mitarbeiter, die dann nicht mehr dabei wären“, sagt sie. „Die würden ganz bewusst entscheiden: Das ist nicht mehr mein Unternehmen. Und ich würde definitiv dazugehören.“ Matthias Wehrle nickt. Es müsste doch gelingen, die Macht des Geldes ein für allemal zu brechen – zumindest im eigenen Unternehmen, dachte sich Schütz. Nur wie? Firmen, die sich selbst gehören, sind gesünder Armin Steuernagel beschäftigt dieselbe Frage. Er ist ebenfalls Unternehmer, allerdings fast zwei Generationen jünger als Ernst Schütz. Ein kluger, bestens vernetzter junger Mann, 27 Jahre alt, der an der Universität Witten/Herdecke und an der Columbia University New York Politik, Philosophie und Ökonomik studiert hat. Schon mit 16 gründete er seine erste Firma, die Waldorfpädagogik-Spielzeug und Schulbedarf versendete (siehe auch „Demokratie muss man selber machen“, brand eins 07/2014). Steuernagel berichtet von einer Mitarbeiterin, die ihn eines Tages beiseitenahm und sagte: „Armin, du erzählst mir jeden Tag, wie wichtig das ist, Kinder für fantasievolles Spielzeug zu begeistern und dass wir dafür jeden Tag aufstehen und zur Arbeit gehen. Aber arbeiten wir wirklich für dieses Ideal – oder nicht eher für dich? Du als Eigentümer kannst doch letztlich alle Gewinne einstecken oder die Firma irgendwann teuer verkaufen oder vererben.“ Steuernagel konnte ihr nicht widersprechen, denn die Mitarbeiter einer GmbH arbeiten für den Eigentümer. Eine Unternehmerschaft nach Gutsherrenart war Steuernagel zwar zuwider, aber de jure war er nun mal Herr im Haus. Und das bereitete ihm Unwohlsein. Andererseits faszinierten ihn die Kraft und Dynamik privaten Eigentums. „Du fühlst dich für dein Unternehmen verantwortlich wie ein Elternteil für sein Kind“, sagt Steuernagel, der noch eine zweite Firma gegründet hat, die Bio-Nahrungsmittel für Kinder vertreibt. Genau dieses symbiotische Verhältnis zwischen Eigentümer und Unternehmen gehe jedoch verloren, wenn eine Firma in fremde, rein profitorientierte Hände gerate. Kürzlich referierte Steuernagel in einem TEDx-Talk über genau dieses Dilemma. Welchen Ausweg es da gebe, fragte er das Publikum. „Many people say: Fuck capitalism! But – should we fuck capitalism? (Eine Frage, die Heiterkeit auslöste) „And if so – how?“ (Noch mehr Heiterkeit) Nein, das war keine gute Idee. „Ich muss gestehen“, führte er weiter aus, „ich bin ein Kapitalist. Mit 16, als meine Freunde ihre ersten Mädels hatten, verliebte ich mich in meine Firma.“ Damit er als Minderjähriger alleinverantwortlicher Eigentümer seines Unternehmens sein konnte, war er damals vors Vormundschaftsgericht gezogen. Aber muss Eigentum denn gleich absolute Verfügungsgewalt bedeuten? Ist es richtig und gerecht, dass ein Eigentümer, und sei es ein Spekulant, mit seinem Unternehmen anstellen kann, was er will? Er begann zu recherchieren. Und stellte fest: Es geht auch anders. Beim Optikunternehmen Carl Zeiss AG zum Beispiel. Der Teilhaber Ernst Abbe hatte nach dem Tod von Carl Zeiss sämtliche Unternehmensanteile in eine sich selbst gehörende Stiftung überführt und so vor fast 130 Jahren das erste derartige Unternehmen Deutschlands geschaffen. Abbe sagte damals, er fühle sich vor seinem Gewissen verpflichtet, „die Mittel, welche die Gunst der Umstände in meine Hand gelegt hat, bei meinen Lebzeiten zu gemeinnütziger Verwendung zu bringen und gleichzeitig Vorkehrungen zu treffen, dass auch nach meinem Tode Gleiches geschehe“. Durch die Stiftungskonstruktion hat Abbe einem Verkauf oder einer Weitergabe an Erben für alle Zeiten den Riegel vorgeschoben – und außerdem sichergestellt, dass sämtliche Gewinne wieder in das Unternehmen investiert oder gespendet werden. Allein in Dänemark gibt es mehr als 100 Unternehmen, die mehrheitlich gemeinnützigen Stiftungen gehören. Ähnlich handhaben es beispielsweise der Schweizer Luxusuhrenhersteller Rolex, der Spielzeugfabrikant Playmobil, der Automobilzulieferer Mahle, Dr. Hauschka Naturkosmetik und der niederländische Pflegedienst Buurtzorg. All diese Firmen gehören sozusagen sich selber.

Gewinn soll sein, aber nicht abgeschöpft werden

Als Armin Steuernagel vor etwa zwei Jahren für seinen WaldorfShop einen Kooperationspartner suchte, der den Versand übernehmen sollte, stieß er auf Waschbär und lernte Ernst Schütz kennen. Geschäftlich wurde man sich schnell einig. Und dann entwickelte sich ein reger Gedankenaustausch – über Eigentum, den Sinn von Unternehmen, über Verantwortung und die Macht des großen Geldes. Beide Männer stellten fest, dass sie an der gleichen Idee arbeiteten. Und mehr und mehr reifte der Entschluss, es nicht beim Räsonnieren zu belassen, sondern dafür zu sorgen, dass ihre Unternehmen stets verantwortliche Eigentümer haben und nicht in die Fänge von Spekulanten geraten, die das Firmengelände noch nie betreten haben. Oder Erben zufallen, die bei der „Spermienlotterie“ das große Los gezogen haben und sich primär für die jährlichen Gewinnentnahmen interessieren.

Heute sind Waschbär und Waldorf-Shop unverkäuflich. Jeweils maßgeschneiderte Unternehmenssatzungen verewigen die beiden zentralen Grundsätze des sich selbst gehörenden Unternehmens: Selbstbestimmung und Sinnprinzip.

Konkret heißt das: Eigentum und Unternehmerschaft gekoppelt – die Firmenanteile mit den Stimmrechten gehören immer denen, die das Unternehmen führen. Bei Waschbär verfügen Katharina Hupfer und Matthias Wehrle über jeweils 49,5 Prozent der Stimmrechtsanteile. Sie entscheiden also über die Geschicke der Firma; ein Hineinregieren durch Fremdinvestoren ist ausgeschlossen.

Schütz und Steuernagel entschieden sich bewusst dagegen, ihre Unternehmen nach dem Vorbild von Zeiss in Stiftungen einzubringen, die erst noch hätten gegründet werden müssen. Sie wollten – mit möglichst wenig Aufwand – sicherstellen, dass voll verantwortliche Unternehmer die Entscheidungen treffen und nicht ein Stiftungsrat.

Allerdings ermöglicht den Unternehmern ihr Eigentum an der Firma keine absolute Herrschaft. So ist in der Satzung festgeschrieben, dass sie ihre Anteile weder verkaufen noch an ihre Kinder vererben können. Außerdem hat ihr Eigentum nur so lange Bestand, wie sie mit der Firma verbunden sind. Sobald sie das Versandhaus Waschbär verlassen, fallen ihre Stimmrechte an das Unternehmen zurück und werden an die nächsten „Werte- und Fähigkeitsverwandten“ aus den Reihen der Führungskräfte weitergegeben.

Das Sinnprinzip zielt primär auf den Gewinn. Rendite muss sein, aber als Saat für die Zukunft; sie soll Mittel und nicht Zweck des Unternehmens sein. Vor allem soll der Gewinn nicht dazu dienen, privaten Reichtum zu mehren. „Gewinnausschüttungen jeglicher Art sind ausgeschlossen“ – da lässt die Satzung keinen Interpretationsspielraum. Der erwirtschaftete Profit wird, wie bei gemeinnützigen Stiftungsunternehmen, reinvestiert, gespendet oder durch Lohnerhöhungen an die Mitarbeiter ausgeschüttet.

Ein neues Netz hilft, unabhängig zu bleiben

Auch die Anteile der beiden Unternehmer werfen keine Dividenden ab. Hupfer und Wehrle erhalten ein „angemessenes“, branchenübliches Unternehmergehalt – mit einem variablen Teil, der sich nach dem jeweils erwirtschafteten Gewinn bemisst. Wenn sie in ihrer Funktion versagen und „rote Linien“ überschreiten – drei Jahre Verlust in Folge, Insolvenz oder grobe Pflichtverletzung – droht ihnen der Entzug ihrer Anteile. Hupfer und Wehrle hatten das ausdrücklich so gefordert: „Lasst uns klar festhalten, wann wir als Treuhänder nicht mehr die Richtigen sind und ihr uns enteignen müsst.“

Das Sicherheitsnetz ist eng gestrickt. Es gibt nämlich noch einen Kontrollgesellschafter, der das fehlende Prozent der Stimmrechte hält und über die Einhaltung des Unternehmenszwecks („wirtschaftliche Betätigung unter Wahrnehmung sozialer, ökologischer und ökonomischer Verantwortung“) sowie der beiden Leitprinzipien wacht. Diese Rolle übernimmt die von Armin Steuernagel eigens zu diesem Zweck mitgegründete Purpose-Stiftung. Vor allem einen geplanten Verkauf des Unternehmens muss sie mit ihrem Veto torpedieren. Ins laufende Geschäft darf die Stiftung sich wiederum nicht einmischen.

Für Armin Steuernagel, der manchmal schon beim nächsten Schritt ist, während die anderen noch staunend versuchen zu begreifen, was er meint, wies die Gründung der Purpose-Stiftung von Anfang an über den Horizont von Waschbär und Waldorfshop hinaus. Er war überzeugt, dass sich weitere Unternehmer finden würden, die seine Ideale teilen: „Wenn wir so etwas machen, dann für möglichst viele. Lasst uns die Idee in die Welt tragen, lasst uns andere unterstützen und beraten.“

Mit Gleichgesinnten – darunter ehemalige Manager, Verwalter großer Familienvermögen, Berater und Banker – rief er das Netzwerk Purpose ins Leben. Es hilft Firmen dabei, „langfristig unabhängig und sinnorientiert zu bleiben“. Im Beirat sitzen der ehemalige Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger, Colin Mayer, Wirtschafts-Professor an der Universität Oxford, und Daniel Häni, Mitinitiator der Schweizer Initiative für ein bedingungsloses Grundeinkommen. Zum Netzwerk gehört neben der Stiftung auch eine Beteiligungsgesellschaft, die Fremdinvestoren zur Not auszahlen und Unternehmen „vom Markt nehmen“ kann. Auch das Geld für Ernst Schütz’ Rente hat die Investmentsparte herangeschafft. Aktuell begleitet Purpose unter anderem die Crowdfunding-Plattform Kickstarter und das Start-up Soulbottles, ein Hersteller ökologisch korrekter Trinkflaschen, auf dem Weg zur „self-owned company“.

Aber was geschieht, wenn es eines Tages doch nicht ohne externe Kapitalgeber weitergeht, etwa wenn das Unternehmen ernsthaft in Schieflage geraten ist und einzig ein Finanzinvestor Rettung verspricht? Nun, für diesen Sonderfall sind sogenannte B-Anteile vorgesehen, erklärt Steuernagel, die mit einem Dividendenrecht ausgestattet werden sollen, aber kein Stimmrecht haben. Die Stimmrechte bleiben bei den Inhabern der A-Anteile, die nicht dividendenberechtigt sind – also der Purpose-Stiftung und denen, die das Unternehmen führen.

Und wenn der Investor das dringend benötigte Geld nur lockermacht, wenn ein Manager seines Vertrauens auch das Kommando übernimmt? Ein ausgewiesener Sanierungsprofi, ein ganz harter Hund? Selbst für diesen Fall hielte das Konstrukt – zumindest in der Theorie – eine Lösung bereit: Sollte der für derartige Fragen zuständige dreiköpfige Nachfolgerat des Unternehmens tatsächlich zu der Überzeugung gelangen, dass niemand anders den Waschbär retten kann, dann bekäme der Sanierer seinen Segen und würde in der Rangliste der „Werte- und Fähigkeitsverwandten“ sofort auf die Spitzenposition rücken. Aber, das merkt man, so ganz wohl ist Armin Steuernagel bei dem Gedanken nicht.

„Du bist naiv, Armin, das funktioniert doch nicht.“ Das hat Steuernagel schon oft zu hören bekommen. „Jeder Betriebswirtschaftsstudent im ersten Semester lernt doch, dass alles auf dem Profitstreben basiert“, hat ihm jüngst einer entgegengehalten. Du würgst den Motor des Kapitalismus ab. „Ja“, sagt Steuernagel, „den Motor würge ich ab.“ Und pariert die Attacke mit Forschungsergebnissen. Als Wissenschaftler der Copenhagen Business School im Jahr 2016 dänische Unternehmen, die gemeinnützigen Stiftungen gehören, mit gewöhnlichen Firmen verglichen, fanden sie heraus, dass die Stiftungsunternehmen – jedenfalls auf lange Sicht – profitabler wirtschaften und nach 40 Jahren eine sechsmal höhere Überlebenswahrscheinlichkeit aufweisen. Eine andere Studie derselben Forschungsgruppe von 2017 belegt, dass die Firmen in Stiftungseigentum ihre Mitarbeiter im Schnitt besser bezahlen und länger an sich binden können.

Arbeit soll mehr sein als Maloche

Waschbär ist keine Insel der Seligen; die neuen Unternehmer mussten bereits harte Entscheidungen treffen. Eine der zwei zur Firmengruppe zählenden Versandhandelsmarken, der Vivanda-Versand für fair produzierte Mode, wird zur Jahresmitte eingestellt. „Die Marke ist aus sich heraus nicht stark genug und hat keine Perspektive“, sagt Katharina Hupfer.

Damit hat die Unternehmensgruppe nun 50 Leute zu viel an Bord. Noch hat niemand von ihnen die Kündigung erhalten. Einige werden künftig bei Waschbär die Arbeit von Zeit- und Leihkräften übernehmen; andere werden Stellen übernehmen, die frei werden, weil Kollegen in Rente gehen oder das Unternehmen aus anderen Gründen verlassen. „Und für den verbleibenden Teil“, sagt Matthias Wehrle, „setzen wir auf unsere Wachstumsziele – auch wenn diese Mitarbeiter bei Waschbär momentan nicht unbedingt benötigt werden.“

Jeder Finanzinvestor würde ein Management, das ihm derart die Rendite verhagelt, kräftig ins Gebet nehmen und darauf drängen, die überzähligen Leute zügig zu entlassen. Bei Waschbär hofft man, diese Mitarbeiter vielleicht sogar bis zum für das Jahr 2021 geplanten Umzug ins neue Firmenhauptquartier im nahe gelegenen Kenzingen zu halten. Dann soll das Personal kräftig aufgestockt werden.

In den Wochen vor Weihnachten arbeitete die ganze Mannschaft konstant unter Hochdruck. Bis zu 10 000 Pakete täglich verlassen in solchen Zeiten das Lager. Dafür lässt man es im Sommer auch mal etwas gemächlicher angehen. Der Jahresdurchschnitt liegt bei 5000 Paketen täglich.

Ernst Schütz weiß, dass Waschbär sich mit solchen Zahlen vor der Konkurrenz nicht verstecken muss. „Ich kenne die Benchmarks, unsere Leistungswerte sind im Vergleich sehr gut“, sagt er. Und vergisst nicht, auf einen gravierenden Unterschied hinzuweisen: „Anderswo werden Leute entlassen, weil man sich teure Automatisierungstechnik in die Hallen stellt“ – die sich bei einem Unternehmen von der Größe des Waschbär-Versands allerdings ohnehin kaum rechnen dürfte. „Bei uns hören Sie, wie die Leute sich unterhalten und auch mal ein Lachen zwischendurch. Nicht das Rattern der Automaten und Maschinen.“

Auch Mitarbeiter, die Pick-by-Voice kommissionieren, also per Kopfhörer und Mikrofon, „bis sie nach acht Stunden nur noch Matsch in der Birne haben“, sehe man bei Waschbär nicht. Niemand muss sich krank zur Arbeit schleppen, weil er sonst den Bonus fürs gesamte Team aufs Spiel setzt. Und es gibt keinen Aufseher im Lager, der die Mitarbeiter kontrolliert.

Kürzlich, erzählt Matthias Wehrle, sei eine Abordnung von Hugo Boss mit einem Logistikberater zu Besuch gewesen. „Die haben eine voll automatisierte Logistik und wollten wissen, wie wir auf unsere Leistungszahlen kommen, obwohl bei uns ganz bewusst noch viel per Hand gemacht wird.“ Und was haben sie gesagt, die Leute von Hugo Boss? „Gesagt haben sie eigentlich nicht viel“, sagt Wehrle. „Gestaunt haben sie.“ ---