ING-Diba

Über agiles Arbeiten wird viel geredet. Die Bank ING-Diba macht ernst damit und krempelt ihre Organisation komplett um. Kann das gut gehen? Ein Werkstattbericht, erster Teil.




April 2018: Alles auf Anfang

An einem sonnigen Frühjahrsvormittag stehen Eliza Manolagas und Paul Wolhoff vor einer mit bunten Aufgabenzetteln gespickten Tafel und wissen nicht weiter. Manolagas ist Organisationsreferentin, Wolhoff Coach, beide sind Teil eines zehnköpfigen Teams, das eine 4000-Mitarbeiter-Firma in die Zukunft bringen soll, indem es sie komplett umkrempelt. Der Auftrag: Binnen anderthalb Jahren soll die drittgrößte Privatkundenbank hierzulande mit sämtlichen Mitarbeitern, Abteilungen und Prozessen auf sogenanntes agiles Arbeiten umgepolt werden.


Bringen Banker auf Trab: Eliza Manolagas und Paul Wolhoff

Niemand weiß, wie eine etablierte Firma – zumal ein Geldinstitut mit hochreguliertem Geschäft – ein solches Experiment im laufenden Betrieb verkraftet. Was passiert mit Baufinanzierungs-Sachbearbeitern oder Abteilungsleitern, die nun „Project Owner“ oder „Tribe Leader“ sein sollen? Können sie sich auf die neue Arbeitsweise umstellen? Und, falls ja: Was bringt es?

Die Frage ist auch deshalb interessant, weil sich das Buzzword „agil“ seit einigen Jahren wie ein besonders hartnäckiges Virus fortpflanzt. Agilität ist heute etwa das, was Lean Management in den Neunzigern war: eine vermeintliche Wunderwaffe, um müde Organisationen munter zu machen.

Im Mittelpunkt des Konzeptes stehen multiprofessionelle Teams, die eigenverantwortlich arbeiten. Wohl kaum ein anderes Großunternehmen setzt derart konsequent auf Agilität wie die ING-Diba. Entsprechend groß sind die Erwartungen. Und die Ängste.

Fragt man Paul Wolhoff, den man für die Umbauarbeiten von der niederländischen ING-Zentrale nach Frankfurt am Main beordert hat, nach einer präzisen Vorstellung von der Zukunft, zuckt er die Schultern: „Keine Ahnung.“ Es liege ja gerade in der Natur des Experiments, dass der Ausgang offen sei. „Wir wissen auch nicht genau, wie die ING in Deutschland Ende nächsten Jahres aussehen wird“, ergänzt Eliza Manolagas, die seit 15 Jahren für die Direktbank arbeitet. „Das ist natürlich gerade für uns Deutsche schwer, weil wir fest definierte Endergebnisse und Meilensteine lieben.“

Der Ort, an dem die beiden an diesem Morgen ihre Besucher empfangen, die ihnen bei ihrer Mission über die Schulter schauen wollen, heißt Center of Change & Communications (CCC). Das ist eine etwas großspurige Beschreibung für einen umgewidmeten Besprechungsraum im dritten Stock des ING-Diba-Turmes im Frankfurter Bankenviertel. Für die Umstellung auf den „One Agile Way of Working“, wie sie bei der ING-Diba ihr künftiges Betriebssystem nennen, dient das CCC als eine Art War Room. Jeden Morgen um 9.30 Uhr versammeln sie sich hier vor ihrer Tafel, rücken ihre selbstklebenden Aufgabenzettel von der „To-do“- hinüber zur „Doing“-Spalte – in der Hoffnung, dass sie eines Morgens beim Status „Done“ enden. Momentan klebt noch das meiste unter „To do“. Kein Wunder: Für das, was sie bei der ING-Diba vorhaben, wäre die Bezeichnung „Totalumbau“ eine Untertreibung.

Anderthalb Jahre haben sie sich Zeit gegeben, um ihre Organisation mit 288 Milliarden Euro Geschäftsvolumen auf agile Arbeitsmodi umzumodeln. In dieser Zeit sollen nahezu sämtliche Teams, Abteilungen und eingespielten Prozesse aufgelöst werden – ganz so, als drücke man eine über Jahre verkrustete Struktur tief in eine Schüssel mit hoch konzentrierter Salzsäure. In dieser Zeit muss sich jede Führungskraft neu auf eine Position als sogenannter Tribe Leader bewerben. Tribe heißt Stamm und hat mit etwa 150 Mitarbeitern Abteilungsgröße. Am Ende des Prozesses soll in der Bank kaum ein Stein auf dem anderen bleiben, das ist auch wörtlich zu verstehen: „Natürlich werden wir auch das Layout unserer Immobilien verändern müssen, sodass es unserer agilen Arbeitsweise entspricht“, sagt Manolagas.


Nick Jue, Vorstandsvorsitzender der Bank, in Aktion

Die Frage, warum sie all das eigentlich tun, beantwortet ihr Kollege Wolhoff wie aus der Pistole geschossen: „Wir wollen schneller wachsen und unsere Kundenbasis verdoppeln. Wir wollen der digitale Leader unserer Branche sein. Agilität ist nicht unser Ziel, sondern das Mittel, um diese Ziele zu erreichen.“

Was von ihnen erwartet wird, können die Angestellten aus einem Youtube-Video entnehmen, das ihr Arbeitgeber produzieren ließ. In dem dreieinhalbminütigen Zeichentrickfilm werden die Gründe für die Umstellung („Unsere Welt wandelt sich schnell“) und die Reichweite der Umstellung („Ein gewagter Schritt“) erklärt. Vor allem aber erfährt die Belegschaft, was die neue Arbeitsweise für sie persönlich bedeuten soll. „Man agiert nicht agil“, heißt es in Minute 1:23, „man ist agil.“ *

Mit anderen Worten: Hier ist ein runderneuertes Selbstverständnis gefragt. Das klingt ein wenig beängstigend.

Rückblick: Wie der Hype begann

Agilität ist jener mittlerweile etwas angeblichene Hype, den Anfang des Jahrhunderts eine Handvoll Programmierer mit dem „Agilen Manifest“ losgetreten hatten. Frustriert von traditioneller Projektarbeit mit starren Zielen und zähen Prozessen forderten sie eine neue – eben agilere – Art des Arbeitens, die seitdem vor allem in Softwarefirmen und jungen Konzernen wie Facebook oder Spotify gepflegt wird. Dort ist man in kleinen Teams mit unterschiedlichen Fachleuten tätig, die ihre Projekte, Errungenschaften und Misserfolge selbst verantworten. Kurzfristige Projektzyklen (sogenannte Sprints), regelmäßige Korrekturschleifen und permanente Neujustierungen ersetzen klassische Projektpläne, die häufig Makulatur sind, bevor man überhaupt richtig mit ihrer Umsetzung begonnen hat. Agilität ist deshalb vor allem dort gefragt, wo ständig neue Produkte entstehen und schnell auf sich verändernde Kundenwünsche reagiert werden soll. Das ist, zumindest gefühlt, heute in immer mehr Branchen der Fall.

„Rette sich, wer kann: Die Welle rollt, der aktuellste Managementtrend dringt durch alle Ritzen: Agilität“, ätzt der Kölner Unternehmensberater Andreas Seitz in einem Essay für das »Manager Magazin«. „Wer heute noch nicht ,ädschjeil‘ ist, der wird es bald sein – ob er will oder nicht.“ Laut „Agilitätsbarometer 2017“ nutzen bereits 30 Prozent der deutschen Führungskräfte zumindest gelegentlich agile Methoden. Nur in deutschen Konzernen ist das Konzept bislang noch nicht so richtig angekommen. Insofern sind Manolagas und Wolhoff Pioniere. „In der Finanzbranche weiß heute niemand, was das nächste große Ding sein wird“, sagt der Coach. „Genau deshalb müssen wir unsere Organisation so umbauen, dass wir jeden Wandel – wie auch immer er aussehen mag – adaptieren können.“


Hier soll kein Stein auf dem anderen bleiben: der ING-Diba-Turm

Die ING-Diba, Ende der Neunziger aus der Allgemeinen Deutscher Direktbank und dem niederländischen Bankkonzern ING hervorgegangen, ist vor allem dank eines übersichtlichen Angebots, guter Konditionen und eines Gratis-Girokontos bis auf 9,1 Millionen Kunden gewachsen. ** Allein von der Postbank sollen, als diese ihr Null-Euro-Konto im Herbst 2016 weitgehend abschaffte, 100 000 Kunden zur orangefarbenen Konkurrenz übergelaufen sein. Mit einer Aufwand-Ertrag-Relation von 44 ist das Geldinstitut etwa doppelt so effizient wie beispielsweise die Deutsche Bank.

Heute gelangt dieses Wir-sind-schlank-und-billig-Modell an seine Grenzen: Im Zeitalter des Negativzinses lässt sich mit Girokonten kaum Geld verdienen. Deshalb will die Bank ihren Kunden mehr Kredite und Wertpapiere verkaufen. Sie will innovativer, effizienter und vor allem schneller werden, und das alles gleichzeitig und am besten sofort. Mit klassischen Abteilungsstrukturen, starren Hierarchien und zähen Prozessen ist das kaum zu schaffen. Die Frage lautete nur: wie sonst?

Der Chef gründet eine Manager-WG

Der Mann, der diese Frage als Erster beantwortet hat, linst im obersten Stockwerk des ING-Diba-Turmes durch eine Milchglastür in einen schmalen Konferenzraum. Drinnen versuchen ein paar Angestellte gerade eine Besprechung abzuhalten, während Nick Jue an die Scheibe klopft. Der 53 Jahre alte ehemalige Chef der niederländischen ING ist seit Juni 2017 Vorstandsvorsitzender der ING-Diba. „Hier befanden sich vergangenes Jahr noch unsere Vorstandsbüros“, sagt Jue grinsend, während seine Kollegen etwas gequält zurücklächeln. Gleich bei seinem ersten öffentlichen Auftritt in Frankfurt hatte Jue angekündigt, die erste agile Bank Deutschlands zu bauen.

Wenige Monate später tauchten tatsächlich Arbeiter auf der Vorstandsetage auf und rissen Mauern ein, nur die Wände einiger weniger Besprechungsräume blieben stehen. Seitdem arbeiten Jue und seine vier Vorstände in einer Art Manager-WG an einem großen Tisch, von dem Jue sich im Vorbeigehen eine Dokumentenmappe greift. „Das hat Joachim mir heute Morgen über den Tisch gereicht“, sagt er und zeigt auf eine Unterlage seines Vorstandskollegen von Schorlemer. „Eine Idee für ein neues Produkt. Fanden wir sehr interessant. Haben wir gleich direkt in unserer Runde besprochen. Dauerte keine zehn Minuten.“

Früher, sagt der Bankchef mit einer wegwerfenden Handbewegung, hätte eine solche Idee erst einmal den quälenden Gang durch Instanzen und Hierarchien überstehen müssen. Zuallererst hätte sein Vorstandskollege eine E-Mail mit der Produktidee in die Runde geschickt, dann hätte er als Chef den Vorschlag mit einigen Nachfragen und Anregungen beantwortet. Wochen später wären vermutlich in einer Vorstandssitzung die anderen Vorstände nach ihrer Einschätzung gefragt worden. Deren Einverständnis vorausgesetzt, wäre aus der Idee möglicherweise eines Tages ein Projekt mit Budget, Zielen und Meilensteinen geworden. Irgendwann hätte man dann losgelegt. Oder auch nicht.

„Wir konnten nicht weitermachen wie bisher“, sagt Jue. Selbstverständlich werde auch unter agilen Vorzeichen manches Vorhaben scheitern. Vielleicht entpuppe sich ja auch die neue Idee am Ende als lediglich mittelprächtig. Es sei aber besser, ein Projekt nach ein paar Wochen und einer Million Euro Verlust zu beenden, als nach drei Jahren vergeblicher Arbeit ein Zigfaches abschreiben zu müssen. Früher, erinnert er sich, habe er am Ende des Monats Projekte priorisieren müssen, die gerade im Unternehmen liefen. „Ich habe das gehasst. Kein Vorstand kann 182 Projekte kennen und vernünftig priorisieren. Die Kontrolle war also auch ein Stück weit Illusion.“ Jetzt managten die Squads genannten Teams ihre Projekte weitgehend eigenverantwortlich. Für die Priorisierung seien die jeweiligen Tribe Leader zuständig. Und was bleibt dann noch für den Vorstandsvorsitzenden? „Die Strategie machen und dafür sorgen, dass die richtigen Leute an den richtigen Stellen sitzen und motiviert sind.“

Die neue Arbeitsweise soll auch neue Talente anlocken. Jues Traum: Eines Tages sollen IT-Cracks die ING-Diba als ebenso interessanten Arbeitgeber wahrnehmen wie Google, Facebook oder Airbnb. Jue, der auch im Vorstand des Bundesverbands Deutscher Banken sitzt, ist überzeugt, dass Agilität „definitiv nicht einfach eine weitere Sau ist, die durchs Dorf getrieben wird“. Sämtliche Konkurrenten experimentierten momentan mit agilen Methoden. „Aber wir werden diejenige Bank sein, die als Erste und am längsten von allen Erfahrungen gesammelt hat. Und eines Tages werden dann alle agil arbeiten.“


Schön orange hier: Blick aus dem sogenannten Café agil im dritten Stock, wo unter anderem Schulungen stattfinden

September 2018: erste Erfahrungen

Fünf Monate später ist Johan Langenberg einer der Ersten, der über die neue Art des Arbeitens berichten kann. Bis zum Sommer war der 48-jährige Werber in der Marketingabteilung der Bank tätig, wo er unter anderem für die Fintech-Partnerschaft Scalable Capital zuständig war. „Es ist jetzt viel einfacher, gemeinsam die Prioritäten festzulegen, da Business und IT zusammen in einem Squad arbeiten“, sagt er. „Vor der Umstellung hat es länger gedauert, bis alle involvierten Abteilungen inhaltlich abgeholt waren und ihr Einverständnis gegeben haben.“ Seine alten Abteilungskollegen sieht Langenberg nur noch gelegentlich. Er ist jetzt Mitglied eines fünfköpfigen Teams namens „Smart Investment Solutions“ für die Online-Vermögensverwaltung. Neben Langenberg gehören ein Produktmanager, ein Zielgruppenanalyst, ein User-Experience-Spezialist und ein IT-Experte zum Squad – all die für ein Projekt benötigten Kompetenzen, die früher erst bei anderen Abteilungen angefragt werden mussten, sitzen an einem Tisch. „Von der Idee bis zur Umsetzung und Erfolgskontrolle liegt alles in unserer Hand“, sagt Langenberg. Wie sie eine Aufgabe angehen, ist dem Team weitgehend selbst überlassen.

So können die Mitarbeiter, falls nötig, deutlich schneller umsteuern als früher. Projekte werden in einzelne Anforderungen (sogenannte User Stories) zerteilt, die die Teams in sogenannten Sprints abarbeiten. Nach jeweils zwei Wochen wird Zwischenbilanz gezogen, eventuell neu justiert. In diesem gleichmäßigen und für alle gültigen Rhythmus soll künftig die gesamte Bank arbeiten. „Das ist erst mal der Plan, aber es ist noch nicht klar, ob auch die anderen Bereiche künftig so arbeiten werden. Das Schöne ist, wenn man merkt, dass etwas optimiert werden muss, dann gibt einem der agile Rahmen dafür die Möglichkeit“, sagt Langenberg. Ein weiterer Vorteil, so der Marketingmann: „In einem kleinen Team, das selbst für alles verantwortlich ist, lernt jeder von den anderen.“

Was aber bedeutet die neue Organisation konkret für Mitarbeiter? Kann jemand, der jahrelang in klassischen Hierarchien gewerkelt hat, damit klarkommen? Und was, wenn nicht?

Fragen wie diese muss Melanie Stenger quasi täglich beantworten. Sie ist eine von 40 Coaches, die die Mitarbeiter teamübergreifend betreuen. „Die häufigste Frage, die wir hören, lautet: Warum stellen wir uns um? Wir waren doch erfolgreich! Und die zweithäufigste: Schaffe ich das?“, erzählt Stenger.

Die 42-jährige Industriekauffrau, die 13 Jahre lang Personalarbeit verrichtete, hat gerade selbst eine Umschulung zum Agile Coach hinter sich. Vorangegangen war ein einjähriger Auslandseinsatz bei der niederländischen Schwester ING Netherlands, die 2015 nach Besuchen bei Google, Netflix und Spotify beschlossen hatte, alle Angestellten agil arbeiten zu lassen.

Allerdings waren die Vorzeichen in den Niederlanden düsterer als in Deutschland. Bei der Muttergesellschaft wurden im Zuge des Umbaus Stellen gestrichen. *** Und nach einem Geldwäsche-Skandal, der die Bank 775 Millionen Euro Ausgleichszahlungen kostete, musste im September 2018 auch noch Finanzchef Koos Timmermans gehen.

Für Paul Wolhoff gibt es dennoch einiges, was die Frankfurter von ihren niederländischen Kollegen lernen können. Erstens: „Es ist besser, eine Frage auch mal nicht beantworten zu können, als nicht zu kommunizieren. Was wir wissen, geben wir weiter. Wobei wir häufig auch zugeben müssen, dass wir es noch nicht wissen.“ Seine zweite Erkenntnis: Wenn du eine Organisation umbaust, mach es schnell und konsequent.

In den Niederlanden lief es anders. Dort hatte die ING ihre Umstellung mit Pilotversuchen einzelner Abteilungen begonnen. Nach Wolhoffs Einschätzung verbrauchte das Nebeneinander zweier Systeme unnötig Energie, Zeit und sorgte für Dauer-Nervosität in der Belegschaft. „Die Aussicht, dass sich irgendwann in den kommenden Jahren seine Arbeit komplett verändern wird, würde vermutlich jeden verunsichern“, sagt er. „Wenn man einen Wandel hingegen schnell durchzieht, kann sich jeder Mitarbeiter auf die neue Situation einstellen.“

Damit die Angestellten in Frankfurt am Main eine Ahnung davon bekommen, was auf sie zukommt, werden sie zu eintägigen Schnupper-Workshops eingeladen. Dort sollen sie in Teams spielerisch Aufgaben lösen. Die Regeln darf jede Gruppe eigenverantwortlich ändern. So soll die Erkenntnis vermittelt werden: Wer stumpf den Regeln folgt, verliert. Wer sich und das Gelernte hinterfragt, gewinnt.

Die große Frage: Was bringt Agilität?

Glaubt man der Unternehmensberatung The Boston Consulting Group (BCG), zahlt sich die Umstellung für Organisationen aus. Laut einer BCG-Studie aus dem vergangenen Jahr mit Firmen aus zehn Branchen und 40 Ländern verzeichnen agile Unternehmen bis zu fünfmal höhere Margen und ein stärkeres Wachstum als ihre Branchenkonkurrenten. Unklar bleibt, ob es sich dabei nicht um eine Scheinkorrelation handelt. Sind diese Firmen erfolgreicher, weil sie agil sind? Oder sind sie generell besser darin, Methoden zu wählen, die sie erfolgreich machen?

Für Professor Johann Kranz, der an der Ludwig-Maximilians-Universität in München das Thema erforscht, ist ein Hauptargument für Agilität der Wettbewerb um Talente. „Mit den hierarchischen Strukturen von gestern kriegt man heute doch keine guten Leute mehr“, sagt der Ökonom. „Ich sehe das ja an meinen Absolventen: Von denen ist niemand mehr bereit, jahrelang im Hamsterrad zu rotieren, bevor er irgendwann mal Verantwortung übernehmen darf.“ Kranz begleitet momentan neun deutsche Unternehmen, darunter zwei Dax-100-Konzerne, die einzelne Abteilungen oder Tochterfirmen auf agile Methoden umstellen. Seine Kernfrage dabei lautet: Wie gelingt Organisationen das Umschalten?

Nach dem ersten Studienjahr klingen die gesammelten Erfahrungen ernüchternd. Kranz hat unter anderem erfahren, welch „wahnsinnig hierarchische Konstrukte“ deutsche Unternehmen sind. „Je größer sie sind, umso mehr stehen ihnen ihre Hierarchien im Wege.“ Am schwersten tue sich das mittlere Management mit dem Verzicht auf gewohnte Posten und Prozesse. Ein Grund: „Aus Projektmanagern werden nun einmal keine Scrum Master, indem man ihnen neue Visitenkarten druckt.“ Zudem fehle hierzulande für die neue Arbeitsweise ein Karrieremodell. Ohne verlässliche Aussicht auf das berufliche Fortkommen ähnle Agilität einem Abenteuer mit ungewissem Ausgang – und das sei für manche wenig attraktiv.

Auch bei der ING-Diba kalkuliert man Abgänge ein. „Agiles Arbeiten ist definitiv nichts für jeden“, sagt André Fioritto, der stellvertretende Gesamtbetriebsratsvorsitzende. Vor Beginn der Umstellung hätten Arbeitnehmer und Geschäftsführung deshalb eigens eine Betriebsvereinbarung „Agiles Arbeiten“ sowie einen Sozialplan verabschiedet. Die Betriebsvereinbarung sieht unter anderem vor, dass Tribes – also eine Summe von Squads – anders als bei der niederländischen ING auf maximal 150 Mitarbeiter begrenzt werden. Von diesen Mitarbeitern dürfen höchstens 100 in einem Großraumbüro arbeiten. „Wir wollen sicherstellen, dass der Zusammenhalt unserer Kollegen gewährleistet bleibt“, sagt Fioritto.

Für all jene, die den Umbau nicht mitmachen können oder wollen, hält der Sozialplan Ausstiegshilfen bereit. Nach Fiorittos Schätzungen werden fünf bis zehn Prozent der Belegschaft sie in Anspruch nehmen. „Ist ja auch in Ordnung so. Entscheidend für uns war die Zusicherung des Vorstands, dass hinter dem agilen Umbau keine versteckte Rationalisierungsmaßnahme steckt.“

Betriebsvereinbarung und Sozialplan sind so etwas wie der Versuch, Leitplanken für das Experiment zu installieren. Dabei liegt es in der Natur der Sache, dass ihr Ausgang offen ist.

Zwischenbilanz: Der Weg wird steinig

Der Agilitätsexperte Kranz hat herausgefunden, dass die Umstellung schwierig ist. Von den Firmen, die seine Studiengruppe auf dem Weg zu flexiblen Arbeitsformen begleitet, vermelden mittlerweile fast alle gravierende Probleme. „Die meisten haben die systemimmanenten Barrieren, die einer offenen Unternehmenskultur, neuen Rollen und einem weniger hierarchischen Rollenverständnis im Wege stehen, unterschätzt. Und erkennen jetzt, dass sie noch einen weiten Weg vor sich haben.“

Und dennoch, so der Forscher, wolle keines der Unternehmen sein agiles Experiment abbrechen. Zurück zu den alten Hierarchien, Routinen und Prozessen? Eigenverantwortung und Freiheiten zurückstutzen? Bitte nicht.

Melanie Stenger hat bei der ING Niederlande ganz ähnliche Wellenbewegungen beobachtet. Anfangs habe eine enorme Aufbruchseuphorie geherrscht. Darauf sei eine kurze Phase der Unsicherheit gefolgt. „Aber nach dieser Phase haben die Kollegen sich schnell in ihre neuen Rollen eingelebt, und die Teams befinden sich wieder auf einem sehr guten Weg. Es hat sich also gelohnt.“

Bei der deutschen ING-Diba haben sie all das noch vor sich. Gelingt ihr Feldversuch, wäre die Bank das erste deutsche Großunternehmen, das komplett agil arbeitet. Bis zum Sommer 2019 soll das neue Betriebssystem installiert sein. ---

Teil 2 des Werkstattberichts erscheint im Herbst 2019.

* Das Mitarbeiter-Video der ING über agiles Arbeiten: www.youtube.com/watch?v=NRzTyTPnK-M

** Neben der internen Veränderung steht der ING-Diba auch eine Umbenennung bevor: Von November 2018 an verschwindet das „Diba“ aus ihrem Namen.

*** Laut ING-Diba-Presseabteilung war der agile Umbau in den Niederlanden „ein Erfolg“. Zahlen, die das belegen, könne man aber nicht veröffentlichen.

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