„Geschmack ist ein großer Gegner“

Kühne Ideen der Lebensmittelmacher treffen auf Kunden, die zwar Neues wollen, am Ende aber immer das Gleiche essen. Einblick in eine hin- und hergerissene Branche.





Wat de Bur nich kennt, dat frett he nich, lautet ein plattdeutsches Sprichwort.

Nichts ist unmöglich, mittlerweile auch beim Essen und Trinken: Die dänische Brauerei Nørrebro Bryghus vermarktet ein Bier namens Pisner, für das man beim Roskilde-Festival 54 000 Liter Urin sammelte, seine Gerstenfelder damit düngte und aus der Ernte ein vollmundiges Bier braute. Avani Eco aus Indonesien stellt Lebensmittelverpackungen und Einweggeschirr aus Rohstoffen wie Maniokstärke her. 

Das Bremer Start-up Fopo nimmt sich Tonnen von Obst und Gemüse an, das bei Bauern und Händlern auf dem Müll landen würde, weil es gängigen Größennormen nicht entspricht oder kleine Fehler wie Verfärbungen aufweist. Die Früchte werden zu Lebensmittelpulver verarbeitet, das bis zu zwei Jahre haltbar ist, einen Großteil der Nährstoffe enthält und vielseitig verwendet werden kann. In Kalifornien entwickelte die Firma Apeel ein rein pflanzliches Spray, das Obst oder Gemüse mit einer Schutzschicht umgibt und so die Haltbarkeit verlängert. 70 getrocknete Heuschrecken befinden sich in einem innovativen Brot des finnischen Lebensmittelherstellers Fazer: Fein zerrieben, erhöhen die Insekten den Proteingehalt der Backwaren.

Die Liste ließe sich fortsetzen und zeigt, dass in der Lebensmittelbranche einiges in Bewegung ist. Das ist neu, sagt Richard Cope, Senior Trend Consultant beim Marktforschungsunternehmen Mintel. „Wir beobachten eine Zunahme an Innovationen, vor allem im Bereich der Makrotrends alternative Rohstoffe, Ressourcenschutz, Transparenz und neuartige Verpackungen.“

Getrieben werde diese Entwicklung von einer Gründer-Szene, die es vor wenigen Jahren noch nicht gegeben habe. Das hat auch damit zu tun, dass einige Risikokapitalgeber gerade eine Branche entdecken, um die sie lange einen großen Bogen gemacht hatten.

Und auch Steuergelder fließen: Das Europäische Institut für Technologie und Innovation der EU beteiligt sich mit 400 Millionen Euro an einer neuen Innovationsgemeinschaft des Lebensmittelsektors namens EIT Food; weitere 1,2 Milliarden kommen aus privaten Quellen.

Die jungen Firmen bieten häufig (vermeintlich) gesündere, umweltfreundlichere oder einfach nur buntere Produkte an als die etablierten Konzerne. Und während sich in Deutschland nicht einmal durchsetzen lässt, den Zuckeranteil eines Lebensmittels über eine Ampel zu deklarieren, druckt das amerikanische Winzer- Start-up Alit längst seine Einnahmen-Überschuss-Rechnung auf die Etiketten seiner Flaschen.

Die Erwartungen der Kunden an Transparenz, Gesundheit und Umweltschutz seien gestiegen, sagt Richard Cope. Natürliche Verpackungen statt Plastik sieht er bereits als beginnenden Mainstream, da sich immer mehr Konzerne dazu selbst verpflichten. Es entstünden auch neue, interessante Zielgruppen, zum Beispiel die Senioren. „Diese Generation wächst und verändert sich, Senioren sind immer häufiger berufstätig, daten sich, sind sexuell aktiv und werden innovative Lebensmittel nachfragen, die funktional die Gesundheit beeinflussen, weil sie Vitalität und Energie versprechen – am besten dezent verpackt als Kekse, Brot, Müsli oder Riegel.“

Hohe Flop-Rate

So schön das klingt, Skepsis ist geboten. Wie innovativ die Lebensmittelbranche ist, lässt sich anhand der EANs ableiten. Das Kürzel steht für European Article Number, ein in der Regel 13-stelliger Code, der sich auf verpackten Lebensmitteln findet. Zuletzt wurden jährlich 10 000 bis 15 000 dieser EAN-Codes neu vergeben, im Jahr 2000 waren es nur etwas mehr als 2100, im Jahr 2008 knapp 7000. Doch die allermeisten Neuheiten setzen sich nicht durch; die Flop-Rate beträgt bis zu 90 Prozent.

Neues zu kreieren bedeutete in der Branche lange Zeit, bestehenden Produkten einen neuen Anstrich, eine neue Geschmacksrichtung oder andere Kombination von Inhaltsstoffen zu verpassen. Das sagt Bernd Biehl, stellvertretender Chefredakteur des Branchenmagazins »Lebensmittelzeitung«. „Viele Unternehmen nutzen die immer gleichen Maschinen und Herstellungsprozesse, suchen nach Innovationen, die dazu passen und wenig kosten.“

Das aus gutem Grund: Die Regale in den Supermärkten sind voll, mehr als 400 000 Produkte werden laut Biehl allein in Deutschland gehandelt, die Margen liegen in der Regel unter drei Prozent vom Umsatz. Zwar verlangen die Ketten nach neuen, spannenderen Produkten, aber wenn sie dafür Platz im Regal schaffen, müssen andere Produkte raus. Und natürlich wollen sie mit den neuen Artikeln mehr verdienen als mit den alten. Gelingt das nicht, wird spätestens nach vier Monaten wieder rotiert. Entsteht in diesem Korsett Neues?

Geringe Margen

Norbert Reichl bezweifelt das. Der Geschäftsführer des eingetragenen Vereins Food Processing Initiative sieht neben den geringen Margen im Handel noch ein Problem: Es fehlten in der traditionellen Lebensmittelbranche in Deutschland oft die Budgets für neue Entwicklungen. Von den mehr als 6000 Unternehmen beschäftigen 95 Prozent weniger als 250 Mitarbeiter. Die Investitionen in Forschung und Entwicklung erreichen durchschnittlich 0,7 bis 1,5 Prozent des Umsatzes – das ist deutlich weniger als in anderen Branchen.

Reichl relativiert diese Zahlen zwar, da Produktionstechnik und Verpackungen, auf die ein Großteil der Innovationen in der Branche zielt, in dieser Rechnung nicht enthalten seien. Kritisch bleibe der Befund trotzdem, denn derartige Optimie- rungen führten zwar zu mehr Effizienz und der Schonung von Ressourcen – wirk- lich Neues entstünde dabei aber noch zu selten.

Die von Reichl vertretene Initiative wurde von Unternehmen und Forschungseinrichtungen der Lebensmittelindustrie ins Leben gerufen, um den Wissenstransfer zu fördern. Der Verein unterstützt Unternehmen im Innovationsprozess, indem beispielsweise Partner aus der Industrie oder der Wissenschaft vermittelt werden, die im jeweiligen Thema bereits über Expertise verfügen. „Wir schauen, welche Unternehmen zueinander passen, weil sie ähnliche Fragestellungen haben, obwohl sie vielleicht in unterschiedlichen Sektoren arbeiten“, sagt Reichl. Das Ziel sei, das Tempo in der Entwicklungsarbeit zu erhöhen. Den Innovationsbegriff fasst man dabei sehr weit: „Wir schauen nicht nur auf Produkte, sondern auch auf nicht sofort sichtbare Aspekte wie längere Haltbarkeit und mehr Convenience bei gleichzeitig steigendem Anteil natürlicher Inhaltsstoffe.“

Spielverderber Kunde

Neue Lebensmittel zu entwickeln ist das eine, aber jemand muss sie auch essen. Bei kaum einem anderen Thema zeigt sich das Gewohnheitstier Mensch so stur wie bei der Ernährung: Nach einer Studie der Fraunhofer-Allianz Food Chain Management im Auftrag der Lebensmittelwirtschaft nahm 2015 die Hälfte der Befragten Innovationen im Lebensmittelbereich kaum wahr. Einig scheint sich eine große Zahl an Menschen immerhin darin, Lebensmittel mit weniger Zucker, Kohlenhydraten und Kalorien zu bevorzugen. Den Zucker zu reduzieren ist aber nicht so einfach. Denn obwohl sich die Leute gesund ernähren möchten, dürften ihnen ungesüßte Cornflakes kaum schmecken. Die Ernährungsexpertin Hanni Rützler sagte dazu einmal: „Geschmack ist ein großer Gegner.“

Echte Innovationen müssen nach Meinung Biehls nicht nur auf den Geschmack zielen, sondern neue Bedürfnisse wecken. Als Beispiel nennt er Red Bull: Er habe noch niemanden getroffen, dem diese Energy Drinks tatsächlich besser schmecken als andere Getränke, „aber sie helfen den Menschen im Alltag, wach und konzentriert zu bleiben“.


Klassiker: Kölln-Flocken und Iglo-Fischstäbchen

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Peter Kölln


Wie erfindet man Haferflocken neu?

Christian von Boetticher, Geschäftsführer der Firma Peter Kölln in Elmshorn, muss einen Spagat leisten: ein seit drei Generationen erfolgreiches Produkt bewahren und dennoch irgendwie in die Zukunft kommen. Das geschieht vor allem auf der Nebenspur, nämlich bei der Frage, was der Rohstoff – die gepresste und gewalzte Haferflocke – eigentlich noch so hergibt.

Von Boetticher nennt das Unternehmen einen „Hafer-Allrounder“. Als einen der innovativsten Schritte in den vergangenen Jahren bezeichnet er den Einstieg in den Müslimarkt. Das Schoko Müsli, als dessen Erfinder Kölln gilt, ist laut Boetticher bis heute das meistverkaufte Müsli Deutschlands.

„Am Anfang steht immer die Frage: Was ist Hype und was Trend? Den Hype lassen wir liegen, den Trend machen wir mit. Als Hype sehe ich derzeit das sogenannte Super-Food, den Chia-Samen-Kosmos. Solche Dinge kommen und gehen, wir halten uns an das, was bleibt. Etwa glutenfreie Nahrungsmittel – als einer der ersten Anbieter in unserem Markt bieten wir ein solches Produkt an.“

Das ist nicht schwer, möchte man sagen, schließlich ist Hafer von Natur aus glutenfrei. Um ihn als solches aber auch vermarkten zu können, muss die gesamte Herstellungskette sicher sein, dürfen die Haferfelder nicht in direktem Kontakt mit Anbauflächen für glutenhaltige Rohstoffe liegen, die Ernte- und Transportfahrzeuge, die Silos und die Fertigungsanlagen nicht durch glutenhaltige Pflanzen verunreinigt sein. Innovation bedeutet in diesem Beispiel keinen Geistesblitz, sondern akribische Arbeit.

Rein technische Innovationen kriegt der Verbraucher in der Regel nur indirekt mit. So kontrollieren heute Farbscanner in der Fertigung jede einzelne Flocke, sortieren jene aus, die nicht die nötige helle Qualität haben.

Hauptinnovationstreiber seien Verbraucher und Handel, sagt von Boetticher. „Die fragen uns ständig: Habt ihr etwas Spannendes? Derzeit läuft Porridge ganz gut, zugegeben ein eher altes Produkt, das aber den heutigen Zeitgeist zu treffen scheint.“

In der hauseigenen Innovationsabteilung stehen pro Jahr eine gute Handvoll Ideen im Wettstreit. „Jeder Mitarbeiter kann etwas vorschlagen. In einem Auswahlsystem müssen diese Ideen verschiedene Gates passieren, am Ende kommen die Themen durch, die ökonomisch vielversprechend sind, zu unseren Produkten und in unsere Produktion passen.“

Die Haferflocke, mit der Peter Kölln sein Geschäft begann, war übrigens überhaupt kein innovatives Produkt. Es gab sie buchstäblich an jeder Ecke, in jedem Tante-Emma-Laden. Mit einem großen Holzschieber ließen sich die Kunden die Flocken in kleine Säcke abfüllen. Peter Köllns Neuheit bestand darin, ein bereits abgefülltes Produkt von hoher Qualität auf den Markt zu bringen.

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Iglo


Wie viel Potenzial steckt in einem Fischstäbchen?

Alfred Jansen, Leiter der Unternehmens- und Markenkommunikation bei Iglo in Hamburg, muss bei dieser Frage nicht lange überlegen: „Die wichtigsten Innovationen der jüngsten Vergangenheit waren sicher die Anreicherung der Fischstäbchen mit Omega-3-Fettsäuren, um den Gesundheitsanspruch der Verbraucher zu bedienen, die Einführung der Lachsstäbchen, mit der wir eine der beliebtesten Fischarten in das Produkt holten, die Backfischstäbchen, die sich dank einer Backteigummantelung im Ofen zubereiten lassen, ohne dass diese dabei springt oder einreißt, sowie auch die glutenfreie Variante.“

Im Grunde aber ist ein Fischstäbchen über Jahrzehnte immer ein Fischstäbchen geblieben. Und tatsächlich gibt es wohl auch wenige Gründe, das zu ändern: Das klassische Fischstäbchen ist das meistverkaufte Einzelprodukt im Tiefkühlregal der Supermärkte, die Backfischstäbchen folgen auf Platz drei. Jansen schaut also aus einer Position der Stärke auf den Markt. Angesprochen auf die vielen neuen Produkte anderer Anbieter, verweist er auf die hohe Zahl der Flops. „Natürlich werden verschiedene Trends heute massiv bespielt, es gibt diesen Hype um neu, neu, neu – aber eine nachhaltige Wirkung muss sich erst beweisen. In der Vergangenheit haben wir sie nicht gesehen.“

Eine große Herausforderung sieht er in einem zwiespältigen Verbraucherverhalten: „Da wird einerseits am Wochenende wahrer Food-Porn inszeniert, aufwendig und in Gesellschaft gekocht, das Ergebnis über die sozialen Kanäle geteilt – und unter der Woche regieren Convenience und das Tiefkühlregal. Zu diesen beiden Extremen sollten unsere Produkte passen und auch ein allgemeingültiges Qualitätsversprechen liefern.“

Neue Kreationen beginnen mit der Markt- und Trendbeobachtung. Dabei geht es vor allem um sogenannte Essanlässe: Was wird beim Kindergeburtstag serviert, bei einer Party, welche Produkte könnten dort passen? Mit entsprechenden Ideen werden die Köche in die Küche geschickt. Sie brutzeln dort erste Prototypen, lassen Experten mit sensiblen Gaumen die Sensorik prüfen und laden Gruppen zum Test ein. „Kinder, Mütter – je nachdem, an wen sich das Produkt richtet, kommen zu uns und probieren“, sagt Alfred Jansen. „Wir wollen wissen, ob es schmeckt, ob sie es kaufen würden und es sich wirklich von bereits existierenden Produkten unterscheidet.“

Als erfolgreich erwies sich bisher eine neue Vollkornpanade, aktuell arbeite man intensiv an salzreduzierten Produkten und vegetarischen Gemüse-Stäbchen. Die größte Überraschung ist für Jansen der Trend sogenannter „frei-von-Ware“: „Glutenfreie Fischstäbchen oder laktosefreier Rahmspinat – noch vor fünf Jahren hätte ich mir eine derartige Nachfrage nicht vorstellen können.“


Setzt auf Neugier ohne Vorgaben: Verena Bahlsen

Der Keks-Konzern aus Hannover

Nach Jahren der Stagnation stieg der Umsatz der Bahlsen GmbH & Ko.KG 2017 zum dritten Mal in Folge, nunmehr auf einen Rekordwert von 559 Millionen Euro. Mit den Dachmarken Bahlsen und Leibniz ist das Unternehmen Marktführer in Deutschland und einer der führenden Anbieter für Süßgebäck in Europa. Im Jahr 2012 leitete der Inhaber Werner M. Bahlsen einen weitreichenden und heftig diskutierten Umbau ein (brand eins 10/2014, „Aufruhr in der Keksfabrik“) *. Ziel ist eine stärkere Kundenorientierung und mehr Freiheit für die regionalen Märkte. Seitdem werden Bahlsen-Produkte zum Beispiel regional in unterschiedlichen Geschmacksrichtungen vermarktet.

Gegründet wurde das Unternehmen 1889 vom Exportkaufmann Hermann Bahlsen. Die innovative Idee damals: eine luftdichte Verpackung, die die Ware lange haltbar macht. Als Erster in Europa und acht Jahre vor Henry Ford in den USA führte er das Fließband in der Produktion ein. Nach jahrelangem Streit mit Sprachwissenschaftlern der Dudenredaktion setzte er zu- dem die deutsche Schreibweise für das englische „Cakes“ durch: Der Keks war geboren.

Bahlsen

Mitarbeiter der Bahlsen GmbH & Co. KG: 2500
Mitarbeiter weltweit: 2830
Zahl der Standorte in Deutschland: 5
Zahl der internationalen Standorte: 8
Menge des jährlich produzierten Gebäcks, in Tonnen: 142.686
Zahl der Lkw, die damit täglich beladen werden könnten: 50
Zahl der jährlich produzierten Butterkekse, in Milliarden: 2,3
Dicke eines Butterkekses, in Millimeter: 4
Höhe, die die Jahresproduktion aufeinandergestapelt erreichen würde, in Kilometer: 9200

* b1.de/bahlsen

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Bahlsen


Verena Bahlsen über den Versuch, neue Geschäftsfelder für ein Traditionsunternehmen zu finden – jenseits des Butterkekses.

Verena Bahlsen erscheint viel zu früh zum Interview. Die junge Frau mit den roten Haaren wartet vergnügt auf der Couch im Konferenzraum der Redaktion, sie trägt eine blaue Jeans-Latzhose und ein keckes Lächeln im Gesicht. Die 25-Jährige repräsentiert die vierte Generation der Familie Bahlsen, deren Unternehmen in Hannover sitzt. Ihr Urgroßvater Hermann Bahlsen hatte die Firma 1889 gegründet; bis heute ist der von ihm erfundene Leibniz-Butterkeks das bekannteste Produkt. Sein Enkel Werner M. Bahlsen führt die Geschäfte derzeit. Und Urenkelin Verena? Sie ergründet seit gut vier Jahren, welche Geschäfte die Firma wohl in Zukunft machen könnte.

brand eins: Was kommt nach dem Butterkeks, Frau Bahlsen?

Verena Bahlsen: Das ist die spannendste Frage überhaupt, vor allem, wenn wir dabei alles noch mal neu denken, uns von allem lösen, was wir waren und sind.

Um diese Frage zu beantworten, haben Sie ein Restaurant in Berlin eröffnet, das „Hermann’s“. Warum?

Hermann war bekanntlich der Name meines Urgroßvaters. Als ich mich mit seiner Person beschäftigte, erkannte ich, dass Bahlsen von einem Entdecker gegründet wurde. Mein Urgroßvater bereiste als junger Mensch auf der Suche nach neuen Ideen die Welt, das war die Basis seiner Unternehmensgründung. Und so wie er habe auch ich mich vor einigen Jahren aufgemacht und die Welt bereist.

Was haben Sie gefunden?

Mein Eindruck ist, dass gerade überall eine neue Ökonomie entsteht. Und die hat mit den heutigen Märkten nichts mehr gemein. Statt von Unternehmen redet man von Ökosystemen, die sich ständig verändern. Ich vergleiche es mit einer Lava-Lampe, in der sich immer neue Bubbles verschiedenster Form und Größe bilden, aufsteigen und wieder verschwinden.

Und ein solches Ökosystem versuchen Sie gerade in Berlin aufzubauen?

Das Hermann’s soll ein Ort sein, an dem wir über Nahrung neu nachdenken, neue Produkte, Rohstoffe und Prozesse ausprobieren und von unseren Gästen lernen. Dafür nutzen wir auch ein Team, das eine Datenbank aufbaut, in der Informationen von Menschen und Unternehmen zusammenfließen und ausgewertet werden.

Wie sieht das konkret aus?

Wir bringen zum Beispiel Innovatoren, die gerade die wirklich spannenden neuen Produkte entwickeln, mit der etablierten Industrie zusammen, die von diesen Start-ups häufig erst durch uns erfährt. Zurzeit faszinieren mich besonders neue Rohstoffe – von einem kalifornischen Start-up testen wir gerade ein Produkt, das aus Resten der Tofu-Herstellung entsteht. Ein Rohstoff mit extrem hohem Gehalt an Protein und Ballaststoffen, entwickelt von Nerds. Wir versuchen nun, ihn in eine Food-Kultur einzubinden.

Und dann kommt was dabei heraus?

Vielleicht ein wirklich gesunder Frühstückskeks, was aber nicht heißt, dass wir daraus überhaupt ein Produkt machen müssen. Das Hermann’s ist keine externe Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Ich möchte die etablierte und die mögliche zukünftige Welt eigentlich nicht so schnell zusammenzubringen. Wir denken ohne Vorgaben über die Zukunft von Nahrungsmitteln nach.


Restaurant und Zukunftswerkstatt: das „Hermann’s“ in Berlin-Mitte

Kein Druck? Nur Freiheit und Neugier?

Wenn Sie es genau wissen wollen: Innovationen sind scheiße. Zumindest wenn man es damit ernst meint. Dann agieren Sie in einem Zustand permanenter Unsicherheit, wissen zu keinem Zeitpunkt, ob das, was Sie gerade tun, wirklich das Richtige ist. Niemand weiß das, die Marktforschung nicht, die Wissenschaftler, die Experten, die Berater – es weiß einfacher keiner. Sie können sich nur auf den Weg machen und es ausprobieren. Zu 90 Prozent ist das frustrierend, stressig und anstrengend. Die verbleibenden 10 Prozent müssen also wirklich aufregend sein, um das alles zu kompensieren.

Warum setzen Sie mit Ihren Ideen nicht direkt im Unternehmen an?

Natürlich mussten wir uns dem Vorwurf stellen, dass wir im Hermann’s Gesundheit predigen, während Bahlsen jeden Tag Süßigkeiten produziert. Für mich bietet das Thema Gesundheit die Chance für einen neuen Markt. Das heißt nicht, dass das Hauptgeschäft von Bahlsen nicht weiterhin Genussprodukte sein können. Für beides gibt es einen Markt und eine Gelegenheit. Ich kann diesen ersten Schritt aber nur allein gehen.

Inkonsequenz als Prinzip?

Es ist eine Zeit des Sowohl-als-auch, nicht mehr des Entweder-oder. Wir versuchen, Gegensätze zu respektieren und anzuerkennen. Diese alte Sehnsucht, dass alles passen muss, gilt für uns nicht. Wir erlauben uns, widersprüchlich zu sein, weil das auch die Menschen heute so handhaben. Die sind die halbe Woche Vegetarier und treffen sich am Wochenende zum Grillen. Wir sind alle Apostel und Sünder zugleich. ---

Das Hermann´s

Text: Lea-Marie Kenzler

Der Name Hermann’s leuchtet in grünen Lettern über der Eingangstür. Innen duftet es nach Kaffee und Brownies. Einige Gäste sitzen hinter ihren Laptops, andere erzählen oder essen. Ein Schriftzug an der Wand wirft die Frage in den Raum: „Haben wir die Zukunft schon geschmeckt?“

Die helle Einrichtung ist minimalistisch: Naturstoffe, skandinavisches Design. Zum Kaffee wird eine kleine Schale mit Kokosblütenzucker gereicht. In der Speisekarte liest man Zutaten wie Okaramehl, Haselnussdukkah, Topinambur oder gebackene Rote Bete.

Vorn im Lokal befinden sich Arbeitsplätze, hinten stehen auf den Tischen Karten mit der Aufschrift „No Laptops“. „Das Hermann’s soll ein geselliger Ort sein. Wir sind zwar auch eine Art Coworking Space, aber keine Bibliothek“, sagt die Restaurantleiterin Erica Fernandez. Die Argentinierin spricht während der Arbeit nur Englisch, ihr Team ist international, die 13 Mitarbeiter stammen aus 10 Ländern.

Im Hermann’s seien Lebensmittel ein „social glue“, das verbindende Element für Kreative, Querdenker, Blogger, Akteure aus dem Handel und der Industrie – „Big Player“ und „Start-ups“.

Am Abend schließt das Restaurant für das öffentliche Publikum, es wird dann zur Forschungswerkstatt der Inhaber und geladenen Gäste. Erica Fernandez und ihre Mitarbeiter verschicken Einladungen zu Events, Konferenzen, Produkt-Tests, laden Gastköche ein oder kochen ein besonderes Menü. Aktuell bereiten sie ein Projekt zum Anbau von Nahrungsmitteln vor. Im Hinterhof wuchert deshalb ein kurzerhand improvisierter Garten. „Wir haben einfach wahllos ausgesät, wollten nur mal sehen, was hier alles wächst“, erzählt Fernandez. Es ist dann alles gewachsen, was sie gesät hatten.