Ein Außenseiter greift ein

Der Onlinehandel mit Lebensmitteln kommt hierzulande nicht recht in Schwung, obwohl Konzerne wie Amazon oder Rewe massiv investieren. Ein niederländisches Start-up wittert seine Chance.




• Saftig muss er sein und üppig belegt mit reifen, aber niemals matschigen Zwetschgen. Wehe, der luftig-leichte Boden weicht durch – dann ist das Gebäck ruiniert. Einen matschigen Zwetschgendatschi kann sich kein Münchener Bäcker leisten. Der Kuchen ist von Ende Juni an für etwa vier Monate ein absolutes Muss in der Theke – und eines, von dem jede Bäckerei behauptet, bei ihr schmecke es am besten.

Kein Wunder, dass Magnus Müller-Rischart etwas ange-spannt war vor der Sommersaison im Jahr 2017. Es war der Sommer, in dem der 39-Jährige ein Experiment wagte: Erstmals ließ er die mit frisch gebackenen Zwetschgendatschis beladenen Lieferwagen seiner Münchener Bäckerei nicht nur seine 15 Filialen und vier Cafés in der Innenstadt anfahren, sondern auch die Lager des Onlineversandhändlers Amazon im Stadtgebiet. Müller-Rischarts Sorge: Würden die empfindlichen Kuchen in vernünftiger Qualität bei den Kunden ankommen?

Die Bäckerei Rischart ist Partner der Onlinelieferdienste Amazon Prime Now und Amazon Fresh, die der Internethändler in den vergangenen zwei Jahren in München, Hamburg und Berlin aufgezogen hat. Aus zentralen Lagerhallen mit Kühlanlagen beliefert der Konzern seitdem Großstadtkunden mit Waren des täglichen Bedarfs und mit Lebensmitteln wie Brötchen, Gemüse, Käse oder Butter fürs Abendessen.


Münchener lieben Zwetschgen auf dem Kuchen. Den können sie sich nun auch über Amazon zum Kaffeekränzchen bestellen

Ganz neu war der Onlinehandel für Müller-Rischart nicht, als Amazon ihn fragte, ob er als regionaler Zulieferer der Plattform einsteigen wolle. Der Bäcker und Betriebswirt hatte bereits einen eigenen Onlineshop – allerdings mit einem reduzierten Sortiment. „Auf eigene Faust konnten wir keine Kühllogistik aufbauen, das wäre zu teuer und zu aufwendig gewesen. Wir haben im Onlineshop daher nur länger haltbare Waren wie Weihnachtsstollen und Brot im Angebot, die wir mit der Post verschicken können“, sagt Müller-Rischart. Für Onlinekunden gab es bis dahin Körnerbrot, keine Datschis.

Die Zahl der Bestellungen hielt sich allerdings in Grenzen. Das Onlinegeschäft mit Backwaren wuchs bei ihm zwar stetig, aber nur langsam. Als Amazon im Jahr 2016 seinen Markteintritt in München ankündigte und der Bäckerei eine Partnerschaft vorschlug, war Müller-Rischart angetan. Mithilfe des Onlinehändlers könnten nun auch die Datschis versendet werden, freute er sich. Dessen ausgefeilte Logistik würde sie genau wie Torten und andere frische Backwaren sicherlich perfekt gekühlt, sturzsicher verpackt und frisch beim Kunden ankommen lassen. Und Amazon mit seiner enormen Reichweite, großen Investitionskraft und professionellen Lieferinfrastruktur würde schnell Schwung ins Onlinegeschäft mit Lebensmitteln bringen, davon war Müller-Rischart überzeugt.

Wo Amazon auftritt, bleibt nichts beim Alten. Das hofften oder fürchteten viele Unternehmer in der Lebensmittelbranche schon, als der Onlinehändler im Jahr 2007 begann, Nahrungsmittel ins Sortiment aufzunehmen – zunächst auf dem US-amerikanischen Heimatmarkt, drei Jahre später auch in Deutschland. Doch bis der Konzern es sich zutraute, hierzulande nicht nur haltbare Lebensmittel aus dem sogenannten Trockensortiment online zu verkaufen, sondern mit Amazon Prime Now auch frische und tiefgekühlte Waren und mit Amazon Fresh schließlich ein nahezu vollständiges Supermarktsortiment, vergingen noch mal sieben Jahre. „Das für Amazons Verhältnisse geradezu bedächtige und vorsichtige Tempo ist ein ziemlich guter Indikator dafür, wie schwierig dieser Markt ist“, sagt Kai Hudetz, Geschäftsführer des Instituts für Handelsforschung (IFH) in Köln. „Alle großen Handelsunternehmen, die ihr Glück im Online-Lebensmittelhandel versucht haben, mussten bislang zahlreiche Rückschläge einstecken.“

Allzu euphorische Erfolgsmeldungen sind tatsächlich weder von Amazon zu hören, wo man sich zu Umsatz- und Wachstumszahlen bedeckt hält, noch von großen Handelsunternehmen wie Rewe, die ebenfalls seit Jahren in den Ausbau des Onlinegeschäfts investieren. Die Handelsketten der Schwarz-Gruppe, Kaufland und Lidl, bieten nach einem selbstbewussten Start inzwischen nur noch eine eingeschränkte Auswahl von Lebensmitteln über das Internet an. Und Aldi beobachtet die Aktivitäten der Konkurrenten bislang aus einer rein stationären Perspektive.

Ein wirkliches Erfolgsrezept, wie man mit dem Onlinehandel von Lebensmitteln Kunden begeistern und Geld verdienen kann, hat noch keine der Firmen gefunden. „Wirklich lukrative und für die Kunden attraktive Geschäftsmodelle haben bislang nur spezialisierte Nischenanbieter entwickelt, die online etwa ausschließlich Delikatessen ausliefern oder Weine“, sagt Hudetz. „Vom Volumen her wesentlich interessanter, aber eben auch komplizierter, ist das Geschäft mit einem Vollsortiment von Lebensmitteln, auf das es daher auch Amazon, Rewe und Co. abgesehen haben. Das ist der Schlüssel zu dem gigantischen Markt des Lebensmittelhandels mit knapp 180 Milliarden Euro Umsatz allein in Deutschland.“

Viele Unternehmen wollen sich ein Stück von diesem großen Kuchen einverleiben. Bislang fielen für sie jedoch nur Krümel ab: Der gesamte Onlinehandel hat den etablierten Lebensmitteleinzelhändlern in den vergangenen acht Jahren gerade mal einen Marktanteil von 1,1 Prozent abgejagt. Das hat das IFH für die aktuelle Marktstudie des Handelsverbands Deutschland (HDE) für den deutschen Einzelhandel ausgerechnet (siehe auch Seite 89).


Magnus Müller-Rischart am Firmensitz in München


So sieht ein gelungener Zwetschgendatschi aus

Wieso Kunden freiwillig Schlange stehen

Was macht es so schwer, den Kunden ihr Essen über das Internet zu verkaufen? Die Argumente für den Wocheneinkauf im Netz sind bestechend: keine lästige Parkplatzsuche, kein Gedrängel in überfüllten Supermarktgängen nach Feierabend, kein Kisten- und Flaschenschleppen, kein langes Suchen nach Lieblingsprodukten in endlos langen Kühlregalen, keine quengelnden Kinder an der Kasse. All das könnten Kunden mit ein paar Klicks umgehen. Aber sie tun es nicht.

Branchenanalysten nennen zwei Hauptgründe für das langsame Wachstum des Lebensmittel-E-Commerce. Erstens: Der Onlinehandel mit Lebensmitteln ist kompliziert. Eine funktionierende, gewinnbringende und für den Kunden wirklich bequeme Abwicklung dieses Geschäfts erfordert viel Know-how und große Investitionen in die Infrastruktur. Ein paar Beispiele: Kühlketten müssen eingehalten werden, und es braucht Lager- und Logistikzentren, in denen Mitarbeiter Produkte zu kleinteiligen Einzelbestellungen zusammenstellen, die anschließend wieder getrennt voneinander in verschiedenen Temperaturzonen transportiert werden müssen. Dann müssen Fahrer die Ware in Spezialfahrzeugen innerhalb sehr kurzer Zeit zur Haustür des Kunden bringen.


Kleine Liefergebiete, kurze Wege, frische Ware. Das ist die Idee von Picnic, mit der Frederic Knaudt den deutschen Markt erobern will


In diesem Hub in Neuss starten die Elektrolieferfahrzeuge, die vorher mit Aluregalen beladen werden. Rot heißt Raumtemperatur, schwarz Kühlbox 

Wie selten das gut gelingt, geht aus einem aktuellen Test der Stiftung Warentest hervor: Kein einziger von zehn geprüften Onlineshops schaffte in der Bewertung mehr als ein „befriedigend“. Mal war die Ware nicht frisch genug, mal wurde die Kühlkette nicht eingehalten, mal kam der Lieferant unpünktlich. Bei Amazon Fresh bemängelten die Tester Schwächen beim Datenschutz und hohe Preise, bei Rewe den hohen Mindestbestellwert von 50 Euro. Deshalb gehen viele Kunden lieber weiterhin in den Supermarkt.

Das ist der zweite Grund: Die Leute sind hierzulande nicht allzu online-affin, dazu geizig und verwöhnt. Sie haben nahezu an jeder Ecke Supermärkte, Discounter und Spezialgeschäfte zur Verfügung, und die Händler haben sich auf die recht spezielle deutsche Einkaufs- und Ernährungskultur eingerichtet. Sie hübschen ihre Läden und Sortimente auf und liefern sich einen knallharten Preiskampf. Die Bereitschaft der Kunden, für Zusatzkosten wie Versandgebühren eines Onlinelieferdienstes zu zahlen, ist daher gering. Ob sie auch aus Umweltbewusstsein nicht online bestellen, dazu gibt es noch keine Untersuchungen.

Die Handelskonzerne haben recht unterschiedliche Antworten auf diese Herausforderungen gefunden. Amazon etwa will in seinen Testregionen Berührungsängste abbauen, indem das Unternehmen regionale Partner wie die Bäckerei Rischart in München als sogenannte Lieblingsläden für sich gewinnt. Außerdem versucht das Unternehmen mit einer komfortablen Lieferung zu punkten: Prime-Now-Kunden verspricht es, Produkte wenige Stunden nach der Bestellung zu liefern, Prime-Fresh-Kunden innerhalb von Zwei-Stunden-Zeitfenstern am Abend oder am nächsten Tag. Dies einzuhalten schafft Amazon bislang aber nur in vergleichsweise kleinen Liefergebieten rund um seine Lager in den Großstädten.

In jüngster Zeit zeichnet sich außerdem ab, dass der Konzern kein reiner Onlinelieferdienst mehr sein will, sondern mehr Potenzial im Aufbau einer eigenen Ladenkette sieht. Durch Zukäufe wie den der Supermarktkette Whole Foods in den USA (siehe auch brand eins 10/2017: „Mit aller Konsequenz“) und durch eigene Läden wie Amazon Go steigt die Firma selbst in den stationären Lebensmittelhandel ein. 3000 Amazon-Go-Läden sollen in den USA bis zum Jahr 2021 entstehen, berichtete die Nachrichtenagentur Bloomberg.

Rewe konzentriert sich inzwischen darauf, die eigenen Läden digital technisch aufzurüsten. „Seit 2017 geht es uns darum, das bestehende digitale Geschäft zu optimieren“, sagt Christoph Eltze, Vorsitzender der Geschäftsführung der Innovationstochter des Konzerns, Rewe Digital. „Die Belieferung mit frischen Lebensmitteln sehen wir dabei nicht als singulären Kanal oder gar als Ersatz des stationären Handels“, betont er. Es gehe vielmehr darum, den Kunden eine Vielzahl von digitalen Services rund um den Einkauf in den Läden anzubieten. Deshalb baut das Unternehmen zum Beispiel Pick-up-Stationen in den Supermärkten auf, an denen Kunden online bestellte Ware fertig verpackt abholen können.

Zusätzlich investierte Rewe 80 Millionen Euro in eine neue Logistik- und Verpackungszentrale, ein sogenanntes Food Fulfillment Center. Damit will das Unternehmen das Onlinegeschäft endlich in die schwarzen Zahlen führen. Selbst kleinteilige Lebensmittelbestellungen lassen sich mit dieser Anlage automatisiert und zu geringeren Kosten verpacken. Über ein sogenanntes Paketservice-Konzept können auch Partnerunternehmen diese Infrastruktur für den bundesweiten Versand ihrer Onlineprodukte nutzen. Butlers tut das beispielsweise. So macht Rewe zusätzliche Umsätze, bietet Kunden ein breiteres Sortiment an und lastet seine Logistik besser aus. Wenn Kunden online bestellte Waren dann auch noch selbst im Laden abholen, spart sich der Konzern zudem die aufwendige und teure Logistik für eine schnelle Lieferung nach Hause.

Schnelles Wachstum auf niedrigem Niveau

Der Onlinehandel mit Lebensmitteln wächst in Deutschland schneller als der klassische Lebensmitteleinzelhandel – und schneller als alle anderen E-Commerce-Märkte. Dennoch liegt der Anteil des Food-E-Commerce am Lebensmitteleinzelhandel insgesamt erst bei nur 1,1 Prozent.

Chancen für Kleine

Die Investitionskraft eines Konzerns, Erfahrung im Onlinehandel und eine vorhandene Infrastruktur für Logistik und Verkauf helfen Handelsunternehmen im Food-E-Commerce auf dem deutschen Markt nur begrenzt. Junge Firmen wie der Berliner Kochbox-Versender Hellofresh oder Spezialanbieter wie der Weinhändler Hawesko machen online ähnlich hohe (oder niedrige) Umsätze wie Amazon, Rewe oder Lidl.

Wo die meisten Lebensmittel online gekauft werden

Anteil des E-Commerce-Umsatzes am kompletten Konsumgütermarkt in ausgewählten Ländern:

Die Kleinen könnten die Kunden überzeugen

Große Handelskonzerne konzentrieren sich vor allem auf digitale Konzepte, die rund um die Infrastruktur von Ladengeschäften gedacht sind und den stationären mit dem Onlinehandel verbinden. Das bietet reinen Versandanbietern eine Lücke, die Start-ups wie das niederländische Unternehmen Picnic für sich nutzen wollen. In ihrem Herkunftsland ist die Firma als Onlinesupermarkt bereits sehr erfolgreich: Knapp drei Jahre nach der Gründung ist sie schon in 60 Städten vertreten, beschäftigt an die 2000 Mitarbeiter, hat 195 000 Kunden und peilt in diesem Jahr einen Umsatz von mehr als 200 Millionen Euro an.

Frederic Knaudt, 33, Deutschland-Chef von Picnic, will nun den hiesigen Markt erschließen. Er ist sich sicher, dass er das zur richtigen Zeit versucht. „Die bisherigen Modelle der großen Händler funktionieren hier nicht, weil sie zu inkonsequent, zu unübersichtlich und zu teuer sind. Weil die Mindestbestellwerte zu hoch sind. Und weil die Leute keine Lust haben, zu Hause zwei Stunden lang auf ihre Lieferung zu warten.“

Bei Picnic können Kunden ausschließlich über die App bestellen, es gibt keinen klassischen Webshop. Sie zahlen keine Lieferkosten, der Mindestbestellwert ist mit 25 Euro nur halb so hoch wie bei Rewe oder Amazon Fresh in München. „Wir garantieren außerdem den niedrigsten Preis in der Region, sonst gibt es das Produkt geschenkt. Und die Ware ist in einem vorgegebenen Zeitfenster von 20 Minuten da“, verspricht Knaudt.

Mit diesem Konzept will sich Picnic als günstiger Online-shop für jedermann etablieren. „Die großen Konkurrenten gehen mit ihren Lieferdiensten in die Zentren der Großstädte und sprechen dort eine besonders zahlungskräftige Kundschaft an“, sagt Knaudt. „Wir machen das bewusst nicht, denn wir glauben, dass unser Angebot für alle Menschen interessant ist – egal ob in kleinen, mittleren oder großen Städten. Gestartet sind wir im September zum Beispiel in Mönchengladbach.“ Außerdem rollt die Flotte mit 40 Fahrzeugen schon durch Düsseldorf-Oberkassel und die Vororte Kaarst, Neuss und Meerbusch. Insgesamt beliefert Picnic in Deutschland derzeit etwa 7000 Haushalte, weitere 5000 stehen auf einer Warteliste.

Mit einer starken Marktdurchdringung will Picnic schaffen, woran die großen Händler scheitern: mit dem Onlinehandel schnell Geld zu verdienen. Schon ein halbes Jahr nach dem Start in einer Kleinstadt sollen die Lieferstationen den Sprung in die schwarzen Zahlen schaffen. Wenn es Picnic gelingt, 5000 Kunden in einer Lieferregion zu gewinnen, geht die Rechnung auf.

In einem früheren Tengelmann-Zentrallager in Viersen werden alle Waren, die Kunden am Vortag per App bestellt haben, angeliefert. Die Ware wird hauptsächlich von der Edeka-Regionalgesellschaft Rhein-Ruhr bezogen, die sich mit 20 Prozent an Picnic Deutschland beteiligt hat. Lagermitarbeiter verpacken die Kundenbestellungen dort in Kisten und diese wiederum in Rollregale. Die Regale werden mitsamt ihrem Inhalt in lokale Hubs, also zu Stationen in den Stadtvierteln geliefert. Dort packen die Lieferanten die Regale in eigens zu diesem Zweck entwickelte schmale Elektrolieferwagen und bringen sie zum Kunden.

Morgens voll, abends leer – durch den schnellen Lagerumschlag brauche das Start-up keine großen Flächen, sagt Knaudt, und wegen der kurzen Lieferwege und -zeiten bleibe die Ware frisch. „Und wir schmeißen keine Lebensmittel weg, weil alles direkt zum Kunden geht.“ Das sei effizient – und spare Kosten. „Picnics Vorteil ist, dass das Unternehmen weder in der alten Logik der stationären Händler verhaftet bleibt, noch in der Nonfood-Denke eines E-Commerce-Unternehmens wie Amazon“, sagt Alexander Graf, Digitalisierungsberater und Herausgeber des E-Commerce-Blogs Kassenzone.de (siehe auch brand eins 03/2016: „Leidergeschlossen.de“). „Dadurch schafft es Picnic, an entscheidenden Stellen im Liefermodell Kosten zu sparen und den Kunden dennoch ein Angebot zu machen, das einen Mehrwert bietet.“

Wer bei Picnic einkaufen will, muss sich zunächst auf eine Warteliste setzen lassen. Es kann einige Wochen dauern, bis das Start-up genug Kunden in einer Region gewonnen hat, um mit der Belieferung zu beginnen. Die Lieferanten fahren nachmittags und abends durch die Straßen eines Stadtviertels, in dieser Zeit müssen die Kunden ihren Einkauf in Empfang nehmen. Dazu wird ihnen ein Zeitfenster von 20 Minuten zugeteilt. Den Weg ihres Lieferanten durch das Viertel können sie auf ihrer App minutengenau verfolgen.

Die Lieferanten, bei Picnic „Runner“ genannt, sind meist Studenten, die sich etwas hinzuverdienen wollen. Sie fahren zu den vorgegebenen Zeiten feste Routen in ihrem Gebiet ab, auf denen sie sechs bis acht Kunden pro Stunde beliefern. Zum Vergleich: Die meisten Lieferdienste schaffen laut Branchenexperte Alexander Graf nur vier bis fünf Kunden pro Stunde.

Der Picnic-Bote soll für den Kunden so etwas wie ein moderner Milchmann werden: ein freundlicher, zuverlässiger und pünktlicher Mensch, den man gern regelmäßig an der Haustür begrüßt. Das Ziel der Firma sind hohe Wiederbestellraten, damit die Touren in den Stadtvierteln immer besser geplant und Kosten gespart werden können. „Ich bin mir sehr sicher, dass das ein Modell ist, das in Deutschland richtig gut funktionieren wird“, sagt Knaudt.

Dieser Auftritt könnte tatsächlich viele überzeugen, glaubt Steffen Jecke von der Onlinemarketing-Agentur Projecter. „Das ist das digitale Modell, das ich eigentlich von einem der großen Discounter erwartet hätte.“ Klarer Fokus auf den Preis, dazu ein pragmatisches und günstiges Geschäftsmodell. „Picnic ist quasi Aldi, nur mit Mut“, sagt Jecke. Das zeige sich auch im Marketing: „Die haben einfach einen smarten, modernen Auftritt.“ Rewe, Lidl und Co. machten handwerklich und technisch zwar alles grundsolide und nutzten ihre bestehende Infrastruktur. Aber, findet Jecke: „Sie treten eben auch sehr konservativ auf, agieren defensiv, wollen sich ihr Kerngeschäft nicht kaputtmachen.“ Inno- vative Konzepte wie die von Picnic könnten Kunden möglicherweise schneller von den Vorteilen des Onlinehandels überzeugen als Amazon, Rewe oder die anderen Großen der Branche.

Auch Ernährungsexperte und Buchautor Malte Rubach ist der Ansicht, dass es eher Start-ups mit kreativen Ideen sein werden, die dem Onlinehandel mit Lebensmitteln in Deutschland zum Durchbruch verhelfen. Rubach ist gerade von einer Reise nach Japan zurückgekehrt – dort werden Essen und Getränke schon deutlich öfter über das Internet bestellt als hierzulande. „Man sieht in Japan und in ähnlich online-affinen Märkten wie Südkorea bereits die verrücktesten Geschäftsmodelle von Online-Anbietern. Für jedes Kundenbedürfnis ist etwas dabei“, sagt Rubach. Nicht umsonst sei Japan der erste Markt, wo Nestlé (siehe auch Seite 36: „Zu viel Biss“) kürzlich mit seinem personalisierten Ernährungsangebot gestartet ist. Nach einer DNA-Analyse werden den Kunden individuelle, mit Nährstoffen angereicherte Tees und Snacks geliefert. In Ländern wie Japan oder Südkorea sei es leichter als hierzulande, Verbraucher für solche Experimente zu begeistern.

„Dennoch: Wir werden auch in Deutschland künftig immer stärker individualisierte und personalisierte Angebote im Lebens- mittel-Onlinehandel sehen“, sagt Rubach. Dafür spreche auch der Erfolg von Kochbox-Anbietern wie Hellofresh, die Lebensmittel mit den passenden Rezepten nach Hause liefern. Das Berliner Start-up liegt beim Umsatz nahezu gleichauf mit Amazons Lebensmittelsparte und noch vor Rewes Onlineshop (siehe Grafik auf Seite 89). „Die großen Onlinehändler und Supermärkte mit ihren bisher eher pragmatischen Shops tun sich bislang auch deshalb schwer, weil Essen und Ernährung einfach etwas sehr Intimes, sehr Persönliches sind – und damit auch der Einkauf von Lebensmitteln einen besonderen Stellenwert hat.“

Selbst die preisbewussten deutschen Kunden legten Wert auf ein positives Einkaufserlebnis, sagt Rubach. „Sei es dadurch, dass sie Lebensmittel im Laden vor Ort anfassen, fühlen, probieren. Oder dass sie sich online nach dem Tinder-Prinzip durch attraktive Rezeptbilder und auf sie persönlich zugeschnittene Sortimente wischen. Oder sich zu Hause über den Besuch eines freundlichen und pünktlichen Lebensmittellieferanten freuen und beim Öffnen einer hübsch verpackten Lieferung den Duft toller, frischer Produkte genießen.“

Die Qualität müsse stimmen, das Bezahlen einfach und schnell gehen und der Einkauf bequem sein. Egal, ob im Laden oder im Internet. Die Realität ist von diesen Idealen jedoch noch weit entfernt.

Magnus Müller-Rischart in München hat sich vorgenommen, geduldig zu sein und weiterhin auf den Onlinehandel zu setzen – obwohl er bislang nicht viel mehr über Amazon verkauft als über seinen kleinen Onlineshop. „Technisch funktioniert das Angebot. Frische Produkte wie Datschis und Torten werden vor allem am Wochenende oft bestellt und kommen heil beim Kunden an“, sagt er. „Ich bin nach wie vor davon überzeugt, dass die Kunden gute Onlineservices rund um den Lebensmittelkauf mehr und mehr zu schätzen wissen werden“, sagt Müller-Rischart. „Das ganze Leben digitalisiert sich, das kann und wird in unserer Branche nicht folgenlos bleiben.“ ---