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Freemium

Wovon leben Firmen, die ihre Produkte verschenken?





• „Ich hoffe, der Name setzt sich durch, denn ich finde ihn großartig“, schrieb der Risikokapitalgeber Fred Wilson am 23. März 2006 in seinem Blog. Kurz zuvor hatte Wilson einen Beitrag veröffentlicht, in dem er sein liebstes Geschäftsmodell so beschrieb: „Schenke deinen Service her (…), finde sehr effizient viele Kunden durch Mundpropaganda, Werbepartner, gutes Suchmaschinenmarketing – und biete dann erweiterte Funktionen oder Premiumdienstleistungen gegen Geld an.“ Am Ende des Beitrags bat er um Vorschläge, wie man dieses Geschäftsmodell nennen könnte. Der Vorschlag eines Lesers: Freemium.

Der Name hat sich durchgesetzt. Und ist heute populärer denn je. Wilson nannte bereits in seinem Beitrag einige Beispiele: Skype (andere Skypenutzer anrufen ist kostenlos, wer reguläre Telefonanschlüsse anruft, muss bezahlen) oder der Fotodienst Flickr (bis zu einer gewissen Zahl von Fotos ist der Dienst gratis, danach wird ein kostenpflichtiges Profi-Konto fällig). Schon vor dem Internetzeitalter gab es im Softwarehandel ähnliche Modelle, sogenannte Shareware: Eine eingeschränkte Version durfte kostenlos kopiert und weitergegeben werden, die Vollversion wurde jedoch erst durch Bezahlung und Registrierung beim Hersteller freigeschaltet. Bis heute sind unzählige andere Firmen dazugekommen, die auf Freemium setzen – und manche auch wieder verschwunden. Das Grundprinzip: Durch kostenlose Leistungen wird ein möglichst großer Markt erschlossen, durch bezahlte Leistungen das nötige Geld verdient.

Freemium hebt sich ab vom Fitnessstudio, das Neukunden mit einem Gratis-Probemonat gewinnen will, ebenso von Händlern, die kostenlose Warenproben anbieten. Auch Rockefeller, der den Chinesen erst Öllampen schenkte und dann das dafür nötige Kerosin verkaufte, kann sich nicht rühmen, Vorreiter des Freemium-Modells gewesen zu sein. Bei diesem später als „Rasierer und Klingen“ bezeichneten Konzept ist der kostenlose Bestandteil ohne den kostenpflichtigen nutzlos. Freemium erlaubt dagegen einem Großteil der User, die kostenlose Variante dauerhaft zu nutzen – wenn auch mit gewissen Einschränkungen. Das können etwa Kapazitätsgrenzen sein oder fehlende Spezialfunktionen. Diese Hürden sollen Intensivnutzern einen Anreiz liefern, für das Produkt zu bezahlen.

Am besten funktioniert dies laut Chris Anderson mit Zusatzfunktionen für Premiumkunden. Der US-amerikanische Journalist und Unternehmer hat mit seinem Buch „Free“ im Jahr 2009 das Standardwerk zum Thema geschrieben. Differenzierung durch Zusatzfunktionen erfordere zwar den Mehraufwand zweier Produktversionen, es sei aber die beste Methode, die Reichweite zu maximieren. „Wenn Nutzer zur Bezahlversion wechseln, tun sie es aus den richtigen Gründen“, schreibt er außerdem. „Denn sie verstehen den Wert, den sie dafür erhalten – und sind aus diesem Grund loyaler und weniger preisempfindlich.“

Dadurch kann es laut Anderson genügen, wenn dauerhaft nur zehn Prozent oder sogar ein noch kleinerer Anteil der Kunden für das Produkt bezahlen. Für einen klassischen Händler wäre es undenkbar, neun Jacken zu verschenken, nur um einen zahlenden zehnten Kunden in den Laden zu locken, der Wert darauf legt, dass seine Jacke eine Kapuze hat. Und der deshalb für eine solche bezahlt. In der digitalen Welt, in der die Grenzkosten sehr niedrig sind, kann dieses Modell jedoch wunderbar funktionieren.

Für die amerikanische Firma Box.com, die sicheren Speicherplatz in der Cloud für Privatleute und Unternehmen zur Verfügung stellt, war Freemium anfangs Ersatz für Marketing und Vertrieb. „Wir konnten uns damals keine großen Werbekampagnen und kein Vertriebsteam leisten“, sagt der Vorstandsvorsitzende Aaron Levie. „Und Freemium war der perfekte Weg, unseren Dienst trotzdem bekannt zu machen.“ Also gab es bereits zur Gründung 2005 – Levie war noch Student an der University of Southern California – bis zu einer gewissen Grenze kostenlosen Speicherplatz. Wer sie überschritt, musste zahlen. „Es war damals noch sehr schwer, Investoren davon zu überzeugen, dass es sich rechnen kann, etwas zu verschenken“, erinnert sich Levie.

Ein digitales Schaufenster

Als sich der Dienst im Jahr 2009 mehr und mehr auf Geschäftskunden konzentrierte, erwies sich das Freemium-Modell als perfekter Türöffner: „Wir merkten, dass viele Gratisregistrierungen von Firmen-Mail-Adressen kamen“, sagt der Produktmanager Chris Yeh. Die Firma begann etwas, das sie „land and expand“ nannte. Die Gratisnutzer dienten als Argument gegenüber den Firmen, Geld für die Software auszugeben: „Wir konnten zu dem IT-Chef eines großen Unternehmens gehen und ihm zeigen, dass 2000 seiner Mitarbeiter bereits Box nutzten“, sagt Yeh. „Ein Upgrade auf einen Bezahl-Account ermöglicht es der Firma dann, diesen Einsatz zentral zu kontrollieren und zu verwalten.“

Die vielleicht größte Herausforderung besteht darin, die Grenze zwischen Free und Premium zu ziehen. Ist die Gratisversion zu gut, schwindet der Anreiz zu bezahlen. Ist sie zu eingeschränkt, probieren nicht genug User sie aus und verwenden sie nicht lange genug, um den Wert der Bezahlversion zu erkennen. Das richtige Maß zu finden, darüber haben sich die Gründer der 1993 in Schweden gegründeten und inzwischen in den USA ansässigen Firma Qlik lange Gedanken gemacht.

Sie bietet verschiedene Lösungen zur Datenvisualisierung und Datenidentifikation. Mittlerweile nutzen mehr als 40 000 Kunden den Dienst, darunter auch Firmen wie Hertz oder Toyota. Statt dem Gratiskunden Zugriff auf eine Funktion oder ein bestimmtes Modul zu geben und alle anderen zu sperren, hat man bei Qlik die Erfahrung gemacht, dass es sinnvoller ist, ihn in alle Bereiche ein wenig hineinschnuppern zu lassen. So kann er sich einen besseren Eindruck von der Leistungsfähigkeit oder Vielseitigkeit der Bezahlversion machen. Außerdem erhöht man die Chance, dass, selbst wenn er bei einer Funktion mit dem Gratismodell auskommt, er vielleicht bei einer anderen an die Bezahlgrenze stößt und zum Käufer wird. So können Gratisnutzer sämtliche Visualisierungsarten verwenden – ihre Präsentationen dürfen aber eine gewisse Dateigröße nicht überschreiten.

Auch Gratisnutzer können ihre Ergebnisse mit Kollegen teilen – aber nur mit maximal fünf. Und beim „Qlik Data Market“ können auch die Kostenlosnutzer eine Reihe von externen Daten (wie Wetterdaten oder die Kaufkraft verschiedener Regionen) mit ihren eigenen Zahlen zusammenführen und korrelieren. „Ein Baumarkt kann so zum Beispiel seinen Umsatz bei bestimmten Artikeln mit dem Wetter vor Ort abgleichen“, sagt Stefan Jensen, Vertriebsleiter im deutschsprachigen Raum. Doch nur ein Teil der mehr als 100 000 Datensätze ist frei verfügbar. Den kompletten Zugriff gibt es nur gegen Bezahlung.

Die Firma hat verstanden, dass die Gratisversion eine Art Schaufenster für die Leistungsfähigkeit und Vielfalt der Software sein kann. Und so wie ein Modegeschäft nicht zehnmal dieselbe Jacke in sein Schaufenster hängen würde, zeigt man dort lieber die unterschiedlichen Facetten des Angebots.

Sowohl Box als auch Qlik profitieren zudem von einem Wandel, der sich im vergangenen Jahrzehnt überall in der Geschäftswelt vollzog: Durch den Vormarsch der Smartphones gewöhnten sich auch Angestellte immer mehr daran, selbst zu entscheiden, welche Apps, welche Software sie installieren und benutzen. „Früher wurde Business-Software ausschließlich top-down entschieden“, sagt der Box-Manager Yeh. „Der IT-Chef legte fest, welches Programm das richtige war, und die ganze Firma musste es verwenden. Die Smartphones ermächtigten die Menschen, die digitalen Werkzeuge zu installieren, die ihnen helfen, ihre Arbeit am besten zu erledigen.“ Diese „Consumerization of IT“ (wie die Beratungsfirma Gartner es nannte) sorgte dafür, dass sich das Freemium-Prinzip ausgehend von Privatanwendern auch in Firmen immer stärker durchsetzte.

Dazu kommt, dass Software immer seltener als Programm auf dem Rechner des Nutzers installiert werden muss. Der Trend geht stattdessen hin zur browser-basierten Cloud-Anwendung. Diese „Software as a service“ (SaaS) genannte Variante und Freemium ergänzen sich sehr gut – gerade in Firmen. Denn dort können interessierte User Cloud-Anwendungen einfach ausprobieren, während sie bei installierter Software meist die Genehmigung oder Mithilfe der IT-Abteilung benötigen. „Man kann mit Freemium wunderbar die Hemmschwelle senken, Neues auszuprobieren“, sagt Stefan Jensen von Qlik. „Wenn die Visualisierungen gut ankommen, probieren es die Kollegen vielleicht auch mal aus. Und irgendwann will man dann vielleicht den vollen Umfang nutzen, und dann erzählt man es seinem Chef.“

Die unausgesprochene Hoffnung aller Freemium-Anbieter: dass sich die Premiumkunden an die zusätzlichen Funktionen, den größeren Speicherplatz oder sonstige Annehmlichkeiten gewöhnen – sodass ihnen nach einer gewissen Zeit die Rückkehr zur Gratisversion schwierig bis unmöglich erscheint.

Auch Nichtzahler sind wertvoll

Nun könnte man meinen, dass sich bei Freemium alles darum dreht, aus Gratisnutzern Bezahler zu machen. Doch das ist nicht der Fall, wie man etwa bei Xing weiß. Denn wie jedes soziale Netz lebt auch dieses von seiner Größe. Je mehr Menschen sich dort zusammenfinden, desto wertvoller wird die Plattform. Für diesen Netzwerkeffekt macht es keinen Unterschied, ob jemand bezahlt oder nicht. Jeder Nichtzahler erhöht den Wert einer Premiummitgliedschaft. „Free as inventory“ lautet der Fachbegriff: Gratisnutzer werden zum Inventar.

Geld muss trotzdem fließen. Wie bekommt Xing einen relativ konstanten Anteil von rund 8 Prozent seiner Mitglieder dazu, ein Premiumkonto zu eröffnen, das je nach Vertragsdauer acht oder zehn Euro im Monat kostet? „Welche die wichtigsten Funktionen für unsere Premiummitglieder sind, hängt stark von den individuellen Bedürfnissen ab“, sagt Timm Richter, Produktchef und Vorstandsmitglied. „Für den einen ist es der Wissensvorsprung, angezeigt zu bekommen, wenn jemand seinen Job gewechselt hat, oder zu sehen, wer das eigene Profil besucht hat. Für den anderen ist eine Premiummitgliedschaft eine Selbstverständlichkeit und ein Signal, dass er in der digitalen Welt zu Hause ist.“

Letzteres dürfte bei Xing in der Tat nicht zu unterschätzen sein. Während bei den meisten anderen Freemium-Produkten im Grunde nur der Nutzer selbst merkt, ob er in die Premiumstufe investiert hat, ist es bei Xing für alle sichtbar. In jeder An- oder Übersicht, in jeder Liste, prangt neben dem Namen des Premiummitglieds ein kleines Icon, das ihn als solches ausweist. Und natürlich möchte jemand, der auf Jobsuche ist oder den großen Karrieresprung anstrebt, gern signalisieren, dass es ihm ernst ist mit seiner Laufbahn. Und nicht wie ein Erbsenzähler dastehen, der vor ein paar Euro im Monat zurückschreckt.

Xing hat nach seiner Gründung im Jahr 2003 (damals hieß die Plattform noch OpenBC) sehr schnell auf Freemium gesetzt. „Dadurch waren wir von Anfang an profitabel, denn Premiummitgliedschaften sorgen für einen konstanten Fluss an Einnahmen“, sagt Richter. „Gleichzeitig sind wir durch die Gratismitgliedschaften sehr schnell gewachsen und konnten eine zentrale Position am Markt besetzen.“

Ein gut funktionierendes Gratissegment kann bei Freemium also auch ein Schutzwall gegen unliebsame Konkurrenz sein. Die Premiumgebühren machen derzeit bei Xing etwas mehr als die Hälfte des Umsatzes aus. Etwa ein Drittel kommt von Firmenkunden, die Xing zur Personalsuche nutzen – auch für sie sind die Gratisnutzer wichtig.

Freemium ist ein Geschäftsmodell, von dem im Idealfall beide Seiten profitieren: Die Kunden können einen Service risikolos testen und als Gelegenheitsnutzer auch dauerhaft kostenfrei von ihm profitieren. Sie bezahlen nur, wenn sie wirklich einen Nutzen für sich sehen. Für den Anbieter wiederum sorgt Freemium für regelmäßige Einnahmen, eine große Nutzerbasis und in der Regel auch eine größere Aufmerksamkeit und Bekanntheit als bei reinen Bezahldiensten.

Doch man sollte sich hüten, Freemium als Geschäftsmodell zu sehen, das in jeder Situation und für jedes Unternehmen funktioniert: Es lohnt sich vor allem im Internet (geringe Kosten durch die Gratisnutzer) für Dienste, die zudem von Netzwerkeffekten profitieren (Gratisnutzer steigern Gesamtattraktivität). „Man sollte sich außerdem einen Markt aussuchen, der insgesamt mehrere Millionen Nutzer umfasst“, sagt Aaron Levie von Box. Sonst könne es passieren, dass der Anteil an Bezahlnutzern nicht für ausreichend Einnahmen sorge.

Auch Chris Yeh warnt vor Risiken: „Millionen von Gratisnutzern das Produkt dauerhaft kostenlos zur Verfügung zu stellen frisst selbst in der digitalen Welt eine Menge Geld“, sagt er. „Gleichzeitig ist es schwer, die Rentabilität exakt zu bemessen: Wie viele der bezahlenden Kunden hätte man vielleicht auch ohne Gratisangebot überzeugt?“

Als eine der größten Leistungen der Freemium-Bewegung sieht Yeh die Transparenz, die das Modell in die Branche der Business-Software gebracht hat. „Wir können uns nicht mehr verstecken“, sagt er. „Durch Freemium können die Leute unsere Software ausprobieren – und wenn sie nichts taugt, bekommen wir die Quittung. Diese Transparenz führt zu Innovation und ist gut für die gesamte Industrie.“ ---

Box

Gründung: 2005
Zahl der Nutzer: 41 Millionen (2015), 71 000 Unternehmen (2016)
Anteil der zahlenden Nutzer: k. A.
Umsatz: 398,6 Millionen US-Dollar (2017; das Geschäftsjahr endet am 31. Januar)
Verlust: 150,7 Millionen US-Dollar
Preis für Bezahlnutzer: 8 Euro / Monat (Privatnutzer), 12 Euro / Monat (Firmenkunden pro Nutzer) sowie mehrere andere Tarife
Mitarbeiter: 1400 (2017)

Qlik

Gründung: 1993
Zahl der Nutzer: 80.000 registrierte Cloud-Anwender (2016)
Anteil der zahlenden Nutzer: k. A.
Umsatz: 612,7 Millionen US-Dollar (2015)
Verlust: 11,6 Millionen US-Dollar (2015)
Preis für Bezahlnutzer: 20 Dollar / Monat für Einzelnutzer (Qlik Sense Cloud Plus) / 25 Dollar je Nutzer / Monat für Unternehmen (Qlik Sense Cloud Business)
Mitarbeiter: 2500 (2015)

Xing

Gründung: 2003
Zahl der Nutzer: 11 Millionen
Anteil der zahlenden Nutzer: ca. 8 Prozent (929 000 Premiumnutzer in 2016)
Umsatz: 122,9 Millionen Euro (2015)
Gewinn: 36,6 Millionen Euro (EBITDA bereinigt 2015)
Mitarbeiter: 792 (2015)