Partner von
Partner von

Wolf Lotter zum Schwerpunkt Überraschung

Überraschungen sind unvermeidlich. Wäre es nicht klug, aus ihnen gute Gelegenheiten zu machen?





1. Der Störfall

Wir leben in Zeiten, in denen es an vielem mangelt, nur an einem nicht: Sachen, die keiner bestellt hat. Überall gibt’s was Neues, Unerwartetes, Unberechenbares. Es rumpelt hier, da springt etwas aus dem Busch, womit wirklich niemand rechnen konnte. Manches davon ist nett. Manches eine schöne Bescherung. Wir haben da eine Überraschung für Sie! Echt? Ja, wie finden Sie das?

Echt störend.

Nicht so missmutig.

Überraschungen sind erst mal weder gut noch schlecht. Es sind Probleme, mit denen wir fertigwerden müssen. Ein Problem wiederum ist laut Lexikon „etwas, das [zur Lösung] vorgelegt wurde“. Das ist eine unschuldige, neutrale Definition. Was wir Problem nennen, ist die Entdeckung, dass das, was wir erwartet haben, so nicht eintritt. Unsere Erwartungen stimmen nicht mehr. Sie ergeben keinen Sinn. Natürlich erschrickt man da erst einmal, aber man muss weitermachen, weil man ja wissen will, wie es nun geht. Die Überraschung zeigt uns, dass mindestens noch eine andere, vielleicht bessere Lösung existiert und dass das, was wir für richtig hielten, möglicherweise ein Holzweg war.

Das merkt man allerdings erst, wenn sich diese Widersprüche in einer Störzone gegenüberstehen, in der das Vermeintliche und Wirkliche, das Erwartete und Überraschende, aufeinanderprallen wie zwei Kontinentalplatten. Dann kracht es. Und nur wenn man sehr viel Glück hat, ist jemand da, der mit Überraschungen umgehen kann, wie etwa an jenem Nachmittag um 15.30 Uhr am 15. Januar 2009 in New York City.

Pünktlich hebt ein Airbus A320-214 der Fluggesellschaft US Airways vom Flughafen La Guardia ab. Der Flug trägt die Nummer 1549. An Bord befinden sich einschließlich der Crew 155 Menschen.

Geflogen wird das Flugzeug von Kapitän Chesley B. Sullenberger, an dessen Seite der Erste Offizier Jeffrey B. Skiles arbeitet. Sullenberger fliegt seit fast 30 Jahren für die US Airways Passagiere, zuvor hat er Kampfjets gesteuert und mehr als 20 000 Flugstunden absolviert, viel Know-how. Der Kapitän ist zudem ein gefragter Flugunfallsachverständiger, Experte für die Betriebssicherheit von Flugzeugen und Notfallsituationen. Sullenberger hat also maßgeblich an den Regeln mitgearbeitet, die dafür sorgen sollen, dass, wenn an Bord etwas schiefgeht, es nicht zur Katastrophe kommt. Was tut man, wenn das Unerwartete eintritt? Welche eingespielten Handgriffe müssen dann sitzen? Man darf sich auf gar keinen Fall überraschen lassen, niemals! Ein guter Pilot ist auf alles vorbereitet.

An diesem Nachmittag steuert Sullenberger den Jet in 3200 Fuß (975 Meter) Höhe. Dann folgen ein paar dumpfe Schläge. Wildgänse sind in beide Triebwerke geraten. Die Aggregate fallen nacheinander aus. Das ist extrem selten und lässt die Sicherheitsreserven auf null sinken. Ein Flugzeug ohne Antrieb ist manövrierunfähig, lässt sich, ausreichende Geschwindigkeit vorausgesetzt, nur noch auf kurze Distanz segeln. Zurück zum Flughafen La Guardia schaffen sie es nicht mehr, ebenso wenig zum nahe gelegenen Airport Teterboro in New Jersey. Sullenberger steuert seinen Airbus in den Hudson River. Die Notwasserung gelingt, alle Passagiere überleben. Überwachungskameras am Ufer zeichnen die Landung auf. Es ist eine Weltsensation.

Möglich war das, wie der Pilot betonte, weil er der Überraschung mit seinem persönlichen Wissen begegnet ist, und zwar auch ausdrücklich gegen die Regeln, die er selbst für Notfälle mitentwickelt hatte. Genau genommen bedeutet gegen die Regeln hier: gegen das Prinzip.

Und das wiederum hat zwei Konsequenzen: Sullenberger ist ein Held. Und ein Verräter. Es kommt auf die Perspektive an.

2. Systemlügen

Barack Obama holte sich die Piloten als Helden zu seiner ersten Amtseinführung mediengerecht an seine Seite. Was für Teufelskerle: Yes we can.

Sullenberger war in jeder Nachrichtensendung und Talkshow. Gleichzeitig begann die amerikanische Verkehrsbehörde National Transportation Safety Board (NTSB), gegen beide Piloten zu ermitteln. Dabei ging es keineswegs um eine Routineuntersuchung, wie bis heute behauptet wird. Schnell war eben auch klar, dass die NTSB den Piloten nachweisen wollte, dass ihr Bravourstück nichts weiter gewesen war als ein Vabanquespiel mit dem Leben der Passagiere und der Crew. Computersimulationen bei Airbus in Toulouse schienen diese Annahme zu stützen. Dort gelang es den Testpiloten im Simulator meist, einen Ausweichflughafen zu erreichen – zwar mit letzter Kraft, aber immer noch eine bessere Wahl als der hochriskante, eiskalte, betonharte Hudson River. Clint Eastwoods Film „Sully“ zeichnete diese Ereignisse nach. Es stellte sich heraus, dass die Simulationspiloten, deren Testflüge für die NTSB entscheidend waren, ausreichend auf das Ereignis vorbereitet wurden. Sie stiegen nicht ahnungslos in ein voll besetztes Flugzeug. Sie durften den Unfall sogar trainieren, bevor die Aufzeichnungen gestartet wurden. Sie hatten es nicht mit einer Überraschung zu tun. Es war eine Lüge fürs System.

In der wirklichen Welt blieben Sullenberger und Skiles für alle relevanten Entscheidungen gerade mal drei Minuten und 28 Sekunden. Rechnet man das ein, bleibt nur der Hudson River – immer noch besser als eine Hochhausfassade in Manhattan.

Dass ein Mensch mit Neuem, Überraschendem, Unerwartetem besser umgehen kann als das ganze System mit seinen Regeln und Normen – das darf nicht sein. Denn es stellt die Bürokratie und die Bürokraten infrage. Es geht darum, menschliches, also persönliches Versagen zu konstruieren. Dann ist das System aus dem Schneider. Menschen irren, dafür werden sie bestraft. Systeme aber dürfen nicht irren, sonst sind wir verloren. Das ist das alte Denken, und es hasst die Überraschung, weil die zeigt, wie falsch es liegt. Deshalb gibt es Menschenopfer und Sündenböcke.

Sullenberger und Skiles haben die Verschwörung gegen sie überstanden, weil ihre Erfolgsbilanz ohne Makel war und sie das Glück hatten, über Nacht berühmt geworden zu sein. Die ganze Welt schaute zu, als man ihnen den Prozess machte. Das schützte sie gegen die Absicht der Behörde.

Aber das ist, genau genommen, keine wirklich gute Nachricht, denn es zeigt eine bittere Wahrheit: Was ist das „Überrasch mich!“, das Manager so gern von ihren Mitarbeitern einfordern, wirklich wert, wenn schon Helden wie Sullenberger und Skiles vom System ins Visier genommen werden?

Die wohlfeile Forderung nach Überraschung gehört zu jenem Neusprech, bei dem man das Gegenteil dessen sagt, was man meint. „Überrasch mich“ heißt: Bring mir neues Geschäft, aber geh kein Risiko ein und halt dich an die alten Regeln, du Wicht! Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass.

In Zeiten der Veränderung ist das Wahnsinn mit Methode.

3. Die Maschine für voreilige Schlussfolgerungen

Aber es ist leider logisch in einer Welt, in der die Verantwortung des Einzelnen immer weniger zählt – und durch Systemzugehörigkeit abgelöst wird. Als ob das nötig wäre. Es ist das Wesen von Organisationen, Überraschungen auszuschließen. Es liegt in der Natur von Menschen, mit ihnen umzugehen. Beides steckt in uns. Die Sehnsucht nach Routinen und die Fähigkeit, sie zu überwinden.

Der Kognitionspsychologe, Bestsellerautor und Träger des Nobelpreises für Wirtschaftswissenschaften Daniel Kahneman hat das in seinem Werk „Schnelles Denken, langsames Denken“ aufgeschrieben. Sein System 1, das schnelle Denken, ist ein Automat, der „schnell, weitgehend mühelos und ohne willentliche Steuerung“ arbeite, schreibt Kahneman und weiter: „System 2 hingegen lenkt die Aufmerksamkeit auf die anstrengenden mentalen Aktivitäten, die auf sie angewiesen sind, darunter auch komplexe Berechnungen. Die Operationen von System 2 gehen oftmals mit dem subjektiven Erleben von Handlungsmacht, Entscheidungsfreiheit und Konzentration einher.“

System 1, der Automat, ist die Routine, alles, was wir erwarten und für normal halten. System 2 ist die Überraschung, ein neues Problem, ein Ereignis, mit dem wir mit unseren eigenen Mitteln persönlich fertigwerden müssen. Das heißt zweierlei. Erstens sind in Zeiten der Veränderung die Fähigkeiten im Umgang mit System 2 spielentscheidend. Und weiter: Die Überraschung ist das, was du daraus machst. Kahnemans System 1 ist das, was wir haben, und System 2 das, was wir brauchen. Überraschung ist ein Lehrmeister. Das ist ihre eigentliche Aufgabe. Sie fordert uns auf, originelle Lösungen hervorzubringen, die im schnellen Denken – dem System 1 – keinen Platz haben.

Eine ernst zu nehmende Innovation, das wusste schon der Ökonom Joseph Schumpeter, fängt damit an, dass bestehende Normen überwunden werden. Das ist mühsam, weil es viel Arbeit macht, die man ohne Vorbild und Beispiel erledigen muss. System 2, das selbstständige Denken, ist ein Abenteuer. Aber wo alle Aggregate brennen, hat die alte Norm ihr Recht verloren. Der Mensch übernimmt.

Aus Systemsicht ist das – nicht nur im Fall Sullenberger /Skiles gegen die Verkehrsbehörde – ein Makel. Aus Sicht der Crew und der Passagiere von Flug 1549 ein Glück.

Nun kann man diese Systeme nicht gegeneinander ausspielen, das führt zu nichts. Das erste Denksystem braucht man, um den Eindruck von Normalität „aufrechtzuerhalten und zu aktualisieren“, wie Kahneman sagt. Eine Welt, die nur aus Neuanfängen bestünde, wäre eine Überforderung. Routinen sparen Zeit und Kraft.

Regelmäßigkeit erspart Aufwand. Das kennt jeder. Das Problem ist eben nur, dass wir uns so leicht an diese Form des Denkens gewöhnen und dabei das System 2 vernachlässigen. Kahneman weist auf die Forschung hin, die uns zeigt, dass, wenn sich etwas auch nur einmal wiederholt, wir es schon für normal halten. Wir erwarten es. Und wir handeln so, dass diese Erwartungen erfüllt werden – „unsere Interpretation der Gegenwart sowie unsere Zukunftserwartungen“, so Kahneman, mäßen sich daran.

Damit ist die Kultur geschaffen, in der das System – die Partei – immer recht hat – Überraschungen verstoßen gegen die Realität und Überrascher auch. Sie sind Außenseiter. System 1, das ist für den Psychologen eine Maschine für voreilige Schlussfolgerungen. Für Vorurteile. Die sind nahezu eine Garantie dafür, dass man etwas Entscheidendes übersieht.

4. Die Überraschungsfähigkeit

Na und, könnte man sagen. Es stürzt ja nicht jeden Tag ein Flugzeug ab. Die Ignoranz gegenüber Überraschungen ist sehr oft nicht gefährlich, und damit verhalten sich Menschen sogar noch in ihrer Irrationalität ein wenig rational. Denn solange die von der Maschine für voreilige Schlussfolgerungen erzeugten Erwartungen mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreten – also nichts passiert – oder ein neues, überraschendes Ereignis, eine Fehleinschätzung nicht viel kostet, gibt es kein Problem. In einer wohlhabenden Gesellschaft sorgen noch viele Sicherheitspuffer dafür, dass die Folgen der Überraschung nicht gleich tödlich ausfallen. Man überlebt es. Wozu also die Nerven verlieren?

Echte Überraschungen sind tatsächlich selten. Man mag heute, wo jeder das, was er hat, als Neuerung verkauft und als noch nie da gewesene Idee, einen anderen Eindruck haben, aber genau betrachtet erweisen sich die meisten großsprecherischen sogenannten Disruptionen als Scheinüberraschungen.

Meistens geht in Gesellschaft und Organisation alles seinen sozialistischen Gang, und das nährt wiederum die Annahme, dass alles in bester Ordnung sei. Abstürzende Systeme, Unternehmen, Flugzeuge gehören in eine andere Kategorie. All das ist eine besondere Falle, weiß Kahneman. Wir verlieren eine wichtige Fähigkeit, um nach vorn zu kommen, zu lernen und zu verstehen: unsere Überraschungsfähigkeit.

Innovative Systeme zeichneten sich immer durch diese Fähigkeit aus – die man am besten durch selbstständiges Nachdenken in einer neuen, unbekannten Situation beschreiben könnte. Wo Hierarchien, Anpassung und Mitmachen eine größere Rolle spielen als Selberdenken, ist es mit der Überraschungsfähigkeit nicht weit her, sie ist untrainiert. Etwas rumpelt, kracht – und es stört bloß. Dieses Denken ist bedrohlicher als jeder Konkurrent und jede neue Technologie.

Die Wissensgesellschaft baut geradezu auf einem natürlicheren Umgang mit Überraschungen auf, die ja nur ein anderes Wort für Veränderung, Innovation und Neues sind. Das ist nicht einfach. Wissen gilt den meisten immer noch als etwas Gesichertes, also vorhandenes, reproduzierbares Wissen. Darauf bauen auch viele Erfolge der Moderne. Man entdeckt, erschließt und verbreitet Erkenntnisse. Sie werden zu Regeln, Gesetzen, Normen. Das sichert das Fortkommen, solange man nicht vergisst, dass ständig etwas Neues nachkommen muss.

Bei dieser Erneuerungsarbeit fährt uns System 1 wieder in die Parade. Schnell hat sich die Vorstellung eingebürgert, dass Wissenserwerb und Wissenszuwachs, die im Grunde als Überraschungen – im Sinne von Entdeckungen und Erfindungen – in die Welt kamen, selbst Teil eines Regelwerks sind. Das Neue wäre demnach bloß die Optimierung des Vorhandenen.

Aber das Leben ist kein ruhiger Fluss, und die These vom überraschungsfreien Zuwachs im System bloß Einbildung.

Der Managementvordenker Peter Drucker wusste das gut. Das Neue war ihm keine Systemstörung, sondern Aufforderung zum Handeln. In einem im Jahr 2001 erschienenen Gespräch Druckers mit seinem Kollegen Peter M. Senge vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) schien ihm die Überraschung „zum alles entscheidenden Faktor“ zu werden, „weil es jede Menge Überraschungen geben wird, und wenn jede Überraschung eine Bedrohung ist, dann werden wir uns nicht lange halten“.

Lange Zeit schien es den Menschen ganz normal, sich Abenteuern – also überraschenden Ereignissen – stellen zu müssen, um vorwärtszukommen. Aber die Konsumgesellschaft und ihr Wohlstandsbauch nährten zunehmend Illusionen. Es gab wenig echte Überraschungen, Kursänderungen also, dafür viele, deren Konsequenzen sehr träge und überschaubar blieben, auch wenn sie heiß diskutiert wurden – wie etwa die Digitalisierung.

„Die meisten Menschen glauben, dass wir während der vergangenen paar Jahre extreme Veränderungen durchlaufen haben“, so Drucker vor fast 17 Jahren, aber das sei eine Illusion und liege nur daran, dass die vergangenen Jahrzehnte so beständig gewesen seien. Nun aber „befinden wir uns an einem Punkt, an dem sich der Wandel umfassend bemerkbar macht“. System 1 war nicht mehr als einziges Welterklärungsmuster zu halten. Unternehmen, die das nicht begriffen, seien verloren. Jede Organisation müsse zum Change Leader werden, so Drucker. „Veränderungen kann man nicht managen. Man kann ihnen nur voraus sein. Man kann sie nur kennenlernen.“

Wer mit Überraschungen umgehen will, muss etwas unternehmen, selbst zum Überrascher werden. Das ist die eigentliche Arbeit der Innovation. In traditionellen Organisationen ist das schwer, wenn nicht gar unmöglich. Intrapreneure, Veränderer von innen, sind unbeliebt. Dummerweise haben sie es am schwersten, wenn man Veränderung am leichtesten machen könnte, in guten Zeiten. „Wir tun die Dinge auf eine bestimmte Weise, weil wir nicht über andere Möglichkeiten nachgedacht haben. Und in vielen Organisationen ist es extrem schwer, Voraussetzungen infrage zu stellen. Es kann die Karriere des Einzelnen gefährden, wenn er die Hand hebt und sagt: Moment mal, ich habe eine grundsätzliche Frage zu dem, was wir da tun“, sagt Drucker. Und dann rät er zu etwas, das dem durchschnittlichen Unternehmensbürokraten den Angstschweiß auf die Stirn treibt. Peter Drucker schlägt in aller Ruhe vor, man solle ein „Produkt loswerden, wenn jemand sagt: Es hat noch fünf gute Jahre vor sich“. Also rechtzeitig.

Aber wer lässt sich darauf ein?

5. Der schwarze Schwan

Gewöhnliche Organisationen erzeugen bis heute Menschen, die nicht überraschungsfähig sind. Die machen Karriere. Was abseits der Regel lebt, existiert nicht. Doch das ist das Biotop des schwarzen Schwans. Schwarze Schwäne sind sehr unwahrscheinlich, überraschend, ein nicht vorhersehbarer Zufall.

Nassim Nicholas Taleb hat sich mit seinem Buch „Der Schwarze Schwan“ und den dazugehörigen Vorschlägen – die er bewusst nicht als Theorie und Handlungsmodell verstanden wissen will – als zeitgemäßer Nachfolger von Peter Drucker empfohlen. Wie Kahneman, der als großer Anhänger Talebs gilt, hat er verstanden, wie sehr Menschen an ihrer Ordnung hängen und sie für alternativlos halten. Die meisten Menschen, meint Taleb, verfügten über wenig oder gar keine Ambiguitätstoleranz, also die Fähigkeit, zweideutig zu denken, über den Tellerrand zu sehen und mehr als eine Wahrheit zu erkennen oder auch nur auszuhalten. Leute, die das nicht können, sind in der Wissensgesellschaft allerdings fehl am Platz. Ambiguitätstoleranz erschließt Komplexität, Vielfalt, Alternativen. Überraschungen sind Entdeckungen aus den unendlichen Möglichkeiten dieser Welt. Ambiguitätstoleranz kann geübt werden, indem man sich regelmäßig mit Andersdenkenden konfrontiert. Die Fähigkeit, Widersprüche auszuhalten, führt gelegentlich dazu, dass man erkennt, was in ihnen steckt. Neugierde wächst, das ist schon der nächste Schritt. Überraschungen werden nicht nur toleriert und hingenommen, sondern auf ihre Chancen und Möglichkeiten untersucht.

Erst jetzt kann man die Überraschung einordnen, zu seiner eigenen Sache machen. Klingt eigentlich nicht so schwer. Aber man braucht gute Nerven. Wer bei jeder Überraschung ängstlich zuckt, dem hilft auch der Wille zur Toleranz nicht. Talebs Schlüsselbegriffe zum richtigen Umgang mit Neuem und Überraschendem lauten deshalb Fragilität und Antifragilität.

Systeme, Unternehmen, Gruppen, wie wir sie kennen, halten wenig Fremdes und Neues aus. Sie sind störanfällig, wenn etwas von außen zu ihnen dringt. Fragile Systeme sind solche, die ein hohes Maß an Routine aufweisen, wiederholende Tätigkeiten. Im Hamsterrad stört alles. Unternehmerisches Handeln, bei dem die Eigeninitiative ergriffen wird, selbstständiges Handeln statt Regelvollzug angesagt ist, ist ein antifragiles Konzept. Man handelt, wartet nicht zu lang, experimentiert, zieht eigene Schlüsse. In Talebs „Schwarzem Schwan“ ist Antifragilität die Fähigkeit, sich unter Unsicherheit zu verbessern.

Das klingt für manche so, als ob das Leben ein einziges Glücksspiel sei, doch Antifragilität ist bei Licht betrachtet ein sehr vernünftiges, vorsorgendes Prinzip. Das Experiment, so die Botschaft, ist wichtiger als die Regel. Nur Versuch macht klug.

6. Kamikaze gesucht

Der Ökonom und Philosoph Birger Priddat, Seniorprofessor für Wirtschaft und Philosophie an der Universität Witten /Herdecke, schlägt genau in diese Kerbe: „Management versucht Überraschungen zu erwarten. Und dann bastelt man sich Tools. Das geht natürlich schief. Die entscheidende Fähigkeit, um mit Überraschungen umzugehen, sei „Awareness, also Aufmerksamkeit, und Offenheit“, so Priddat, und das gelte auch für die zu treffenden Entscheidungen. Beides fehle in der Regel, wenn es der Firma, dem Land, dem System „saugut geht“. In gewisser Hinsicht, so Priddat, müsse man allen Mut zusammennehmen und auch gegen seine eigenen Erfahrungen ankämpfen, die natürlich nahelegen, dass man, wenn man einmal recht hatte, immer recht haben wird. Dieser Bruch ist extrem schwer zu denken. Diverse Rezepte, wie man die gefürchtete Disruption praktisch verhindern könnte, sind demnach schwierig, vor allen Dingen dann, wenn man sich bei der Gelegenheit gleich selbst abschaffen sollte.

Die Aufgabe ist fast übermenschlich: Denke alles von Grund auf neu, und das kann in vielen Fällen und Branchen, weiß Priddat, schlicht bedeuten: „Gründe deine eigene Konkurrenz.“

Da sind wir wieder: der Überraschung zuvorkommen, indem man selbst für Überraschungen sorgt. Doch was heißt das eigentlich in einer Organisation für all jene, die das machen sollen? Wem nützt die Neuerfindung? Und wer schreckt davor zurück – aus gutem Grund übrigens? Wenn der Unternehmer einen „permanenten Störungsauftrag“ hat, wie Priddat sagt, was ist dann eigentlich mit den Gestörten?

Es wäre jetzt einfach, denen den Schwarzen Peter zuzuschieben. Ja, das System ist überraschungsunfähig, aber wer hat es dazu gemacht? Wenn regelkonforme Manager und Mitarbeiter den Laden am Laufen halten, aber nichts Neues zulassen, dann handeln sie durchaus im Sinne der Organisation – sie halten das Chaos fern. Das ist ihr Job. Es geht also darum, abweichendes Verhalten, Überraschungsfähigkeit, in der Organisation besonders hervorzuheben. Wer jahrelang seine Systemerhalter züchtet, muss sich nicht wundern, wenn es mit der Veränderung dann ein bisschen dauert. Und da kann man den Systemerhaltern keinen Vorwurf machen. Denn die Aufforderung, die alten Strukturen zu zerstören (zumal, wenn sie funktionieren), und sich stattdessen ohne Sicherheit und Gewähr einem Wagnis auszusetzen, scheint eher etwas für Verrückte zu sein.

Die Aufforderung, seine eigene Konkurrenz zu gründen, bedeutet für die Angehörigen der alten Organisationen de facto das, was man unter einer Kamikaze-Aktion versteht. Man soll sich mit vollem Einsatz abschaffen. Das funktioniert erfreulicherweise nur in Ausnahmefällen, und ob das dann die richtigen Leute sind, mit denen Veränderungen möglich und Überraschungen zu Chancen gemacht werden können, darf bezweifelt werden. Es sind die Unternehmen, die man in der neuen Welt der Kapitaleigner, der schnellen Plattformgründer, der Web- und Community-Selbsterfinder erwartet, im Reich des Disruptiven, das allerdings allzu oft nur ein Reich des Diffusen ist. Die einen reden sich auf die schnelle Veränderung heraus, weil sie sich im Regelwerk ihrer Organisation verstecken – und schlichtweg nichts sehen wollen. Die anderen berufen sich auf sie, als ob es eine Art Schicksal wäre, dass die bestehenden Strukturen zerstört werden. „Man gehört entweder zu den Sauriern“, sagt Priddat, „oder zu einer Art selbstausbeuterischen Sekte.“ Natürlich, weiß Priddat, gibt es auch dazu noch Alternativen, etwa in den Modellen der Familienunternehmen, die viele Überraschungen erkannt und sich ihnen auch gestellt haben, auf ihre ganz eigene Art. Das dahinterstehende Modell baut auf einem altmodischen, aber wichtigen Begriff: Kontinuität im Wandel. Mit Management hat das nicht viel zu tun, mehr schon mit Vertrauen, Loyalität und Verlässlichkeit.

Der Bestsellerautor und Berater Reinhard K. Sprenger sieht in der Fähigkeit, mit Überraschungen so umzugehen, die wichtigste Aufgabe von Führung überhaupt. „Die Überraschung ist sogar der Grund, weshalb es Führung gibt. Für den Alltag reicht Management. Aber in der Krise, in der Veränderung brauche ich jemanden, auf den ich mich verlassen kann, der sich festlegt, entscheidet.“ Wirtschaft, sagt Sprenger, lebe von Störungen – und die Sache mit dem „Störungsauftrag in Leadership“, die stimme schon.

Es sei allerdings eine Frage der Technik, und zwar ganz entscheidend: Störungen und Überraschungen sind fatal, wenn sie schlagartig über uns kommen. Dann hat sozusagen System 2 keine Luft mehr, sich von dem Schock zu erholen, unter dem System 1 leidet. Deshalb sei die kontinuierliche, allmähliche Veränderung in der Organisation so wichtig, sagt Sprenger: „Die Aufgabe der Führung ist es, Störungen in homöopathischen Dosen zu verabreichen, aber nicht schlagartig.“

Wer unter Schock steht, ist nicht überraschungsfähig – sondern gelähmt. Wer die Überraschung, wie viele vermeintliche Führungskräfte, als großes Erschreckspiel begreift, mit dem er seine Leute manipulieren kann und zu mehr Leistung bewegt, wird am Ende verlieren.

7. Vertrauen hilft

Noch entscheidender für das Erlernen von Überraschungsfähigkeit aber ist der menschliche Faktor, der alte Gegenspieler der starren Regel und bräsigen Gewissheit. Das Wichtigste im Umgang mit Überraschung, sagt Sprenger, sei das Wort Vertrauen. „Niemand lässt sich auf etwas Neues ein, auf etwas Überraschendes, wenn die Führung nicht klarmacht, dass man von einer gemeinsamen Zukunft ausgeht.“ Überraschungsfähigkeit meint also in guten wie in schlechten Zeiten. Ein Versprechen gegenseitigen Respekts und wechselseitiger Loyalität. Wir werden das Kind schon schaukeln. Wo das nicht der Fall ist, hat die Überraschung keine Zukunft. Sie ist schlicht ein Unfall.

Die Überraschung ist die Nagelprobe, ob etwas, jemand es wert ist, mit ihm Zukunft machen zu wollen. Das muss man sich erarbeiten.

In seinem Buch „Radikal führen“ definiert Sprenger, wie man das verstehen muss. „Zukunftsfähig“ ist, schreibt er, „wenn es gerade anders kommt, als es geplant war, und man dennoch erfolgreich damit umgehen kann (…) im Umgang mit der Überraschung beweist sich die Qualität der Führung. Denn: Was passiert, mögen sie nicht im Griff haben; wie sie darauf antworten, schon.“

Das ist guter Rat. Und keine Angst, lasst euch nicht erschrecken, bloß überraschen.

Denn Störung macht den Meister. ---

Überraschung ist ein Lehrmeister.

Allzu oft ist das Reich der Disruption nur diffus.

Vögel, die in Triebwerke geraten, sind keine Seltenheit, aber dass ein Schwarm gleich beide Triebwerke eines Flugzeugs ausschaltet, überraschte alle Experten. Der „Held vom Hudson“, Chesley B. Sullenberger, und sein Co-Pilot Jeffrey B. Skiles wurden 2009 damit fertig, retteten 155 Menschen das Leben und lieferten eine fliegerische Glanzleistung. Die Bürokratie verfolgte sie deswegen.

Der Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften Daniel Kahneman hat uns die Welt des „schnellen“ und „langsamen Denkens“ nähergebracht. Überraschungen bewältigen wir im Schnelldenkgang, der fast immer angeschaltet ist. Vernunft, Lösungsfähigkeit, Nachdenken sind die Werkzeuge, mit denen man der Überraschung beikommt und sie in eine Chance verwandelt.

Birger Priddat, Ökonom und Philosoph, warnt davor, Überraschungen „erwarten“ zu wollen. Das Management versucht das aber. „Und dann bastelt man sich Tools. Das geht natürlich schief.“ Nach wie vor hilft nur eines: „Gründe deine eigene Konkurrenz.“ Es ist nachvollziehbar, dass das nicht wirklich auf Begeisterung stößt.

Kein Mensch brauche Führung, wenn alles gut läuft, sagt Reinhard K. Sprenger. Die Überraschung legitimiert Führung erst. Und die muss nun dafür sorgen, dass Vertrauen und Respekt wachsen. Wir haben eine gemeinsame Zukunft, dieser Satz sei die Kernbotschaft, sagt Sprenger. Zukunftsfähigkeit ist, wenn man aus Überraschungen etwas machen kann.