Gary Hamel im Interview

Der Management-Berater Gary Hamel ruft zum Kampf gegen die Bürokratie in Unternehmen auf. Denn die künstliche Trennung zwischen den Denkern oben und den Machern unten stehe neuen Ideen im Wege.





brand eins: Herr Hamel, haben Strategien in einer sich schnell ändernden Welt überhaupt noch Sinn?

Gary Hamel: Einerseits scheint es in der Tat unmöglich, mehr als ein oder zwei Jahre im Voraus zu planen. Andererseits gibt es Unternehmen wie Tesla, SpaceX oder Waymo, Googles Tochterfirma für autonome Fahrzeuge, die von Leuten vorangetrieben werden, die mehrere Jahrzehnte vorausdenken. Diese Visionäre wollen die Zukunft gestalten. Die Alternative wäre, sie einfach als etwas hinzunehmen, was auf uns zukommt. Dagegen setzen Unternehmen wie Netflix ihre Strategie, Video-Inhalte den Kunden rund um die Uhr zugänglich zu machen. Oder den Einzelhandel effizienter zu machen wie Amazon. Je mehr Chaos um uns regiert, desto allgemeiner muss eine Strategie sein.

Das klingt vage.

Ich meine eine Vision, die allgemein genug ist, um sie in allen möglichen Szenarien anzuwenden. Eine moderne Strategie folgt der Idee, die Welt zu verändern. Jede Organisation, egal ob groß oder klein, muss sich die Frage stellen, wie sie in den kommenden Jahren ihre Umwelt umgestalten will. Das frage ich bei Unternehmen immer mit einer einfachen Übung ab. Ich lasse die Topmanager in vier Stichworten aufschreiben, wie sie das bewerkstelligen wollen. Dann legen wir diese Blätter nebeneinander und suchen nach einem Konsens. Oder gibt es viele unterschiedliche Sichtweisen, die sich nur schwer miteinander vereinbaren lassen? In diesem Fall wird man sich ständig infrage stellen. Am wichtigsten ist, dass sich die Strategie von derjenigen der Konkurrenz unterscheidet.

Ist es sinnvoll, sich an großen Trends zu orientieren?

Wenn ich Konferenzen besuche, tauchen immer wieder dieselben Themen auf, wie Robotik oder künstliche Intelligenz. Sie sind wichtig, aber sobald alle Welt darüber spricht, haben sie kaum noch ökonomischen Wert. Wer diese Themen aufgreift, lässt sich auf eine schwierige Aufholjagd ein. Das führt zur zweiten Frage: Inwiefern ist eine Strategie wettbewerbsfähig? Und was lässt sich konkret tun, um die gewünschte Zukunft herbeizuführen, etwa durch Forschungsinitiativen oder indem man gute Leute einstellt? Wenn eine Organisation auf diese Fragen keine eindeutigen Antworten hat, wird sie immer nur reagieren.

Nehmen wir die deutsche Autoindustrie: Die meisten dieser Firmen sind smart, aber ihnen scheint der Wille zu fehlen, einen klaren Standpunkt zu finden und der Welt zu vermitteln. Die Verkaufszahlen von Autos im Premium-Segment in den USA sprechen für sich. Im ersten Halbjahr 2017 wurden so viele Tesla Model S zugelassen wie BMW 7er und Mercedes S-Klasse zusammen.

Wie entwickelt ein Unternehmen eine Vision, die alle Mitarbeiter mittragen?

Eine Strategie zu entwickeln ist ein kreativer Prozess. Einige Unternehmen sprechen von strategischer Planung, aber das ist ein Widerspruch in sich. Sobald aus einer Strategie ein Plan wird, ist Schluss mit der Kreativität. Denn es handelt sich meist um einen linearen Prozess unter der Annahme, dass sich die Strategie nicht ändern wird. Die Wirklichkeit sieht anders aus.

Schauen Sie mal bei mir aus dem Fenster: Da unten liegt das Silicon Valley, ein riesiges Labor mit Hunderttausenden Unternehmern und Tausenden Geldgebern. Keiner weiß, was nach Uber, Snapchat oder Pinterest kommt. Innovation ist ein Spiel mit vielen Einsätzen: Die Wahrscheinlichkeit, ein Geschäftsmodell zu entwickeln, das die Dinge auf den Kopf stellt, hängt einzig und allein davon ab, wie viele strategische Optionen ich am Anfang schaffe. Deswegen wird jeder Risikokapitalgeber hier mit 5000 bis 6000 Businessplänen im Jahr zugeschüttet. In einer herkömmlichen Organisation gibt es dagegen keinen Prozess, der derart viele unkonventionelle Ideen erzeugt, aus denen ich auswählen kann. Daher spüren viele Firmen diese unglaubliche Anziehungskraft der Zukunft nicht.

Hat das Modewort Disruption für Sie Bedeutung?

Ich benutze den Begriff nicht. Strategie ist für mich gleich Innovation, und Innovation verdient ihren Namen nur, wenn sie eindeutig mit dem Status quo bricht. Sonst handelt es sich nur um eine schrittweise Verbesserung. Wenn ich mit Firmen daran arbeite, mehr Innovationen zu erzeugen, dann geht es immer um drei Dinge. Erstens darum, die Kundenerwartungen dramatisch zu verändern. Zweitens um die Frage, ob die neue Strategie die Ökonomie der Branche umwälzt – denn oft geht es gar nicht um ein neues Produkt oder eine Dienstleistung, sondern um eine neue Kostenstruktur. Drittens muss man sich fragen, ob die neue Strategie den Wettbewerb grundsätzlich beeinflusst. Eine neue Idee muss nicht alle drei Kriterien erfüllen, aber mindestens eines. Also muss jede brauchbare Strategie disruptiv sein. Insofern hat der Begriff durchaus eine Berechtigung.

Wie sieht die Entwicklung einer solchen Strategie konkret aus?

Die Idee ist nur der Anfang. Danach stellt sich die Frage, wie sich das neue Geschäftsmodell skalieren lässt. Das schafft eine grundsätzliche Spannung zwischen dem Experimentieren und dem Umsetzen vielversprechender Ideen. Wenn ich Ressourcen umleite, von der Umsetzung einer bestehenden Strategie hin zu neuen Modellen, dann wird sich Widerstand regen. Vorstandsvorsitzende erliegen deswegen immer wieder der Versuchung, zu viel in die Vergangenheit und zu wenig in die Zukunft zu investieren.

Welche Firmen machen das besser?

Amazon ist eines von wenigen Beispielen. Das Geheimnis besteht darin, eine große Organisation in viele kleine Einheiten aufzubrechen, damit sie als Ganzes anpassungsfähig bleiben. Sonst erdrückt die intellektuelle Hegemonie des vorherrschenden Geschäftsmodells alles Neue. Wieso ist Amazon Marktführer beim Cloud Computing? Nicht weil sie an der Spitze die Entscheidung für dieses Geschäftsmodell trafen, sondern weil jemand im mittleren Management auf die Idee kam, überschüssige IT-Kapazitäten zu vermieten. Ein zweites Beispiel ist der chinesische Haushaltsgeräte-Hersteller Haier. Als ich dessen Vorstandsvorsitzenden Zhang Ruimin vor mehr als zehn Jahren zum ersten Mal traf, sagte er mir, er wolle jeden seiner Angestellten zu einem Chef machen. Heute hat Haier mehr als 30 000 Mitarbeiter, die auf mehr als 2000 Mikro-Unternehmen aufgeteilt sind. Die Firma ist eine Ansammlung lose verbundener Einheiten – so wie der Netztheoretiker David Weinberger einmal das Internet beschrieben hat. Genau so müssen moderne Organisationen aufgebaut sein.

Wie hat man sich das bei Haier praktisch vorzustellen – jeder arbeitet unter einem Dach, macht aber sein eigenes Ding?

Jedes dieser Mikro-Unternehmen besteht aus 15 bis 20 Mitarbeitern, die nach Belieben untereinander handeln oder externe Waren und Dienste einkaufen können. Nehmen wir einmal an, ich leite eine Gruppe, die Kühlschränke entwickelt, und ich bin auf der Suche nach einem neuen Sensor. Dazu schreibe ich einen Auftrag aus, um den sich mehrere Forschungs- und Entwicklungsgruppen innerhalb des Unternehmens bewerben können – aber auch jede externe Firma. Wer bei Haier in Forschung und Entwicklung arbeitet, bezieht die Hälfte seines Gehalts aus dem jeweiligen Erfolgsbonus. Mit der Begründung, dass es letztlich die Kunden seien, die jedem Mitarbeiter sein Einkommen verschaffen. Das Prinzip des freien Handels gilt bei Haier übrigens auch für Teile der Organisation, die anderswo als internes Monopol fungieren: also das Personalwesen, die Buchhaltung und IT. Jedes Mikro-Unternehmen kann die entsprechenden Dienstleistungen entweder intern oder extern einkaufen.

Ein radikales Modell – wie kann es funktionieren?

Die Koordination in solchen modernen Organisationen beruht nicht auf mehreren Management-Ebenen, sondern auf horizontaler Transparenz. Mitarbeiter erkennen, dass sie am selben Strang ziehen, und arbeiten zusammen. Eine traditionelle hierarchische Pyramide ist nur dann nützlich, wenn alle Informationen von unten nach oben fließen, damit jemand an der Spitze die Entscheidungen trifft. Das war einmal. Heute sind Informationen ohne Zeitverzögerung für alle zugänglich, deswegen sind Hierarchien irrelevant. Wir sind nur an sie gewöhnt.

Sie haben der Bürokratie den Kampf erklärt, da es sich in Ihren Worten um einen Krebs handle, der Produktivität und Innovation zerfresse. Sind Führungskräfte also überflüssig?

Der Ökonom und Organisationstheoretiker Peter Drucker prophezeite 1988, dass sich die Zahl der Manager innerhalb von 20 Jahren auf ein Drittel reduzieren werde. Aber er hat sich geirrt. Organisationen haben heute mehr Manager als je zuvor, und zwar in jedem Land. Das kostet allein die USA geschätzte drei Billionen Dollar an Wirtschaftsleistung im Jahr oder rund 17 Prozent des Bruttoinlandsprodukts, Deutschland um die 800 Milliarden. Jede Herausforderung verleitet Unternehmen dazu, neue bürokratische Pfründe zu schaffen. Es gibt den Chief Environmental Officer, den Chief Digital Officer, Chief Transformation Officer, Chief Innovation Officer und so weiter. Jeder stellt seine eigenen Leute ein, die ein Budget verlangen und Karriere machen wollen. Die Folgen erkennt man unter anderem an Umfragen. So gaben bei der jüngsten europäischen Erhebung über Arbeitsbedingungen nur 20 Prozent der Arbeitnehmer an, dass sie regelmäßig konsultiert worden seien, bevor man die Ziele für ihren Job vorgab. Lediglich 16 Prozent waren der Ansicht, dass sie wichtige Entscheidungen beeinflussen könnten, und nur 10 Prozent durften bei der Einstellung neuer Kollegen mitreden. Kein Wunder, dass das Produktivitätswachstum in Europa bei weniger als einem Prozent liegt und immer mehr Menschen großen Organisationen misstrauen. Der Grund ist das bürokratische Kastensystem, die künstliche Trennung zwischen Denkern da oben und Machern da unten.

Die Denker setzen ihre Strategie durch und können die Schuld auf die da unten abwälzen, wenn es nicht klappt.

In einer Pyramide besitzt eine kleine Gruppe an der Spitze das Vetorecht bei der Entscheidung über neue strategische Ideen. Sie haben das alte Geschäftsmodell erfunden, und es fällt ihnen unglaublich schwer, sich davon zu verabschieden. Das ist der wichtigste Grund, warum Organisationen die Zukunft verpassen: Die Führungsspitze hat es versäumt, ihr längst entwertetes geistiges Kapital abzuschreiben.

Das ist ein vernichtendes Urteil über die meisten großen Firmen.

Die Daten sprechen eine deutliche Sprache: Wir müssen das Management-Modell überdenken. Es geht um die Kultur, also das System und die Prozesse, die ein Unternehmen nutzt, um sich selbst zu verwalten. Wie werden Leute eingestellt, bewertet und entlohnt, wie werden Ressourcen verwendet oder Projekte gemanagt. Was ist erlaubt, was nicht?

Firmen probieren derzeit allerlei aus, um voranzukommen – von Innovations-Scouts im Silicon Valley über Ideen-Wettbewerbe bis zu Risikokapital-Fonds und Inkubatoren für Start-ups.

Stimmt, aber fragen Sie mal, ob diese Dinge irgendeinen spürbaren Unterschied beim Gewinn gebracht haben. Es gibt so gut wie keine Beweise, dass diese Strategie funktioniert. Berater empfehlen Unternehmen, ihr Kerngeschäft aufzugeben, das 90 Prozent ihrer Organisation ausmacht. Ein Inkubator wird aber nie genug Wert schaffen, um ein schrumpfendes Kerngeschäft auszugleichen. Man muss eine Möglichkeit finden, es wiederzubeleben, statt es aufzugeben.

Sind diese Experimente also Geldverschwendung?

Nein, auch Inkubatoren, Risikokapital oder Ideen-Marktplätze sind sinnvoll. Nur tragen sie wenig zur Lösung des grundsätzlichen Problems bei, nämlich einer seit mehr als 100 Jahren etablierten Bürokratie. Sie ist für mich ein ebenso großes Problem wie Feudalismus, Sklaverei oder die Ungleichheit zwischen den Geschlechtern. Sie führt zu einer unglaublichen Verschwendung von menschlichen Fähigkeiten. Es dauert lange, um derart tief verankerte Systeme zu ändern.

Was wäre zu tun?

Erstens: Werdet wütend! Revolutionen beginnen nie mit einem praktischen Argument, sondern mit moralischer Entrüstung. Zweitens: Bewaffnet euch mit Daten! Moralische Argumente erobern die Herzen, aber nüchterne Zahlen überzeugen den Verstand. Drittens müssen wir neue Prinzipien entwickeln. Statt um Standardisierung und feste Arbeitsroutinen muss es in Zukunft um anderes gehen: um Experimentierfreude, Offenheit, Gemeinschaft und mehr Marktdenken.

Wie sähe das konkret aus?

Man muss das bestehende Management-System hacken, also Experimente beginnen, um Firmen voranzubringen. Nehmen wir Adidas Nordamerika. Das Unternehmen muss sich in den USA gegen harte Konkurrenz von Nike bis Under Armour behaupten und auf Trends wie „Athleisure“, also das Aufkommen eines sportlichen Freizeit-Looks, reagieren. Es stellte sich deshalb die Frage nach der Innovationskraft. Wir haben dort einen Onlinekurs eingerichtet, in dem mehrere Tausend Mitarbeiter über einen Zeitraum von zehn Wochen zunächst lernen konnten, wie Unternehmer zu denken: unerkannte Kundenbedürfnisse zu identifizieren, Trends rechtzeitig zu erkennen. Daraus entstanden rund 7000 Ideen, die Menschen aus allen Teilen der Organisation beisteuerten.

Vorschläge von Mitarbeitern werden in vielen Firmen gesammelt.

Der entscheidende Unterschied besteht darin, dass wir die Teilnehmer vorher gut darauf vorbereiten, innovativ zu denken, statt einfach nur wilde Ideen in den Topf zu werfen. Außerdem kann jeder alle Vorschläge sehen und über sie abstimmen. Gute Ideen entstehen in einem sozialen Prozess. Bei Adidas folgte danach ein Management-Hackathon, bei dem in zehn Wochen mehr als 900 Ideen herauskamen – etwa der Vorschlag, das Gehalt für alle offenzulegen. Dank Onlineplattform konnten wir alle paar Tage zehn dieser Ideen zur Diskussion stellen, und am Ende haben wir die Top-20-Management-Innovationen herausgefiltert. Die setzen wir gerade um – auch Strategie ist das Resultat eines gemeinschaftlichen Prozesses.

Was könnte ein einfacher Angestellter tun, der sich von Ihrer Idee der Strategie als neuem Gesellschaftsspiel hat anstecken lassen?

Mein Ratschlag lautet: Beschwere dich nicht bei deinem Chef, sondern finde eine Handvoll Kollegen, denen es genauso geht, und überlegt euch ein Experiment. Probiert ein paar simple Hypothesen aus, ohne viel Aufhebens davon zu machen. Wandel geht auch ohne grünes Licht vom Chef und großes Budget. ---

„Die Führungsspitze hat es versäumt, ihr längst entwertetes geistiges Kapital abzuschreiben.“

Gary Hamel,
Jahrgang 1954, ist Ökonom und Unternehmensberater. Er gilt als einer der führenden Management-Experten, eines seiner Themen ist die Frage der Strategiefindung in Zeiten schnellen Wandels. Sein bislang letztes Buch „What Matters Now – How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation“ erschien 2012. Hamel lebt bei San Francisco.