Partner von
Partner von

Wolf Lotter über Strategie

Wo Strategie draufsteht, ist meist nur Planung drin. Doch damit fehlt das Wichtigste: das Wissen, wer man ist und wer man sein könnte.





1. Aufräumen ist der Anfang

Die deutsche Sprache ist an Bildern reich. Sieht es irgendwo unordentlich aus, etwa in einem Kinderzimmer, rufen die Eltern oft: „Hier sieht’s ja aus wie auf einem Schlachtfeld! Räum’ gefälligst auf!“ Dem folgen in der Regel – und in dieser Reihenfolge – Widerstand, kurze Diskussion, die Verlesung eines Sanktionskatalogs und schließlich die Aufnahme der Aufräumarbeiten.

Das ist sinnvoll. Denn erst geraten die Sachen durcheinander und dann der Mensch. Leute, die das Chaos für die Grundlage von Kreativität und Geist halten, kennen beides meist nur vom Hörensagen.

Es geht um den Überblick. Wissen, was man hat und wo es ist.

Dieses Ziel allen Aufräumens, die Beseitigung des Schlachtfelds, lässt sich im Kinderzimmer dadurch erreichen, dass man seine Sachen in Schachteln und Schubladen steckt, also alles dorthin räumt, wo es hingehört. Kindisch wird es, wenn jemand glaubt, dass das auch in der Firma reicht.

Denn dort ist der Überblick erst die halbe Miete, interessant wird es, wenn man ihn zum Durchblick weiterentwickelt. Also nicht nur wissen will, was man hat und was man kann, sondern auch, wie weit man damit kommt. Ziele erreicht man nicht in Schubladen. Da braucht man mehr, mit anderen Worten: eine Strategie.

2. Inventur

Womit wir zunächst wieder auf dem Schlachtfeld wären, auf dem echten diesmal. Bei den alten Griechen steht dort der Strategos. Er ist der Chef der Truppe, der seine Soldaten auf das Schlachtfeld führt, um die Gegner zu besiegen. Schon damals gilt: Wer nur versucht, möglichst kräftig draufzuhauen, tut das in der Regel nur einmal. Wer gewinnen will, muss zuerst aufräumen, sortieren.

Was haben wir, was haben die anderen: an Ressourcen, Ideen, Möglichkeiten? Und wie verhalten wir uns, wenn die machen, was sie tun – und wie sollen wir, wenn überhaupt, darauf reagieren?

Welche Entscheidungen sind wann zu treffen, und wie kann man sie rückgängig machen, wenn sie sich als falsch erwiesen haben?

Die Aufgaben des Strategos sind eigentlich überschaubar. Zunächst gilt es, seine Mittel zu ordnen, zu schauen, wo man steht und welche Perspektiven sich bieten. Man räumt sein Zimmer auf.

Der nächste Schritt gelingt so leichter. Es ist das gründliche Nachdenken darüber, wo man hinwill. Die Voraussetzung dafür ist, zu wissen, wer man ist und wer man sein möchte. Das ist die Phase, in der eine Strategie entwickelt wird.

Strategische Prozesse laufen nicht wie auf Schienen, nicht nach festem Fahrplan.

Der Ablauf, der Plan, die Organisation folgt dieser Struktur. Das heißt, dass die Ausarbeitung einer Strategie fast immer zu Umbauarbeiten führt, auch mal größeren, und zu Verwerfungen. Aber wie heißt es so schön: form follows function.

Jetzt braucht man nur noch ein wenig Glück.

3. Total verplant und kein Durchblick

Ohne wird es kaum gehen, wie Hans H. Hinterhuber, Vorsitzender von Hinterhuber & Partners in Innsbruck weiß. Der langjährige Leiter des Instituts für Strategisches Management der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck hat maßgeblich dazu beigetragen, dass die in den Fünfzigerjahren an der Harvard Business School erdachten Modelle verbreitet und weiterentwickelt wurden. Und er warnt davor, dass aus Strategiephasen Strategiephrasen werden. Denn: „Viele, wenn nicht die meisten, sagen ,Strategie‘ und meinen ,Plan‘.“ Es sei der Geist des Mechanismus, der das Management präge und diese Verwechslung nahelege.

Strategie bedeutet, dass man sich Ziele setzt, sie formuliert und erreicht. Doch strategische Prozesse verlaufen nicht wie auf Schienen, nicht nach festem Fahrplan. Sie müssen sich anpassen, nach dem Bedarfs-Takt der Realität vorwärtsfahren. Die Organisation und ihre Verwalter aber haben es gern übersichtlich und sicher. Man fixiert also nicht nur die Ziele – was ja im Sinne der Strategiefindung richtig ist –, sondern auch gleich die festen Routen dazu. Nur führt man sich dabei meist selbst an der Nase herum: Die Strategie wird zum Wunschdenken.

„Denken Sie an Moltke“, sagt Hinterhuber. Gemeint ist Helmuth Karl Bernhard von Moltke, der zwischen 1800 und 1891 lebte und der wahrscheinlich mächtigste Militär seiner Zeit war. Er war 1866 für den preußischen Sieg über Österreich in der Schlacht bei Königgrätz verantwortlich und gewann den Deutsch-Französischen Krieg von 1870/71, der zur Gründung des Deutschen Reichs führte. Dessen Kanzler Otto von Bismarck organisierte nun das Politische, von Moltke das Militärische. Diese neue europäische Supermacht stand für harte, strenge Ordnung und Disziplin. Bismarck trug den Beinamen Eiserner Kanzler, Moltke nannte man den großen Schweiger. Er brüllte nicht herum – er sagte seinem Stab nur ruhig, worauf er hinauswollte. Und der Generalstabschef des Deutschen Reiches war auch nicht eisern, unbiegsam und rostanfällig. Sein Motto: „Strategie ist ein System von Aushilfen.“

So viel Einsicht wünschte man so manchem Manager von heute: „Aushilfen?!“, würden die wohl rufen. „Wohl verrückt geworden! Ich will Fakten!“ Dabei sind Aushilfen sehr wohl Fakten, nur eben jeweils neue. Und sie sind nichts Dauerhaftes, kein ewiges Gesetz. Sie sind etwas Provisorisches, Vorübergehendes.

Für die Entwicklung einer Strategie zählt das Wahrscheinliche, das, was aller Voraussicht nach eintreten kann. Und das muss man vorsichtig denken. Denn die Gegenwart verläuft nicht in gerader Linie weiter in die Zukunft, wie Planer das gern hätten. Doch bestimmte Systeme, Kulturen, Ordnungen legen – zumal für Kenner und Profis – bestimmte Verhaltensweisen nahe. Und man kann nach menschlichem und fachlichem Ermessen vorhersehen, wie sich ein Teil des Systems verhält, wenn man auf eine bestimmte Weise darauf einwirkt. Strategien haben ein Ziel mit einem Weg und mehreren Ausweichrouten.

Provisorien gehören also zur Strategie, in der nicht alle möglichen, aber die wahrscheinlichen Entwicklungen zu Hause sind. Sie stehen damit zwischen dem Plan und der Überraschung. Man sollte die möglichen Ausweichrouten kennen, auch wenn man sich auf den Hauptweg konzentriert. Die Aushilfen funktionieren dann, wenn sie in der Lage sind, neue Entwicklungen aufzunehmen. Gute Strategien, sagt Hans H. Hinterhuber, „reduzieren einfach unsere Ausgesetztheit gegenüber dem Unvorhersehbaren“.

Die Klügeren hinterfragen – nicht nur die anderen, auch sich selbst. Das ist die Grundlage von strategischem Denken.

4. Ein mulmiges Gefühl oder: Warum wir jetzt über Strategien reden

Wenn die Menschen unsicherer werden, steigt ihr Interesse an Strategien. Selbstsichere – vielleicht auch selbstgerechte – Zeitgenossen, die sich für unsterblich und großartig halten, beschäftigen sich lieber mit Plänen. Was könnte denn schon kommen, außer noch mehr von dem, was man schon hat? Die Klügeren hinterfragen – nicht nur die anderen, auch sich selbst. Das ist die Grundlage für strategisches Denken. Doch das Hinterfragen der einmal gepachteten Wahrheiten ist eine seltene Tugend.

So blieb Strategie lange Zeit abseits der Militärs ein Fremdwort, für dessen Bedeutung sich kaum jemand interessierte. Zwar wurde das vom preußischen Offizier Carl von Clausewitz verfasste Buch „Vom Kriege“, das 1832, ein Jahr nach seinem Tod, veröffentlicht wurde und das Wesen militärischer Strategien untersuchte, zum Bestseller in Militärkreisen. Aber in Wirtschaft und Politik interessierte man sich nur theoretisch für weiter reichendes Denken auf Vorrat, bei dem man ein festes Ziel mit unterschiedlichen Mitteln flexibel ins Auge fasst. Strategie passte auch nicht zu unserer Kultur der vergangenen 200 Jahre, in denen der Industrialismus das Sagen hatte.

Die klassische Produktionswirtschaft baut auf Planbarkeit, strikte Berechenbarkeit und Durchsetzungskraft auf den Märkten und bei der Kundschaft. Es herrschen feste Regeln, alles ist geordnet, aufgeräumt, bestens organisiert – oder zumindest wird das behauptet. Aus dieser Perspektive heraus ist die Zukunft der Ort, an dem man noch mehr verkauft und verdient. Ein Plan vermittelt dabei Beständigkeit.

Doch unter der Oberfläche dieser Organisationen, die Langfristigkeit und Beständigkeit suggerieren, regiert nahezu uneingeschränkt das Tagesgeschäft. Es gibt keine Perspektive. Solche Unternehmen sind nicht entwicklungsfähig, und Menschen, die für sie arbeiten, enden im Hamsterrad. Das Wort Entwicklung meint dort nie mehr als die Optimierung von Routinen und höhere Effizienz. Oder? Ja, darüber sollte man mal nachdenken. Aber leider haben wir dafür gerade keine Zeit: Wir müssen arbeiten.

Wo Pläne Strategien ersetzen, herrscht dieses Mantra. Alles, was wichtig ist, um die Zukunft zu gestalten, wird mit der aktuellen Belastung durch das Tagesgeschäft abgeblockt. Das geschieht, auch wenn es diese Überlastung gar nicht gibt. Die Verdichtung und vorsätzliche Überforderung mit Arbeit, „die ganz schnell gemacht werden muss“, erspart einem das Nachdenken über die richtige Strategie.

5. Planwirtschaften

Das sind schlechte Angewohnheiten, die aber durchaus ihre Berechtigung hatten. Zur Mitte der Fünfzigerjahre war Deutschland im Aufwind des Wirtschaftswunders, an strategischen Fragen hatte man damals kein großes Interesse. Man hatte wirklich zu tun. In den USA, dem Mutterland des Konsumkapitalismus, war die Lage grundsätzlich ähnlich – allerdings zeigten sich bereits erste Abnutzungserscheinungen des Dauer-Booms, ein leichtes Stottern des Motors. Das bemerkten nur sensible Naturen, die genau hinsahen und Zusammenhänge verstanden. Wie Peter Drucker, der in den Dreißigerjahren von Wien über Frankfurt am Main und Großbritannien in die USA emigrierte und zwei Jahrzehnte später bekannt war als „der Mann, der das Management erfand“, wie die »Business Week« eine Titelgeschichte über ihn nannte.

Drucker hatte bemerkt, dass die Manager so mit dem Tagesgeschäft ausgelastet waren, dass sie kaum Zeit hatten, darüber nachzudenken, was sie da eigentlich machten – und für wen. Vor lauter Eifer hatte man das Ziel vergessen. Alles, was man wollte, war noch mehr vom Gleichen. Dieser Zustand erinnert an ein Hamsterrad. Es dreht sich bis heute mit hoher Geschwindigkeit. Für Drucker war schon damals erkennbar, dass es sich um ein Strategiedefizit handelte.

Die Organisationen wuchsen zwar weiter, aber zur Bewältigung dieser Größe erwiesen sich die klassischen Planungsinstrumente zusehends als untauglich. Sie bildeten eine Welt ab, die es nur in den Köpfen und Wunschvorstellungen der Planer gab. Und noch schlimmer: Änderte sich draußen auf dem Markt etwas, konnte man das aus der Planperspektive nur ignorieren, denn alles andere hätte den Ablauf empfindlich gestört. Die Folge war das, was allen Bürokratien eigen ist: Sie wurden selbstgerecht und ignorant. Das richtete unübersehbar Schaden an.

Vor diesem Hintergrund drängte Peter Drucker seinen Verleger schon 1954, so schnell wie möglich das Thema „Management ist Strategie“ ins Programm zu nehmen. Planung reichte nicht – man musste Inventur machen, sich neu definieren und sich ein klares Ziel setzen. Doch dagegen sprachen zwei kulturelle Erfahrungen. Erstens waren die Amerikaner überzeugt, dass perfekte Planung ihren Sieg im Zweiten Weltkrieg ermöglicht hatte, und Manager waren stolz darauf, gute Planer zu sein. Und, so der wichtigste Einwand gegen Druckers Idee: Das Wort Strategie war durch seine militärische Herkunft belastet. Die Leute hatten vom Krieg die Nase voll. Niemand, so schien es, wollte etwas von Strategie hören.

Kräht der Hahn auf dem Mist, wird alles anders – oder es bleibt, wie es ist.

Fast genau 20 Jahre später sprach man an Business-Schulen und in Managementseminaren über kaum etwas anderes.

Überall wurden Seminare zum Thema angeboten, Bücher und Artikel erschienen in rauen Mengen. Ihre Entdeckung verdankte die Strategie einer tiefen Krise. Ende der Sechzigerjahre war das Nachkriegswirtschaftswunder auch in Deutschland vorbei, und in der ersten Hälfte der Siebzigerjahre folgte eine Krise auf die nächste – bis zur Ölkrise des Jahres 1973. Die kapitalistischen Planwirtschaftler fanden sich in einer Welt wieder, in der der Wettbewerb rapide zugenommen hatte. Der Markt wurde nicht einfach mehr, wie in den guten Jahren, bedient und versorgt – und der Kunde nahm nicht mehr einfach nur ab, was er kriegen konnte.

6. Sunzi oder die Bauernregeln der strategischen Planung

Im Jahr 1974, unmittelbar nach Beginn der Ölkrise, veröffentlichte der Verlag Rogner & Bernhard ein Buch mit dem Titel „Die Kunst des Krieges“, verfasst von dem chinesischen General Sunzi (oder Sun Tzu), der schon rund 2500 Jahre zuvor gestorben war. Lektüre für eine kleine, schrullige Leserschaft, die sich mit fernöstlichen Weisheiten beschäftigte – und weniger mit hartem Geschäft. In der DDR war bereits Jahre zuvor, 1957, Sunzis Text aus dem Russischen übersetzt und als kleine Morgengabe an Offiziere der Nationalen Volksarmee verteilt worden. Es hieß dort trocken „Traktat über die Kriegskunst“ und moderte meist in den Kasernenspinden vor sich hin.

Dann aber kam alles ganz anders. Von den USA und Großbritannien aus wurde der alte Text zum Bestseller der Achtzigerjahre. Bald galt „Die Kunst des Krieges“ als Glanzlicht strategischen Denkens. Kein Magazin, kein Managementseminar, in dem Sunzi nicht zitiert worden wäre. Warum?

Der Einfluss dieses Buches wuchs in den Jahren, in denen mit der Ölkrise 1973 die Krise der alten Ressourcen-Industrie deutlich wurde. Gleichzeitig begann die Digitalisierung, mit dem Personal Computer, Chips in der Fertigung, Software und Netzwerken. Das wurde zum neuen ökonomischen und kulturellen Leitbild. Der Finanzbedarf des Neuen machte die Börsenleute groß, Broker, bis dahin diskrete Händler im Hintergrund, wurden über Nacht zu Stars und Multimillionären. Die neuen Herren von Silicon Valley und Wall Street redeten ständig von „strategischer Entscheidung“, und auch die gebeutelten Industriemanager machten das. Vielleicht weil man ja immer gern die Sprache der Gewinner spricht, um zu ihnen zu gehören.

Wer Sunzi zitierte, dachte auch in Stereotypen. Das galt für die neuen Strategen und die, die sich dafür hielten, ebenso wie für all jene, die ihnen kritisch gegenüberstanden, etwa den amerikanischen Regisseur Oliver Stone, der die Milieustudie „Wall Street“ (1987) drehte, in der ausführlich Sunzi zitiert wird. Stone produzierte mit der Figur des fiesen Gordon Gekko einen sehr haltbaren Holzschnitt, den Prototyp des Finanzhais. Das hatte mit Strategie zu tun, wenngleich auch nur mit jener, dem verhassten System ein Klischee umzuhängen, um es zu diskreditieren.

Das allerdings kann man in jede Richtung drehen, denn Sunzis Erkenntnisse, die viele Manager bis heute lieben, passen fast immer und fast überall, sie sind eine Art Bauernregel der Strategie. Kräht der Hahn auf dem Mist, wird alles anders – oder es bleibt, wie es ist.

Dennoch ist der Kern des Werkes es wert, gekannt und verstanden zu werden. Sunzi wiederholte beständig die Bedeutung sozialer Kompetenz für die Strategiebildung. Es sei entscheidend, nicht nur das Handeln der anderen zu antizipieren, sondern sich auch so gut wie möglich in deren Gemütswelt hineinzuversetzen. „Wenn du dich und den Feind kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten“, schrieb er – und forderte Empathie sowie Selbsterkenntnis ein: „Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst du für jeden Sieg, den du erringst, eine Niederlage erleiden. Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder Schlacht unterliegen.“

7. Strategische Planung oder der erfolgreiche Versuch, Entwicklung zu verhindern

Wenn man „Feind“ gegen „die anderen“ austauscht, also die Menschen, für die und mit denen man auf dem Markt zu tun hat, findet man noch einen fundamentalen Unterschied zwischen Plan und Strategie heraus: Ein Plan regelt die internen Abläufe, er ist für ein geschlossenes System erdacht und gemacht. Die Strategie hingegen verlangt nicht nur die Auseinandersetzung mit Markt, Kunde und Mitbewerber, sondern eben auch mit sich selbst, der eigenen Organisation und den Menschen, die sie ausmachen. Pläne sind exklusiv, Strategien inklusiv.

Die Organisation folgt den Zielen, nicht umgekehrt. Und Organisationen bestehen aus Menschen. Eine Strategie, die die Menschen, die sie umsetzen sollen, nicht mit ihrer Persönlichkeit, ihren Fähigkeiten und Talenten berücksichtigt, ist in der Wissensgesellschaft vergeblich. Strategie fordert Identität und Identitäten. Nur das führt zum Ziel. Strategie ist eine Art Selbstfindungsprozess.

Puh, das ist ja schwierig! Wollen wir nicht erst einmal ein Wochenendseminar zur strategischen Planung machen?

Das wird nicht viel helfen. Denn strategische Planung ist der Versuch, von der echten Strategie zurück zum Tagesgeschäft zu kommen, zur Routine, zum Gewohnten. Michael Porter, der Leiter des Instituts für Strategie und Wettbewerb der Harvard Business School, sagt dazu: „In vielen Unternehmen ist Führung dazu verkümmert, nur betriebliche Verbesserungen voranzutreiben und Geschäftsabschlüsse zu tätigen.“ Der Begriff der strategischen Planung tut so, als ob er beide Welten zusammenbringen könnte, die Welt der Planwirtschaft und die der Perspektive und des Ziels. Ist das nicht genau das, was Moltke dachte und wollte, das System der Aushilfen, die ja auch auf einem soliden Fundament stehen?

Nein, ruft der kanadische Strategietheoretiker Henry Mintzberg dazwischen, „strategische Planung ist nicht strategisches Denken“. Die Gleichsetzung ruiniere das strategische Denken und führe dazu, dass in der Praxis „echte Visionen und Zahlenmanipulationen“ miteinander verwechselt würden. Mintzberg fordert bereits 1994, dass Planer nichts weiter tun sollten, als Zahlen und harte Fakten zum Strategieprozess beizusteuern. Denn das Wesen von Planung bestehe immer darin, schreibt er, „eine Zielvorgabe oder eine Reihe von Absichten in Einzelschritte zu zerlegen, diese Schritte zu formalisieren, damit sie fast automatisch erfolgen können“. Mit anderen Worten: Wer den Planer zum Strategen macht, der macht den Bock zum Gärtner.

Strategisches Denken, so führt Henry Mintzberg weiter aus, ist ein schöpferischer Prozess, bei dem Fähigkeiten wie Intuition, Charisma und Überzeugungskraft entscheidend seien. Deshalb nenne man ja auch erfolgreiche Strategen Visionäre, so Mintzberg. Der Begriff der strategischen Planung dagegen sei an sich irreführend: Mit dem Einsatz formaler Prozeduren seien Entwicklungsbrüche nicht vorhersehbar. Man solle statt strategischer Planung einfach „strategisches Programmieren“ sagen, das mache vielleicht die Folgen dieses Irrtums klarer. Denn: „Planungssysteme denken nicht. Wenn wir von ihnen mehr erwarten, als uns das menschliche Denken zu erleichtern, dann können sie es sogar verhindern.“

Das Ergebnis kennen wir alle: organisierter Stillstand.

8. Der Chef, die Strategie und die Folien vom McKinsey-Berater

Warum das so oft übersehen wird? Weil die Kultur des Planens und Organisierens, der Ordnung und des Aufräumens als Selbstzweck tief in der Wirtschaft, der Gesellschaft und unserem Alltag verwurzelt ist. Wir hören in dem Konflikt zwischen Plan und Strategie das Hintergrundrauschen des Industrialismus, aber auch der Wissensgesellschaft, die uns herausfordert, Inventur zu machen – aufzuräumen, um einen Neuanfang zu schaffen. Wird das erst mal bemerkt, schlägt die Stunde der Strategieberater.

Dann holt man sich jemanden wie den Hamburger Olaf Hinz ins Haus, der „Lotsendienste“ anbietet, also anderen dabei hilft, den eigenen Weg zu finden. Er kennt, natürlich, das bekannte und (fälschlicherweise Peter Drucker zugeschriebene) Zitat „Culture eats strategy for breakfast“.

Das Ergebnis kennen wir alle: organisierter Stillstand.

Das ist fein beobachtet und hätte Drucker sicher gefallen. Denn Kultur ist eben nicht nur das Edle und Schöne, Wahre und Gute, sondern auch das Sture, Beharrende, Unverbesserliche. Die Routinen. Das „Haben wir immer schon so gemacht“. Der Versuch, eine Strategie zu entwickeln, endet in einem solch selbstgerechten Klima in einer kleinen Zwischenmahlzeit.

Die Kultur nimmt für sich in Anspruch, den Laden am Laufen zu halten. Sie gibt der alten Organisation die Legitimation, nichts zu verändern. Viele Unternehmenskulturen sind nichts weiter als die Grundlage der Planwirtschaft, die sie absichern.

Ganz gleich, was in Sonntagsreden auch behauptet wird, Hinz weiß: „Nichtplanerfüllung wird im Management wie in der ganzen übrigen Organisation hart bestraft.“ Wer auf die Parolen vom Wandel hereinfällt – und ernsthaft an einer Strategie arbeitet, um aus dem Alltagstrott auszubrechen –, bezieht Prügel.

Strategieberatung ist und bleibt ein ständiger Kulturkampf. Denn der Normalfall in der Organisation ist, so Hinz: „Wir machen einen Plan, wenn die Welt nicht mit unseren Ansichten übereinstimmt – und danach ist alles wieder gut.“ Die Konstruktion von Wirklichkeit ist die Norm – aber kein Schicksal. Und die Zeiten, so Hinz, waren nie besser, um mit schlechten Traditionen zu brechen. Verunsicherung und Krise helfen dabei, sich selbst zu finden und sich klar darüber zu werden, was man will.

Krisen helfen beim Finden der richtigen Strategie. Und sie bedrohen vor allen Dingen die Logik der alten Planwirtschaft, den Trott, der mit einem Mal seine Unzulänglichkeit offenbart. Jetzt wird es Zeit, die Dinge festzuzurren, sagt Hinz: „Strategisches Denken beginnt mit drei simplen Feststellungen: So wollen wir sein. So sieht man uns. Da wollen wir hin.“

Es ist der Job der Führung, diesen Prozess in Gang zu bringen, aber nicht zwingend, den Kurs allein zu bestimmen. „Die Zeiten, in denen der Chef mit einem McKinsey-Berater ein paar Wochenenden lang Powerpoint-Folien erarbeitet hat, die dann dem Management vorgesetzt werden, sind vorbei“, sagt Olaf Hinz. „Man muss über die Wirklichkeit reden. Und das sollten alle tun, die die Strategie auch umsetzen müssen, und zwar selbstständig und eigenverantwortlich.“

9. Strategie heißt, Nein sagen zu können

Auch Hans H. Hinterhuber fordert das seit vielen Jahren. Führung nach Auftrag heißt das auch von Moltke eingeführte Prinzip, das den strikten Befehl mit genauem Plan ersetzt, wie man was zu tun hat. „Der Befehl ist das genaue Gegenteil dessen, was man zu einem gelungenen Strategieprozess braucht. Eine gute Strategie erkennt man daran, dass sie in selbstständiges Denken, Problemlösen und Anwenden mündet – bei allen, nicht nur ganz oben. Sie schafft eine gemeinsame Logik des Handelns. Eine gute Strategie fördert damit auch die Selbstverantwortung in der Organisation – die Fähigkeit, etwas eigenständig voranzubringen.“

Das aber bedeutet eben nicht, dass man die Strategie nach „unten wegdelegieren“ kann, sagt Hinterhuber: „Die Führungskräfte müssen in der Lage sein, klarzumachen, wohin die Reise geht – aber die Wege sind nicht festgelegt. Jeder kann seine Route selbst herausfinden.“

Jeder kennt sich, seine Firma, weiß, was zu tun ist und wohin es geht. Und wo die Grenzen dessen sind, was man tun will und kann.

Strategisches Denken beginnt mit drei simplen Feststellungen: So wollen wir sein. So sieht man uns. Da wollen wir hin.

Neue Strategien sind deshalb auch immer Wegmarken, eine Zeit der Entscheidungen, eine Selbstverpflichtung einzugehen und die gemeinsamen Ziele zu verfolgen. Da mache ich mit. Da nicht. Das ist meine Firma. Das ist sie nicht mehr.

Menschen verändern sich und damit auch ihre Organisationen. Und deshalb ist und bleibt Strategie ein System von Aushilfen und auch in aller Klarheit und Übersichtlichkeit ein Provisorium. Aber auch für ein Ziel, das sich ändern kann, muss man sich klar entscheiden – oder dagegen.

Henry Mintzberg hat die Fähigkeit, „zu entscheiden, was nicht zu tun ist“, als „Essenz der Strategie“ bezeichnet. Olaf Hinz hält es mit dem britischen Management-Autor David Maister und dessen appellativem Essay „Strategy Means Saying: No!“. Maister zitiert Konfuzius, einen Zeitgenossen Sunzis: Der Weise wird gefragt, was er dazu sagen würde, wenn jemand von allen im Dorf gemocht wird. „Das ist nicht genug“, antwortet Konfuzius. Und wenn derselbe Mensch von allen im Dorf abgelehnt werde? „Dann ist es nicht genug“, wiederholt Konfuzius seine Antwort, „es ist besser, wenn ihn die guten Leute mögen und die bösen nicht.“

Darin, so Maister, liege der tiefere Sinn der Strategie. Klarmachen, wer man ist und wer nicht. „Man kann es und soll es nicht allen recht machen. Wir wollen dafür sorgen, dass uns die richtigen Leute mögen, und das bedeutet natürlich, dass andere uns nicht mögen. So läuft die Welt.“

Das klingt aufgeräumt, weil es das ist. So schafft man Durchblick. --