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Amazon vs. Walmart

Der Online-Riese Amazon hat ein klares Ziel: dem Kunden möglichst alles schnell zu liefern. Doch auf dem Weg dorthin könnte er sich ein paar Feinde zu viel machen.





• Die unscheinbare Fassade aus graubeige lackiertem Holz täuscht: In Garage Nummer 130 in der Siedlung Harbor Oaks in Sacramento tobt die Einzelhandelsschlacht von morgen. Hinter dem Rolltor verbergen sich 134 elektronische Schließfächer, die Tag für Tag bestückt werden mit dem, was die Bewohner der mehr als 400 Wohnungen online bestellt haben.

Egal ob die Lieferung von Amazon, Target, oder der Wal-Mart-Tochter Jet.com stammt, sobald die Post, FedEx oder UPS vorfahren, spielt sich das immer gleiche Ritual ab: Der Kurier gibt auf einem fest eingebauten iPad seinen Code ein, hält Adress-Etikett samt Strichcode vor die Kamera und schiebt jedes Päckchen in ein passendes Schließfach. Das Ganze dauert genau 15 Sekunden pro Lieferung. Der Empfänger bekommt anschließend einen Code per E-Mail, mit dem er das Fach öffnen kann. Gibt es Probleme, können Kunden jederzeit eine Hotline anrufen und sich darauf verlassen, dass eine der zwei Überwachungskameras in der umgebauten Garage aufgezeichnet hat, wer wann was eingestellt oder entnommen hat.

„Elektronische Schließfächer sind nach einem Fitnessstudio das wichtigste Verkaufsargument für Wohnungen, weil sich keiner mit den wachsenden Paketbergen herumschlagen will“, sagt Arik Levy, dessen Firma Luxer One die Schließfächer in Harbor Oaks installiert hat und betreibt.

Vor vier Jahren gegründet, ist das kalifornische Start-up mit inzwischen 60 Mitarbeitern vor allem einem Onlinehändler ausgeliefert: Amazon. Beim Riesen aus Seattle bestellt die Welt, allein im Quartal April bis Juni 2017 waren das Waren im Wert von knapp 31 Milliarden Dollar. „Ohne Amazon gäbe es meine Firma nicht, und ebenso gut können sie uns jederzeit kaputtmachen“, sagt der Unternehmer, der schon mehr als 1000 Standorte in den USA und Kanada mit seinen vernetzten Schließfächern ausgestattet hat und nach eigenen Angaben jeden Monat rund 100 weitere aufstellt. Levy hat wie viele andere Unternehmer Angst, dass ihn Amazon mit einem preiswerteren Konkurrenzdienst namens Hub früher oder später aushebeln wird. Denn der Onlinehändler hat sein Logistiknetzwerk mit Milliardeninvestitionen ausgebaut wie kaum ein anderer. Nur eines fehlte Amazon bislang noch: die nahtlose Anbindung der sogenannten „last mile“, also der letzten paar Meter bis zur Küche oder Couch.

Die Übernahme der Biosupermärkte von Whole Foods Ende August bringt das Unternehmen seinem Ziel einen Schritt näher: Dank Whole Foods bekommt Amazon auf einen Schlag 470 Läden in einkommensstarken Vierteln, die sich als vielfältiger Brückenkopf nutzen lassen.

Dieser Coup ist eine Kampfansage an die traditionellen Einzelhändler Wal-Mart, Target oder Best Buy, die das Land mit Tausenden von Filialen überzogen haben. Er bringt zudem all die kleineren Firmen wie Luxer One zum Zittern, die von der Überbrückung der letzten Meile leben. Und die Partnerfirmen, die über den Amazon Marketplace verkaufen, haben sowieso Grund zur Sorge.

Selbstfinanzierter Untergang

„Amazon unternimmt gezielt einen Schritt nach dem anderen, um das altbekannte Einkaufserlebnis zu unterminieren. Jahrhundertelang spielte sich alles Wichtige in einem Geschäft ab, von der Prüfung des Angebots über die Kaufentscheidung bis zur Entgegennahme der Ware. Heute passieren immer mehr dieser Schritte nicht mehr im Laden, und der Einzelhandel ist immer noch nicht darauf vorbereitet“, sagt der Berater Brian Kilcourse, der sich seit Jahren mit der Strategie von Amazon beschäftigt und zuvor 20 Jahre lang Filialen für die Drogeriemärkte von Longs Drugs entwarf. „Bis vor Kurzem hatten Händler einen Riesenvorteil gegenüber allen E-Commerce-Anbietern: Sie konnten Kundenbedürfnisse unmittelbar befriedigen. Aber dieses Alleinstellungsmerkmal wird ihnen nun streitig gemacht.“

Von Schließfächern bis zu Filialen: Amazons Marktmacht wird allen Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette gefährlich. Dem Buchhandel und anderen Ladengeschäften macht sie die Laufkundschaft abspenstig und die Marge kaputt. Die traditionellen Kurierdienste versucht Amazon durch ein eigenes Netz aus Fracht-Jets, Logistikzentren und Kleinlasterflotten zu ersetzen. Und auch wenn das Unternehmen nicht mitteilt, wie viele Vertriebszentren es in den USA tatsächlich betreibt: Mit geschätzten 230 bis 297 sind es mindestens doppelt so viele wie alle anderen Wettbewerber zusammen. In vielen Ballungszentren kann man sich innerhalb einer Stunde beliefern lassen. Mit diesem logistischen Vorteil werden vor allem die mehr als 85 Millionen Prime-Mitglieder bedient, die für die Lieferung innerhalb von zwei Tagen (und ein Multimedia-Angebot) eine Jahresgebühr von 99 Dollar zahlen.

Der Amazon-Gründer Jeff Bezos hat damit etwas geschafft, argumentiert Brian Kilcourse, was andere Händler lange übersehen oder vernachlässigt hatten: Das Unternehmen sammelt Unmengen an Daten. „Einzelhändler wussten schon immer gut über Transaktionen Bescheid. Was ihnen fehlte, waren Verhaltensdaten. Wer die hat, kann Kundenwünsche vorhersagen und beeinflussen.“ Etwa indem man errechnet, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Kunde ein Produkt wann nachbestellen wird. Diesen Berechnungen gemäß können entsprechende Angebote auf mehreren Kanälen eingespielt werden – von Bannern und Aktionen auf der eigenen Website über gezielte E-Mails bis zum persönlichen Einkaufszettel, den Amazons digitale Assistentin Alexa verwaltet.

„Früher fing man Kunden ab, indem man das Milchregal ganz hinten im Laden aufstellte, heute passiert das online viel raffinierter und wirksamer“, sagt der Berater Kilcourse. „Insbesondere die Prime-Mitgliedschaft ist eine Art Lifestyle. Ich fühle mich als Teil einer besonderen Gruppe, statt nur unpersönlich einkaufen zu gehen.“

Der Datenstrom bringt weitere Vorteile. Das Unternehmen hat über die Jahre Tausende andere Hersteller und Lieferanten angelockt, sich auf seiner Plattform einzurichten. Sie profitieren nicht nur von der Amazon-Plattform, die für 29 Prozent der Nutzer als De-facto-Suchmaschine für Produkte dient (zum Vergleich: Nur 15 Prozent gehen für die Produktsuche zu Google). Partnerfirmen verwenden zudem über Amazon Web Services (AWS) Rechenzentren sowie über Fulfillment by Amazon (FBA) Logistikmaschinerie und Kundendienst.

Das Outsourcing mag Kosten und Zeit sparen, doch es ist gefährlich. Im Gegenzug kann Amazon nämlich die Umsatz- und Lieferdaten auswerten, um lukrative Nischen zu identifizieren und direkte Konkurrenzangebote zu lancieren, die seine Partner ausstechen. Damit das Hausetikett Amazon Basics nicht auf allzu vielen beliebten Produkten wie Batterien oder Kosmetik prangt, versteckt sich Amazon zunehmend hinter vermeintlich unabhängigen Marken, die mehr Auswahl vorgaukeln. So gehören dem Unternehmen die Handelsmarken für mindestens 40 neutral aussehende Labels, von Mae-Unterwäsche und Instant Pretty-Make-up bis zu Burgern der Marke Single Cow.

Schließlich sind die Daten aus einem weiteren Grund wichtig für Amazons große Schlacht – sie füllen die Kriegskasse für den Showdown mit Wal-Mart. Der Webservice ist das mit Abstand größte Profit-Center des Konzerns, das im zweiten Quartal einen Umsatz von 4,1 Milliarden Dollar machte und 916 Millionen Dollar Gewinn vor Steuern abwarf, während das Unternehmen insgesamt bei 38 Milliarden Umsatz nur 628 Millionen Gewinn vor Steuern vorweisen konnte. Mit anderen Worten: Nur dank seiner lukrativen Cloud-Dienste kann sich Amazon leisten, bei der schnellen Lieferung und anderen Dienstleistungen draufzulegen.

Und in den letzten, ihm bisher verschlossenen Markt vorzustoßen: Lebensmittel. Dieses Segment beherrscht Wal-Mart mit rund 4600 Filialen und knapp 486 Milliarden Dollar Jahresumsatz. Der Discounter erzielt mehr als die Hälfte seines Umsatzes aus Lebensmitteln. Amazons Vormarsch in sein Stammgeschäft mit hauchdünnen Margen stellt also eine ernste Gefahr dar.

Das liegt auch daran, dass Wal-Mart beim Online-Einkauf eine offene Flanke bietet. Das Unternehmen hat erst vor Kurzem zur entschlossenen Aufholjagd angesetzt, um seine riesigen Filialen in eine sinnvolle E-Commerce-Strategie einzubinden. Was an hauseigener Expertise fehlt, wird rasch zugekauft, wie den erfolgreichen Onlinehändler Jet.com, den das Unternehmen vergangenes Jahr für 3,3 Milliarden Dollar schluckte. Dessen Gründer Marc Lore wurde gleich zum Chef der gesamten E-Commerce-Strategie befördert.

Zum Wunsch, sich vom drögen Discounter zur Lifestyle-Marke zu wandeln, passt auch, dass Wal-Mart gleich mehrere kleine Firmen übernommen hat, die so gar nicht zu seinem Image und seiner Produktpalette passen, etwa die Hosenmarke Bonobos und das Onlinelabel ModCloth für Damen.

Auch beim Kampf um den letzten Meter legt Wal-Mart rasch nach. So ist das Unternehmen eine Partnerschaft mit Google eingegangen, um Amazon Paroli zu bieten. Wer Google Assistant benutzt, kann seine Wal-Mart-Einkaufsliste mit Sprachkommandos verwalten und sich von Googles Kurierdienst Express beliefern lassen. Alternativ bietet Wal-Mart in bislang sechs Großstädten an, sich durch den Fahrdienst Uber beliefern zu lassen, und hält seine Angestellten dazu an, Kunden auf dem Nachhauseweg Waren vorbeizubringen. Dennoch warnen Branchenexperten vor überzogenen Hoffnungen, dass Wal-Mart bald zu Amazons Online-Erfolg aufschließen könnte. In den Vereinigten Staaten laufen fast die Hälfte aller Onlinekäufe über Amazon, das dank seiner vielen Partner über ein virtuelles Sortiment von 400 Millionen Artikeln verfügt. Dagegen bringt es Wal-Mart auf lediglich 57 Millionen.

„Wal-Mart stellt die größte Bedrohung für Amazon dar, aber sie können Amazon nicht vom Thron stürzen. Obwohl laut Wal-Mart 90 Prozent aller US-Bürger nur zehn Meilen von der nächsten Filiale entfernt wohnen, hat Amazon bewiesen, dass sie ein breites Spektrum an Kunden an sich binden können“, sagt der Berater Brittain Ladd, der früher für Amazon arbeitete.

Nur bei den Lebensmitteln sieht er eine Gefahr für seinen ehemaligen Arbeitgeber. „Bei frischer Ware wird Wal-Mart für Amazon gefährlich, denn sie haben begriffen, dass sie diese Schlacht unter keinen Umständen verlieren dürfen. Wenn Amazon mehr Lebensmittelkunden anlockt und langfristig an sich bindet, kann Wal-Mart nie im Leben aufholen, sondern wird der ewige Zweite bleiben.“ Als Warnschuss hat Amazon bei Whole Foods – wie einst beim Buchhandel – erst einmal die Preise für beliebte Nahrungsmittel wie Rinderhack oder Eier um bis zu 30 Prozent gesenkt.

Setzt man all diese Puzzleteile zusammen, ist der Aufkauf der Biokette für fast 14 Milliarden Dollar strategisch durchaus sinnvoll. Dass sich frische Ware übers Internet nicht so leicht verkaufen lässt, hat Amazon mit seinem Flop Amazon Fresh schon festgestellt. „Menschen wollen Lebensmittel anfassen und auswählen“, sagt Ladd. Das können sie jetzt bei Whole Foods. Er erwartet, dass Amazon bald weitere Ladengeschäfte eröffnen wird, in denen man besonders das wachsende Sortiment an elektronischen Geräten und den Streaming-Dienst Prime ausprobieren kann. Bislang betreibt Amazon zehn Buch- und Gadget-Läden in den USA, weitere sind geplant. Dabei kommen selbst angeschlagene Konkurrenten zu Hilfe: Die Traditionsmarke Kohl’s wird in anfangs zehn Filialen Amazon-Boutiquen einrichten.

Whole Foods nimmt eine besondere Stellung ein, denn das grüne Logo des gehobenen Biomarkts suggeriert Qualität und ein gewisses Interesse an Nachhaltigkeit und Gesundheit, passt also gut zum Lifestyle-Image von Prime. „Dieses Zugehörigkeitsgefühl ist vielen Kunden wichtiger, als nur schnell mal preiswert einzukaufen“, sagt Einzelhandelsveteran Kilcourse. Außerdem verfügt das Unternehmen auf einen Schlag über mehrere Hundert vorgelagerte kleine Vertriebszentren. Kunden kommen vorbei, um Steaks oder Bananen zu kaufen, können aber gleichzeitig ihre anderen Bestellungen abholen oder zurückgeben. So sammelt Amazon nicht nur noch mehr Daten rund ums Konsumentenverhalten, sondern ersetzt obendrein die Lieferanten, etwa die der Post oder von UPS, die sein Onlinemodell bislang weniger profitabel machen.

Selbst verschuldete Allianz der Gegner

Die Folgen dieser Konsolidierung sind für den Luxer-One-Gründer Arik Levy spürbar. „Wir kriegen Nachfragen, warum Amazon ähnliche Schließfächer wie unsere zum halben Preis anbieten kann“, sagt der Unternehmer wütend. „Die Antwort: Sie subventionieren den Verdrängungskampf mit ihren AWS-Cloud-Diensten.“ Die Schließfächer von Amazon Locker sammelten alle Daten ein, die Amazon zum Ausstechen der einstigen Partner brauche. „Ich hoffe, die staatlichen Aufsichtsbehörden greifen ein, bevor Amazon alle fertiggemacht hat.“

Die Sorge über die Abhängigkeit von Amazon treibt nicht nur Levy um. Mehr und mehr Unternehmen springen bei AWS ab, da sie Bezos nicht die Profite geben wollen, mit denen er sie an anderer Stelle bekämpft. Die Einzelhandelskette Target, die aufgrund des Amazon-Effekts einen herben Einbruch bei Umsatz und Aktienkurs hinnehmen musste, hat gerade angekündigt, sich bis Jahresende nach einem anderen Cloud-Anbieter umzusehen, etwa Microsoft oder Google. Wal-Mart hatte seinen Zulieferern und Partnern bereits im Juni untersagt, Amazons Dienste zu benutzen, und ist kürzlich eine Partnerschaft mit dem kalifornischen Chiphersteller Nvidia eingegangen, um eigene große Rechenzentren aufzubauen. „Das Cloud-Geschäft ist Amazons Goldesel, mit dem der Einzelhandelskrieg finanziert wird“, warnt Kilcourse. „Das ist auf Dauer nicht haltbar.“

Das nächste Schlachtfeld zeichnet sich bereits ab. „Für kleine Einzelhändler bleibt bei dem Duell zwischen Amazon und Wal-Mart kaum noch Platz übrig. Wenn es um Auswahl, Bequemlichkeit und Preise geht, werden sie kaum mithalten können“, sagt Doug Stephens, Chef des Branchendienstes Retail Prophet.

Den Krieg habe Amazon damit noch nicht gewonnen: „Die Kleinen müssen sich beim Kundenerlebnis etwas Neues einfallen lassen – früher oder später wird ein Herausforderer antreten, gegen den Amazons Modell altertümlich aussieht.“ ---