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Nische suchen, Firma gründen

Viele junge Gründer wollen unbedingt das nächste Spotify, Uber oder Facebook erfinden. Dabei kann es lohnender sein, sich eine unspektakuläre Nische zu suchen.





Der Hintergrundmusik-Verkäufer

Ola Sars entscheidet, welche Musik der Kunde hört, wenn er bei McDonald’s einen Burger isst. Seine Stockholmer Firma Soundtrack Your Brand beliefert Restaurants und Geschäfte, Imbissketten und Friseursalons mit Hintergrundklängen. „Kleine Cafés wissen manchmal noch, wie wichtig Musik für das Ambiente und damit für ihren Umsatz ist“, sagt der 44-jährige Schwede. „Aber bei größeren Firmen hat das Thema oft keine Priorität. Manche Ketten verschicken immer noch CDs oder sogar Kassetten an ihre Filialen.“ Seine 2013 gegründete Firma liefert den Geschäften die Musik per Streaming. Stets aktuell und – falls gewünscht – auf Branche, Ort und Tageszeit abgestimmt.

Sars kennt das Musik-Business. Er war Gründer von Beats Music, dem Streamingdienst der im Jahr 2014 von Apple gekauften Kopfhörermarke Beats. Sein Kompagnon bei Soundtrack Your Brand gehörte zu den ersten Mitarbeitern von Spotify. Das Stockholmer Unternehmen ist heute Investor und strategischer Partner ihres Start-ups.

„Als wir uns selbstständig machen wollten, haben wir erkannt, dass der Markt für Endkonsumenten im Bereich Musikstreaming bereits überquillt“, sagt Sars. „Dort werden Spotify, Pandora, Apple, Google, Amazon, Tidal, Deezer und wie sie alle heißen noch jahrelang um die Vorherrschaft kämpfen. Neue Wettbewerber haben so gut wie keine Chance mehr – und am Ende werden nur zwei oder drei Firmen überleben.“ Sars und Liffgarden konzentrierten sich stattdessen auf Geschäftskunden. „Ein riesiger Markt, der übersehen wurde – noch komplett unerschlossen, fragmentiert und häufig analog“, sagt Sars.

Bisher ist Soundtrack Your Brand in rund 100 Ländern vertreten und beschäftigt mehr als 70 Mitarbeiter. Zu den Kunden gehören neben Ketten wie McDonald’s, TAG Heuer, Toni & Guy und Starbucks auch Tausende kleinerer, unabhängiger Läden. „Unsere Musik läuft weltweit in mehr als 100 000 Geschäften“, sagt Sars. Der Kunde kann wählen, ob er die Mischung selbst zusammenzustellen oder auf vorgefertigte Playlists zurückgreifen möchte. Im Gegensatz zu einem Privatkonto bei Spotify und Co sind die Rechte für eine kommerzielle Nutzung in der Öffentlichkeit inklusive. Die Musik ist zudem frei von anstößigen Textstellen oder störenden Lautstärkesprüngen, das Tempo versetzt Einkäufer und Gäste weder in Hektik noch in Tiefschlaf, die Übergänge zwischen einzelnen Liedern sind unmerklich.

„Selbst wenn es die Kunden nicht bewusst wahrnehmen, beeinflusst die Musik in einem Geschäft, Restaurant oder sogar beim Zahnarzt die emotionale Bindung zu diesem Ort“, sagt Sars. Und sie wirke sich natürlich auch auf den Umsatz aus: „Wenn man in einer Bar schlechte Musik spielt, hauen die Leute ab. Spielt man gute Musik, bleiben sie länger und essen und trinken mehr.“ In einer Feldstudie konnte die Firma gemeinsam mit schwedischen Forschern das nachweisen: Mehr als 1,8 Millionen Transaktionen und einen Zeitraum von fünf Monaten hinweg konnte gezeigt werden, dass passende Musik zu einer Umsatzsteigerung von 9,1 Prozent führte – verglichen mit zufällig ausgewählten Songs. Auch im Vergleich zu Stille animierte die richtige Musik zu mehr Konsum.

Anfang des Jahres erhielt das Unternehmen ein Investment von 22 Millionen US-Dollar für die weitere globale Expansion, 2015 hatten sechs Firmen, darunter Spotify, schon einmal rund 11 Millionen Dollar investiert. Sowohl der Umsatz als auch die Zahl der Kunden seien im Vergleich zum Vorjahr um 400 Prozent gewachsen, so Sars. Absolute Zahlen nennt er nicht. In zwei Jahren arbeite man voraussichtlich profitabel. „Musikdienste für Endkunden planen meistens mit zehn Jahren, wenn sie es überhaupt jemals in die Profitabilität schaffen“, sagt er. „Als europäische Firma hat man es im Endkundenbereich schwerer, da es in den USA immer Konkurrenz geben wird, die zehnmal so viel Risikokapital bekommen hat wie man selbst.“ Vor sechs oder sieben Jahren seien noch Überraschungserfolge möglich gewesen: „Eine App wie Instagram konnte man einfach in den App-Store stellen und damit Erfolg haben. Das wäre heute unmöglich – selbst wenn man die beste App der Welt hätte. Niemand würde sie mehr entdecken. Ich bin froh, dass wir unsere B2B-Nische gefunden haben.“

Es reicht natürlich nicht, ein lukratives Geschäft früh zu entdecken; man muss auch in der Lage sein, es zu verteidigen. Sars’ Waffe gegen Nachahmer ist seine Erfahrung mit langwierigen und komplizierten Lizenzierungs-Deals mit der Musikindustrie in aller Welt. „Unser Modell in Deutschland zu imitieren würde noch relativ schnell und einfach gehen“, sagt er. „Aber sobald man eine Firma als Kunden gewinnen möchte, die Geschäfte in 40 verschiedenen Ländern hat, haben wir die Nase wieder vorn.“

Die Hörbuch-Shop-Macher

Zuerst sieht alles danach aus, als könnte der Traum, Popstar zu werden, für Felix Crispino-Romahn Wirklichkeit werden. Mit seiner Band Blackpool hat der Hamburger um die Jahrtausendwende einen Plattenvertrag bei einem der großen Labels. Er dreht Musikvideos, geht auf Tournee, kann von seiner Kunst leben. Zumindest für eine Weile. „Als die Musikindustrie in die Krise geriet, kollabierte meine Karriere mehr oder weniger über Nacht.“

Crispino-Romahn arbeitet dann als Roadie für Otto Waalkes. „Weil ich nebenher Programmieren gelernt hatte, fragte mich sein Manager eines Tages, ob ich nicht den Onlinevertrieb für Rüssl Räckords übernehmen wolle“, erinnert sich der heute 47-Jährige. Rüssl Räckords ist seit den Siebzigern Waalkes’ eigene Plattenfirma. Als man dort 2005 über den Digitalvertrieb nachdenkt, gibt es Apples iTunes Music Store schon seit zwei Jahren, iPods sind in Mode. Rund sechs Jahre lang kümmert sich Crispino- Romahn darum, dass Ottos Lieder auch als MP3-Dateien unters Volk kommen, dann macht er sich selbstständig.

Mit ein paar Freunden gründet er 2011 die Firma Musiclogistics. Sie soll es Plattenfirmen, aber auch Musikern ermöglichen, Musik eigenständig im Netz zu verkaufen. Das Team entwickelt sogenannte Widgets, die man ohne viel Aufwand auf jeder Website platzieren kann. Jedes Musikblog, jeder Veranstaltungskalender oder jede Plattenkritik auf »Spiegel Online«, so der Plan, soll dadurch zu einem Onlineshop für den betreffenden Künstler werden – ohne dass der 30 Prozent seiner Erlöse an Apple oder Google abliefern muss. „Doch die Musikindustrie hatte zu dem Zeitpunkt gar kein Interesse mehr, ihre Musik selbst zu verkaufen“, sagt Crispino-Romahn. „Damals waren alle verrückt nach dem neuen Ding namens Streaming.“

Nach etwa zwei Jahren ist die Förderung von der Stadt Hamburg und das Geld von Investoren, die kleinere Summen gaben, aufgebraucht. Die Firma steht kurz vor der Insolvenz. „Wir wussten, dass wir uns verändern mussten, und zwar schnell“, sagt Crispino-Romahn. „Denn im von außen so glamourösen Musikgeschäft war für uns nichts zu holen.“ Dem Team kommt die Idee, dass sich die Shop-Technik ohne viel Aufwand auch für Hörbücher einsetzen lässt. Also ziehen die Hamburger los und sprechen alle Verlage an, die ihnen die Tür aufmachen. „Nach einem halben Jahr hatten wir fünf der größten deutschen Hörbuchverlage mit unserer Technik ausgestattet“, sagt Crispino-Romahn stolz. „Das hat uns gerettet.“

Digitalstores, wie seine Firma inzwischen heißt, macht mittlerweile Gewinn und wächst. Die Verlage können die Shop-Lösungen auf ihren Websites einbinden, auf Facebook oder in Smartphone-Apps. Crispino-Romahn und seine Mitarbeiter entwickeln Software, bauen Landingpages für Bestseller, beraten bei Onlinekampagnen. Zu ihren Kunden gehören die Verlagsgruppe Random House Bertelsmann, Bastei Lübbe, Bonnier und Holtzbrinck. Inzwischen hat das Unternehmen für viele Verlage auch den eBook-Vertrieb übernommen. „Dort sehe ich für unser Geschäftsmodell noch weit mehr Wachstumsmöglichkeiten“, sagt Crispino-Romahn. Seine Firma lebt von der Händlermarge, die zwar schwankt, aber meist zwischen 30 und 40 Prozent vom Verkaufspreis beträgt. Hinzu kommen Honorare für Softwareentwicklung, Beratung, Kampagnen.

Vor Nachahmern hat Crispino-Romahn keine Angst: „Die guten Beziehungen zu den Verlagen sind unser Fundament: Die wissen zwar traditionell, wie man Bücher macht – aber nicht so sehr, wie man Bücher im Internet verkauft.“ Was früher der stationäre Handel übernahm, könnten die Verlage zwar im Zeitalter der Downloads selbst machen – de facto hat sich jedoch Amazon dieses Geschäft geschnappt. „Und wir sind“, sagt Crispino-Romahn, so etwas wie die netten, sehr kleinen Amazons von nebenan, die den Verlagen helfen, ihre eBooks online und abseits der etablierten Vertriebskanäle zu verkaufen.“

Es sei ihm nicht leichtgefallen, die Musikbranche hinter sich zu lassen, sagt Crispino-Romahn, schließlich sind „Shoplösung für Hörbücher“ oder „digitaler Sondervertrieb“ nicht gerade die coolsten Party-Themen. „Aber ich bin stolz auf das, was wir trotz aller Widrigkeiten durch Kreativität und Hartnäckigkeit erreicht haben – und froh, dass wir mit der Firma die Kurve gekriegt haben.“

Die Mähdrescher-Vermittler

„Ein Sägewerk, das früher in Franken stand, hat später noch ein Jahrzehnt in Norditalien seinen Dienst verrichtet, wurde dann in Osteuropa wiederaufgebaut und produziert jetzt vielleicht in einem der Maghreb-Staaten“ – so beschreibt Philipp Klöckner sein Geschäftsfeld. Er ist Geschäftsführer bei Trademachines, einer Handelsplattform für Industriemaschinen. Die Firma hat kein eigenes Inventar, aber Händler können über sie vom Bagger bis zur Spritzgussmaschine, von der Abfüllanlage bis zur Zentrifuge Maschinen aller Art anbieten und weltweit Käufer finden. Der Markt, gerade für spezielle Industrieprodukte, sei bislang sehr unübersichtlich gewesen, sagt er: „Wenn jemand eine spezielle Fräse braucht, liegt ein Exemplar vielleicht in Brasilien, eines im Rust Belt in den USA und eines in Ungarn. Doch die waren für den Interessenten bislang kaum aufzufinden. Es gibt unzählige Händler mit jeweils 30 bis 500 Maschinen auf Lager. Aber es fehlte jede Transparenz und Marktübersicht.“

Klöckner arbeitete lange Zeit in leitender Position für die Preissuchmaschine Idealo, gilt in der Branche als „Guru für Suchmaschinenoptimierung“ und hat zahlreiche Start-ups beraten und in einige investiert. Warum ist er 2016 bei der drei Jahre zuvor gegründeten Plattform Trademachines eingestiegen, die sich dem Geschäftskunden-Geschäft verschrieben hat? „Im B2B-Sektor hat der Wandel von Offline zu Online gerade erst angefangen“, sagt er. „Mit 10 bis 15 Jahren Verspätung erleben wir dort dieselbe Verschiebung, die im Endkundenbereich schon längst stattgefunden hat.“ Zudem geht Klöckner davon aus, dass die Mittelschicht, die traditionell das Geld ausgebe, langfristig nicht mehr davon zur Verfügung haben werde. „Endkundenkonsum ist außerdem immer kompetitiv und die Geldbörse begrenzt: Wer seine Schuhe bei Händler A bestellt, kann sie nicht mehr bei Händler B kaufen.“ Geschäftskunden seien hingegen nicht konsum-, sondern investmentgetrieben. Softwarelösungen, Marketingdienstleistungen oder Verkaufsinserate bei Trademachines können problemlos so lange zusätzlich gebucht werden, wie sie zusätzliche Erträge bringen.

Verglichen mit einer Messe-Präsenz oder Inseraten in Fachzeitschriften ist der Verkauf auf Trademachines für Händler ziemlich günstig: durchschnittlich ein Euro pro Maschine und Monat. Bei Verkaufspreisen im fünf- bis sechsstelligen Bereich und Margen von rund 20 Prozent kann schon ein einziger Deal die Inseratskosten für den kompletten Bestand eines Händlers für mehrere Jahre einspielen. Der Umsatz, den die 30-Mitarbeiter-Firma macht, liegt monatlich im niedrigen sechsstelligen Bereich, noch ist Trademachines nicht in der Gewinnzone. Klöckner: „Wir könnten das Unternehmen kurzfristig auf Profitabilität ausrichten. Wichtiger ist uns aber, weiterhin dynamisch zu wachsen und eine relevante globale Plattform aufzubauen. Dafür werden wir zwei bis drei Jahre lang noch kontrolliert Verluste einfahren.“ Wenn der Markt erst einmal besetzt ist, sollen Finanzierung, Leasing, Wartungs- und Serviceverträge das Geschäftsmodell erweitern.

Gegen Nachahmer sieht sich Trademachines gut gewappnet: „Wir bauen auf einen umfassenden Produktkatalog und sammeln mehr Daten als jede andere Firma in unserem Markt“, sagt Klöckner. „Das ist schwer zu reproduzieren.“ Außerdem setzt man bei der Datenverarbeitung auf Automation und maschinelles Lernen, wodurch das System mit jedem Angebot und jedem Nutzer schlauer wird und Netzwerk-Effekte entstehen, die ebenfalls als Schutzwall gegen die Konkurrenz wirken können.

Diese agiert außerdem noch wenig international. Es gibt zwar Plattformen wie die französische Agriaffaires oder Traktorpool in Deutschland, aber die beschränken sich oft auf den heimischen Markt und auf einzelne Branchen wie beispielsweise die Landwirtschaft. Mit Industriemaschinen wird jedoch oft über Landesgrenzen und sogar Kontinente hinweg gehandelt: „Ein typisches Beispiel sind Werkzeugmaschinen aus dem Deutschland der Nachkriegszeit“, sagt Klöckner. „Die sind heute in Afrika extrem beliebt, weil es dort noch häufig zu Stromausfällen kommt. Moderne Maschinen mit viel Elektronik halten die dadurch entstehenden Spannungsspitzen nicht aus. Für eine deutsche Maschine aus den Siebzigerjahren wird deshalb oft der gleiche Preis bezahlt wie für eine chinesische Maschine von heute.“

Klöckner ist mit dem aktuellen Stand von 1,7 Millionen Inseraten und dem Wachstum der Firma sehr zufrieden: „Ich würde jedem, der heute ein Start-up gründen will, dazu raten, im B2B-Sektor anzufangen. Die Möglichkeiten, das Gesamtvolumen und der hohe Grad an Ineffizienz, den es dort noch gibt, machen es zu einem viel lukrativeren Ort als das Endkundengeschäft.“

Problematisch sei lediglich das Thema Personal: „Egal ob es um ohnehin rare Entwickler geht oder um andere Mitarbeiter – es ist deutlich schwieriger, jemanden für so ein staubiges Thema wie das unsere zu begeistern als für das nächste Reise- oder Modeportal.“ ---