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Exitstrategien

Das eigene Unternehmen abzugeben ist eine schwere Entscheidung. Hier kommen vier Mittelständler zu Wort, die sie getroffen haben.





Perspektive: ungewiss

Wem seine Firma lieb und teuer ist, der sollte sie behalten. Denn mehr als die Hälfte der Unternehmen – so eine Analyse der Boston Consulting Group – sind nach einem Verkauf oder Zusammenschluss weniger wert als vorher. Mergers & Acquisitions lässt sich auch als Wertvernichtung mit Ansage übersetzen.

Wie schwierig es ist, überhaupt einen passenden Interessenten zu finden, verdeutlicht eine Befragung von Deloitte Deutschland: 87 Prozent der Inhaber berichteten von abgebrochenen Verkaufsprozessen. Die meisten waren mehrfach bei dem Versuch gescheitert, ihr Unternehmen an den richtigen Käufer zu bringen.

Andererseits ist es auch nicht sinnvoll, sich – koste es, was es wolle – an sein Unternehmen zu klammern, denn jeder Gründer muss eines Tages Abschied von seinem Lebenswerk nehmen. Der Berliner Bildungsunternehmer Frank Mies tat es, weil ihn nach zwei Jahrzehnten zusehends die Kraft verließ (Seite 125). Peter Oertmann, Gründer der Vescore Solutions AG, wollte mit seinem Leben noch etwas anderes anstellen, als rund um die Uhr Anlegergeld zu verwalten (Seite 123). Christoph Hoffmann, der vor zwölf Jahren die 25hours Hotels mit erfand, wünschte sich für seine kleine Hotelmarke einen starken Partner – und fand ihn ausgerechnet im denkbar größtmöglichen Antagonisten, dem Bettenburgen-Multi Accor Hotels (siehe rechte Spalte).

„Manchmal muss sich alles verändern, damit es bleiben kann, wie es ist“, sagt Matthias Schrader, der seine Anteile an seiner Digitalagentur Sinner Schrader kürzlich an den fast tausendmal größeren Rivalen Accenture abgegeben hat (Seite 126). Dort wird der 50-Jährige, wenn alles nach Plan läuft, selbst einsteigen: als Manager und Leiter des Geschäfts von Accenture Interactive in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Wer allerdings hofft, nach dem Verkauf seiner Firma werde alles irgendwie so weitergehen wie zuvor, täuscht sich wie ein Bräutigam, der noch beim Junggesellenabschied beteuert, alles werde natürlich so weiterlaufen wie zu seinen wildesten Single-Zeiten. „Wer sein Unternehmen monetarisiert, verkauft unweigerlich auch dessen Seele“, sagt Stefan Götzen, Partner bei der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte. Der Transaktionsexperte hat nach eigener Schätzung in den vergangenen Jahren rund 150 Firmenübergaben begleitet, die allermeisten von Mittelständlern. Seine Erfahrung: „Die Sorgen der Verkäufer um ihr Unternehmenserbe sind natürlich berechtigt. Als Gründer und Vollblutunternehmer kennt man ja jede Ecke seines Unternehmens – das aufzugeben fällt fast jedem schwer.“

Erleichtern dürfte manchem die Entscheidung, dass es heute so viele und zahlungsbereite Kaufinteressenten gibt wie selten zuvor. In Deutschland registrierte der Informationsdienst Mergermarket vergangenes Jahr 898 Deals im Wert von mehr als 73,6 Milliarden Euro – der höchste Wert seit 2007. Und der Trend dürfte anhalten, sagt Hartmut Krause von der Kanzlei Allen & Overy. Er werde getrieben von „hohen Geldbeständen der deutschen Konzerne, Anlagedruck bei den Finanzinvestoren, billigem Fremdkapital – und all dies in einem Umfeld, in dem organisches Wachstum in den entwickelten Märkten nur langsam stattfindet.“

Kommt es zum Verkauf, wählen manche Gründer einen Abschied auf Raten. Begleiten ihr Unternehmen behutsam, so wie man ein Kind in die Obhut der Tagesmutter gibt. Versuchen, beim Zusammenwachsen des Alten mit dem Neuen behilflich zu sein. Christoph Hoffmann beispielsweise wird seinen Anteil an 25hours Hotels stückweise über sieben Jahre hinweg an Accor übergeben und die Marke vorerst weiter als Geschäftsführer führen. Auch Peter Oertmann blieb als Manager in seinem Ex-Unternehmen, musste aber erkennen: „Dass ein Gründer und Unternehmer im Gefüge eines Konzerns glücklich wird, ist extrem unwahrscheinlich.“

Christoph Hoffmann, 25hours Hotels Der Bewahrer

Vor zwölf Jahren gründete der Hamburger Hotelier Christoph Hoffmann zusammen mit drei Partnern eine Marke für Design-Hotels mit erschwinglichen Zimmerpreisen. Das erste 25hours Hotel wurde im Hamburger Stadtteil Bahrenfeld eröffnet, mittlerweile gibt es neun Häuser im deutschsprachigen Raum; weitere sechs sind in Planung. Im November 2016 verkaufte die 25hours Hotel Company (800 Mitarbeiter, 100 Millionen Euro Umsatz) ein knappes Drittel ihrer Anteile an den Accor-Konzern. Der setzt mit 250 000 Mitarbeitern rund 5,6 Milliarden Euro im Jahr um und zahlte für den 30-prozentigen 25hours-Anteil rund 34 Millionen Euro. Die vollständige Übernahme ist für 2023 geplant.

Objekt: 25hours Hotels

Erwerber: Accor Hotels

Kaufpreis (insgesamt): 112 Millionen Euro

Gezahlt in: bar

Signing: 7.11.2016

Closing: 2019 (50 Prozent), 2023 (100 Prozent)

Warum überhaupt verkaufen?

„Unser Ziel war nie, irgendwann unser Unternehmen zu verkaufen und wahnsinnig viel Geld zu verdienen. Wir wollten einfach schöne Hotels bauen, auf die wir stolz sein können. So haben wir 2005 losgelegt, mit 25 000 Euro Stammkapital, ohne echte Strategie, aber mit Spaß und dem richtigen Händchen, sodass alles funktioniert hat.

Vor zwei, drei Jahren aber bekamen wir erstmals ein wenig Angst vor unserer eigenen Courage. Wir bewegen uns mittlerweile auf eine Unternehmensgröße von 1000 Mitarbeitern zu. Wir planen Neueröffnungen unter anderem in Dubai, Florenz und London, wo ein ganz anderes Spiel gespielt wird als auf dem heimischen Markt, auf dem wir vier Partner uns auskennen. Wie können wir da sicherstellen, dass die Marke nachhaltig weiterwächst? Das ist eine irre Verantwortung.

Bei einem unserer Gesellschaftertreffen haben wir uns daher gefragt: Wollen wir das Unternehmen eines Tages unseren Kindern übergeben und riskieren, dass es auseinanderdriftet, wie man es bei anderen Firmen sieht? Die Option haben wir schnell abgehakt. Und stattdessen entschieden, dass wir einen strategischen Partner suchen, der das, was wir aufgebaut haben, mit seinen eigenen Ressourcen untermauert und uns beim internationalen Wachstum hilft.“

Wie den richtigen Partner finden?

„Einige unserer Sondierungsgespräche führten wir mit Vertretern verschiedener Private-Equity-Unternehmen. Das waren sehr aufschlussreiche Treffen, denn wir haben gemerkt: Die funktionieren ganz ähnlich wie Luftpumpen. Die würden uns mit Millionen vollpumpen, die wir gar nicht brauchen, aber binnen weniger Jahre mit acht, neun oder zehn Prozent verzinst werden müssen. Und das passte nicht zu unserer Idee von organischem, sorgfältigem Wachstum.

Wir haben dann eine kleine Liste von internationalen Luxus-Hotelmarken zusammengestellt, die beim Wachstum ähnlich behutsam vorgehen wie wir: Four Seasons, Rosewood, Mandarin Oriental, Shangri-La. Es brauchte aber nur ein paar Gespräche, um festzustellen, dass alle eine andere Agenda hatten.

Accor Hotels stand nicht auf dieser Liste. Ehrlich gesagt, zählte Europas Marktführer eher zu jenen Übernachtungsmaschinen, die wir total langweilig fanden. Dann lernte ich aber Sébastien Bazin kennen, den Vorstandsvorsitzenden, der mich nach Paris einlud und mir erzählte, wie er den traditionellen Konzern modernisieren und umbauen will. Bazin hat vom ersten Tag an gesagt: ,Wenn wir zusammenkommen sollten, bleibt ihr komplett frei in allem, was ihr tut.‘

Vom ersten Besuch in Paris bis zum Abschluss unseres Deals vergingen acht Monate. Accor hat jetzt erst einmal 30 Prozent und damit gewisse Vetorechte erworben. 2019 kann der Konzern seinen Anteil auf 50 Prozent erhöhen, 2023 auf 100 Prozent. Wir haben die Übernahme bewusst Schritt für Schritt angelegt, auf dass wir unsere Marke mit Sorgfalt überführen können.

Accor war immer klar, dass wir nur dann so viel wert sind, wenn wir genau so bleiben, wie wir sind. Der Konzern beschäftigt sogar eigens einen Spezialisten, dessen Aufgabe darin besteht, übernommene Marken bestmöglich mit dem großen Konzern zu verknüpfen.“

Wie seine Identität bewahren?

„In brand eins gab es einmal einen sehr interessanten Artikel über die Eismarke Ben & Jerry’s (siehe brand eins 01 /2003 „Ben, Jerry und der große Fisch“) * und darüber, wie es den beiden Gründern gelang, ihrer Marke auch nach der Übernahme durch Unilever treu zu bleiben. Das wird auch die zentrale Frage für uns sein.

Wie können wir unser kleines Unternehmen vor dem großen Konzern schützen? Natürlich wird es Synergien geben – vielleicht können wir über Accor Bettwäsche billiger einkaufen oder kriegen preiswertere Konditionen für Türschließsysteme –, aber wenn es darum geht, die Seele von 25hours zu bewahren, müssen wir uns teilweise von den Strategien unseres Miteigentümers abgrenzen.

Wir haben mit einem Teil unseres Verkaufserlöses daher extra ein Kreativlabor gegründet. In ihm arbeiten eine Anthropologin, eine Designpsychologin, eine Produktdesignerin, eine Journalistin, unser Chief Product Developer und ich. Das Labor soll die Seele und Identität von 25hours bewahren helfen.

Einiges wird davon abhängen, ob wir uns langfristig unser autarkes Head Office in Hamburg bewahren können. Denn eine Unternehmenskultur ist nach meiner Erfahrung stets sehr stark mit einem Ort verbunden. Auch deshalb haben wir vor ein paar Monaten für viel Geld unser Hauptquartier ausgebaut.

Ich glaube jedoch nicht, dass das reichen wird. Wir haben mit Accor ein Gremium gegründet, in dem wir gerade die Kernwerte von 25hours herausarbeiten. Beteiligen wir uns beispielsweise an Accors globalem Loyalty-Programm? Bieten wir unseren Gästen die Accor-App an?

Bei der Unternehmensentwicklung haben wir jetzt tatsächlich mehr Druck. Für die Development-Abteilung von Accor ist Wachstum das höchste Ziel. Ich sehe 25hours aber auch langfristig nicht bei 100, sondern maximal bei 50 Hotels weltweit. Wir wollen auch nicht mehr als drei Hotels pro Jahr eröffnen, das heißt: Wir möchten nie mehr als neun Projekte gleichzeitig in der Pipeline haben. Das ist ein ganz anderes Tempo, als dies bei Accor sonst der Fall ist, aber unser sorgfältiges Wachstumstempo müssen wir uns unbedingt bewahren.“

Wie geht’s weiter?

„Es ist ja nicht so, dass bei Accor nur konservative Manager säßen, im Gegenteil: Ich habe im Januar eine Tournee von Australien über Singapur bis Bangkok gemacht und in den Head Offices viele kreative Mitstreiter kennengelernt, von denen wir viel lernen können. Umgekehrt können die von uns natürlich auch lernen.

Ich habe jetzt einen Geschäftsführervertrag, der sich automatisch verlängert, sofern ich nicht kündige oder mir etwas zuschulden kommen lasse. Mein Plan lautet, so lange dabei zu bleiben, wie es mir Spaß macht und ich für das Unternehmen von Nutzen sein kann.“

Peter Oertmann, Vescore Solutions Der Begleiter

Erkenntnisse aus der Kapitalmarktforschung ins professionelle Anlagemanagement zu übertragen – das war der Gedanke des Diplom-Kaufmanns Peter Oertmann, als er 1998 die Vescore Solutions AG gründete – ein Kunstwort aus den Begriffen Invest, Scoring und Core. Heute verwaltet die „Boutique für quantitative Investmentlösungen“ nach eigenen Angaben rund acht Milliarden Euro von Versicherungen, Pensionskassen, Versorgungswerken, Dax-Unternehmen und vermögenden Privatleuten.

Ende 2013 verkaufte der Hauptaktionär Peter Oertmann, der Vescore zusammen mit seinem Doktorvater und einem Kommilitonen gegründet hatte, die Firma an die Schweizer Raiffeisenbankengruppe. Nur zwei Jahre später reichte der neue Eigentümer Vescore an die Vontobel Asset Management AG weiter.

Objekt: Vescore Solutions AG

Erwerber: Raiffeisen Schweiz

Kaufpreis: keine Angabe

Gezahlt in: bar

Vertragsunterzeichnung: Juli 2013

Closing: Oktober 2013 (51 Prozent der Anteile) und Januar 2015 (100 Prozent der Anteile)

Der richtige Zeitpunkt

„Fast jeder Gründer stellt sich zu Beginn doch die Frage: Wann und wie kann ich eines Tages meine unternehmerische Risikoprämie realisieren? Wenn das Geschäft dann aber eines Tages brummt, denkt man gar nicht mehr darüber nach. Wir dachten zu dem Zeitpunkt nur: ,Das läuft ja genial.‘

Der richtige Moment ist meiner Meinung nach aber der, wenn die Vorstellung vom Unternehmen, die man als Gründer hatte, ziemlich vollständig Realität geworden ist. Die Firma muss ein rundes, stimmiges Bild abgeben, sie sollte gesund aufgestellt sein. Dann kann man an einen Verkauf denken.

Ich persönlich war immer hin- und hergerissen, ob der richtige Zeitpunkt schon gekommen war. Man muss ja stets abwägen: Was kann ich in meinem Unternehmen noch gestalten? Was bringen die nächsten investierten fünf Jahre im Vergleich zu meinen vergangenen fünf investierten Jahren? Dann stellt man schnell fest: Die Gestaltungsmöglichkeiten schrumpfen stetig. Das gilt gerade in unserer Branche, wo die immer stärkere Regulierung der Finanzdienstleistungen unternehmerische Räume zusehends einengt.

Der entscheidende Impuls kam daher gar nicht von innen, sondern wurde durch das aufkeimende Interesse verschiedener Banken und letztendlich der Raiffeisen-Gruppe an einer Akquisition getriggert.“

Überraschungen

„Eigentlich ist es ein Traum, einen solchen Deal abzuschließen, wie er uns gelungen ist. Aber wenn der Abschluss dann da ist, ist es letztlich ein überraschend unspektakulärer Akt. Statt Euphorie fühlte ich in dem Moment eher so etwas wie Wehmut.

Ich hätte auch nie gedacht, dass ich eines Tages melancholisch auf die Zeiten zurückblicken würde, wo wir nichts als Stress hatten. Aber heute fehlt er mir: der unternehmerische Stress.“

Der Deal

„Der CEO der Raiffeisen-Gruppe, mit dem wir verhandelten, war ein Visionär. Mit ihm besprachen wir, um Vescore herum innerhalb der Raiffeisen-Gruppe das Geschäftsfeld Asset Management aufzubauen. Das war die Grundlage meines guten Gefühls bei dem Deal. Die Realität im Konzern sah dann aber anders aus – und die Strategie unter seinem Nachfolger ebenfalls.

Bei der Integration habe ich eine neue Rolle als Chief Investment Officer übernommen. Damit hatte ich nicht mehr die üblichen CEO-Themen auf dem Tisch. Vor dem Verkauf war es fast unmöglich für mich gewesen, mal eine Auszeit zu nehmen. Ich fühlte mich streckenweise wie in einem Hamsterrad. Ich trug ja nicht nur für mein Unternehmen, sondern auch für die Kundengelder die Verantwortung. Und die Finanzmärkte sind fast rund um die Uhr geöffnet und lassen sich nicht abschließen wie beispielsweise eine Zahnarztpraxis während der Sommerferien. Für mich als CEO hieß das: Ich konnte nie wirklich offline gehen. Irgendetwas war immer.“

Lektionen

„In einem vergleichbaren Fall würde ich für mich einen konkreten Ausstiegsplan definieren und nach dem Verkauf konsequent umsetzen. Sonst entwickelt man einfach immer ein Loyalitätsempfinden um das Geschaffene herum, das geht gar nicht anders.

Ich würde mir außerdem immer eine Rückkaufmöglichkeit einräumen lassen für den Fall, dass bestimmte Erwartungen nicht erfüllt werden. Eine solche Option ist vertragstechnisch nicht ganz leicht zu bewerkstelligen, aber durchaus hinzukriegen. Schließlich weiß man nie, was am Ende wirklich passiert.

Ich hätte diese Option in dem Moment gezogen, in dem klar wurde, dass Vescore nicht den Weg gehen würde, den wir in den Verhandlungen vereinbart hatten. Dieser Kurswechsel hat mich schon sehr geärgert. Was ich gelernt habe: Eine strategische Transaktion mit einem größeren Unternehmen ist eine Blackbox, die man erst in dem Moment dechiffriert, wenn man tief in ihr drinsteckt.

Hinzu kommt das Naturell eines Gründers: Wenn man einmal eine eigene Firma aufgebaut und über mehr als 15 Jahre gelenkt hat, kann man sich nur schwer mit den Restriktionen und Haltungen abfinden, auf die man in einem Konzern zwangsläufig trifft. Nüchtern betrachtet muss man sagen: Dass ein Gründer und Unternehmer im Gefüge eines Konzerns glücklich wird, ist extrem unwahrscheinlich.“

Frank Mies, The Campus GmbH Der Enttäuschte

Mitarbeiter des Deutschen Bundestages sowie nahezu aller großen deutschen Aktiengesellschaften, Beschäftigte zahlreicher Behörden und Mittelständler – sie alle ließen sich in den IT-Akademien des Düsseldorfer Unternehmers Frank Mies aus- und fortbilden. The Campus GmbH war nach eigenen Angaben zeitweise das größte IT-Weiterbildungsinstitut Deutschlands. 2012 verkaufte der Gründer sein 120-Mitarbeiter-Unternehmen an die TÜV Rheinland AG. Mittlerweile ist der 57-Jährige aus dem Unternehmen ausgeschieden, hat das E-Learning-Unternehmen Quofox gegründet und sich an mehreren Start-ups beteiligt.

Objekt: The Campus GmbH

Erwerber: TÜV Rheinland AG

Kaufpreis: mehrere Millionen Euro

Gezahlt in: bar

Signing: 31.5.2012

Closing: 31.9.2012

Wieso es nicht weiterging

„Nach fast 20 Jahren an der Spitze meines Unternehmens war für mich die Belastungsgrenze erreicht. Ich konnte und wollte so nicht mehr weitermachen. Außerdem wurde das Weiterbildungs-Geschäft zusehends schwieriger, und da ich keinen Nachfolger in der Familie hatte, begann ich mich nach einem Käufer für mein Unternehmen umzusehen.

Meine Ziele standen von Anfang an fest: Erstens wollte ich die Existenz von Unternehmen und Arbeitsplätzen sichern. Ein Wettbewerber, der Interesse an uns zeigte, kam nicht infrage, weil klar war, dass er einige unserer zwölf Standorte geschlossen und Mitarbeiter entlassen hätte. Ziel Nummer eins bedeutete zwangsläufig Kompromisse bei meinem Ziel Nummer zwei: Ich wollte durch den Verkauf so viel erlösen, dass ich zumindest des Geldes wegen nie mehr arbeiten bräuchte.“

Wie Verhandlungen mit Konzernen laufen

„Ich hatte bereits einige Vorgespräche mit Interessenten geführt, als die TÜV Rheinland Akademie an mich herantrat, die ihr Portfolio erweitern wollte. Mit der Akademie hatten wir öfter kooperiert, wir kannten uns und kamen vernünftig miteinander aus.

Ich habe dann aber schnell festgestellt: Für ein kleineres Unternehmen wie unseres ist ein Verkaufsprozess gar nicht so einfach. Als Mittelständler regelt man ja vieles aus der Hüfte heraus. Wenn man dann einer durchstrukturierten Großorganisation gegenübersteht, bei der jeder Prozessschritt präzise definiert ist, knirscht es gewaltig. Konkret: Wir hatten anderthalb Buchhalter-Stellen; diese Mitarbeiter sahen sich fünf Wirtschaftsprüfern gegenüber, die im Zuge der Due Diligence alles auf den Kopf stellten. Offensichtlich bestand deren vorrangige Aufgabe darin, bei uns im Unternehmen Schwachstellen aufzudecken.

All das zog sich über fast anderthalb Jahre hin – eine große Belastung für mich und meine Mitarbeiter. Ich war mehrfach kurz davor, die Sache abzublasen. Aber am Ende habe ich unterschrieben.“

Was bleibt?

„Im Rückblick muss ich sagen, dass der Verkauf meine Erwartungen nicht erfüllt hat. Und natürlich frage ich mich heute, wie ich die Aussichten derart falsch einschätzen konnte. Für die Weiterentwicklung des Unternehmens hätte es jedenfalls bessere Partner gegeben. Diesen Fehler muss ich mir persönlich ankreiden.

Weiterbildung ist ein People-Business, und ich hatte mich verpflichtet, nach dem Verkauf noch drei Jahre für das Unternehmen zu arbeiten. Aber nach zwei Jahren war beiden Seiten klar, dass es reichte. Denn der Käufer wollte Dinge verändern, die mir nicht passten. Umgekehrt hatte ich mir mehr Unterstützung für mein ehemaliges Unternehmen versprochen. Die kam aber nicht, und das wirkte sich negativ auf Umsatz und Entwicklung aus.

Auf beiden Seiten sind Erwartungen enttäuscht worden. Ich bin danach viel gesegelt und habe mich um meine Familie gekümmert. Nach einem Jahr bin ich wieder ins Geschäft eingestiegen. Ohne Arbeit ist das Leben doch ein bisschen langweilig.“

Was er anderen Unternehmern rät

„1. Sich mit potenziellen Käufern klar darüber unterhalten, wie die gemeinsame Strategie aussieht. Sonst sind Enttäuschungen programmiert.

2. Sich für den Verkaufsprozess einen unabhängigen Berater an die Seite holen, dem man vertrauen kann. Und der einen zurückholt, wenn man mal übers Ziel hinausschießt.

3. Immer auf sich hören, ob es einem mit alledem gut geht. Und wenn nicht: sich nach Alternativen umschauen.

4. Stets entspannt bleiben. Und sich sagen: Wenn dieser Deal nicht klappt, klappt halt ein anderer.“

Matthias Schrader, Sinner Schrader AG Der Quantenspringer

„Still Day One“ leuchtet es in großen Lettern von einer Wand im Foyer der Hamburger Sinner-Schrader-Zentrale. Und tatsächlich wird für die 550 Mitarbeiter der Digitalagentur eine neue Zeit anbrechen: Matthias Schrader, der das Unternehmen mit heute rund 50 Millionen Euro Umsatz vor 21 Jahren zusammen mit Oliver Sinner gegründet hatte, hat im Februar dieses Jahres seine Anteile an den großen IT-Berater Accenture (Umsatz 2016: 32,9 Milliarden Euro) verkauft. Schrader musste nicht lange nach einem Käufer suchen: Accenture war der erste und einzige, mit dem er Gespräche führte.

Sofern die übrigen Aktionäre zustimmen, wird die deutsche Mittelstandsmarke im Weltkonzern aufgehen – und Schrader gleich mit. Der 50-Jährige soll nach geglückter Übernahme die Führung des digitalen Accenture-Geschäfts in Deutschland, Österreich und der Schweiz übernehmen.

Objekt: Sinner Schrader AG

Erwerber: Accenture Digital Holdings GmbH

Erworbene Aktien: 65,9 Prozent, Preis: 9 Euro pro Aktie Gezahlt in: Aktien

Bekanntgabe: 20.2.2017

Vollständige Übernahme: abhängig von der Zustimmung der übrigen Aktionäre

Vom Loslassen

„Ich hatte nie eine Exit-Strategie. Ich hasse den Begriff. Immer wenn ich Anteile meines Unternehmens abgegeben habe, dann nicht, um mich zu verabschieden, sondern um mit dem und für das Unternehmen Größeres zu schaffen. Dafür ist jetzt wieder einmal Zeit. Denn durch die digitale Transformation sind die Größenordnungen, in denen wir als Digitalagentur tätig werden müssen, enorm gewachsen. Unsere Kunden konkurrieren heute mit Internetgiganten wie Google, Apple, Facebook oder Amazon. Um ihnen dabei die richtige Waffe an die Hand zu geben, braucht es mehr als einen Mittelständler wie uns. Da hätte es für uns auch nicht genügt, an der Börse ein bisschen Kapital einzusammeln. Da muss man schon von rund 500 auf mehr als 400 000 Mitarbeiter springen und ein viel größeres Rad drehen. Genau das haben wir jetzt mit Accenture vor.“

Vom Landen

„Wir wachsen. Wir stellen Leute ein und eröffnen neue Standorte. Uns geht es gut. Wir hätten nicht verkaufen müssen. Aber aus den genannten Gründen war es die einzig richtige Entscheidung. Manchmal muss sich alles verändern, damit es bleiben kann, wie es ist.

Ich habe im Laufe meiner Karriere ein paar Unternehmer erlebt, die an ihrer Firma klebten und aus Eitelkeit oder anderen Gründen einen sehr wichtigen Schritt versäumt haben: sich von ihrem Unternehmen zu trennen.

Die Alternative zum Verkauf hätte geheißen, künftig kleinere Brötchen zu backen. Ein Mittelständler zu bleiben und deutsche Mittelständler zu beraten. Wäre auch gegangen. Wenn man aber wie ich 20 Jahre lang ein Unternehmen groß gemacht hat, verspürt man wenig Lust darauf, die kommenden zehn Jahre seines Berufslebens mit Rückbau zu verbringen.“

Vom Zusammengehen

„Viele Akquisitionen scheitern daran, dass die Partner nach ihrer Verlobung plötzlich erkennen: ,Ui, die anderen sind ja ganz anders, als wir es uns vorgestellt hatten.‘ Accenture und wir aber haben vor unserer Verlobung festgestellt, dass wir sehr unterschiedlich sind. Und das ist gut so. Wir kannten Accenture Interactive aus gemeinsamen Kundenprojekten und haben dort gesehen, was die können und was wir nicht können: nämlich sehr große Projekte mit 200 bis 300 Beratern ausrollen.

Unser Partner ist sehr darauf bedacht, zu adaptieren, was er von unserer Kultur in die Accenture-Kultur integrieren kann. Er ist ja auch davon abhängig, dass wir uns selbst und unsere Mitarbeiter uns treu bleiben – sonst hätte er mehr als 100 Millionen Euro in eine leere Hülle investiert.

Was wir daher nach der Übernahme aufbauen müssen, ist eine Kultur der Kulturen. Wir müssen Modelle finden, wie wir die Stärken beider Partner zum Nutzen unserer Kunden zusammenbringen, gleichzeitig aber so bleiben, wie wir sind. Nicht aus Eitelkeit, sondern weil dies der erprobte Pfad ist, auf dem wir seit mehr als 20 Jahren erfolgreich für Kunden arbeiten.“

Vom Neuanfangen

„Sobald die Aktionäre zugestimmt haben, wird ein Beherrschungsvertrag zwischen Accenture und uns geschlossen. Dann werden wir unsere Systeme synchronisieren. Und in absehbarer Zeit wird auch der Name Sinner Schrader verschwinden.

Warum das so sein muss? Wenn Sinner Schrader zusammen mit Accenture eine Wirkung haben soll, können wir nicht draußen stehen bleiben. Wir müssen lernen, unsere Fähigkeiten mit jenen von Accenture zu verbinden. Dafür brauchen wir ein Interface, einen neuartigen Transmissionsriemen, der die Qualitäten unserer Studios mit jenen des mächtigen Accenture-Motors zusammenbringt. Ähnlich so, wie die verhältnismäßig kleine kalifornische Design-Unit von Apple zusammen mit großen Auftragsfertigern in China das iPhone herstellt.

Und: Das Spiel, das wir heute spielen, ist global. Sinner Schrader aber kennt man heute allenfalls in Deutschland, Österreich oder der Schweiz. Wenn wir uns aber in den USA, China oder Australien vorstellen, heißt es meist ,Sinner – who?‘“

Von Verlusten

„Als wir vor 18 Jahren an die Börse gingen, habe ich etwas sehr Wertvolles gelernt. Damals wurden uns unsere Aktien von fast allen gekauft, nur ein Fondsmanager griff nicht zu. ,Ihr seid im Walking-Assets-Geschäft‘, sagte er. ,Wenn die Assets, eure Mitarbeiter, das Unternehmen verlassen, ist euer Geschäft nichts mehr wert. Und bei einer Firma, deren Vermögenswerte Abend für Abend verschwinden, könnte ich nachts nicht gut schlafen.‘

Er hatte recht: Unser wichtigster Vermögenswert sind unsere Mitarbeiter. Wenn die gehen, ist unsere Firma wertlos. Ich war daher nach Bekanntgabe meines Verkaufs ziemlich nervös, ob wir jetzt viele Abgänge zu verkraften hätten. Sind wir noch the place to be? Können wir die richtigen Leute für uns gewinnen und bei uns halten?

Natürlich gab es einige Abgänge, das ist ganz normal. Aber es gibt auch eine Zahl von ehemaligen Mitarbeitern, die sich anderswo ausprobiert haben und danach zu uns zurückgekehrt sind. Das beruhigt mich.“

Vom Besitzen

„Ich hätte den Deal nicht gemacht, wenn ich danach keine Führungsrolle bei Accenture hätte übernehmen können. Umgekehrt hätte Accenture uns nicht übernommen, wenn nicht die wesentlichen Leute mit mir an Bord geblieben wären.

Ich werde auch künftig auf die Geschicke meiner Firma achten können. Aber ich werde nicht mehr an ihr beteiligt sein. Der Grad des Einsatzes für ein Unternehmen und die Verbundenheit mit ihm hängen meiner Erfahrung nach aber sowieso nicht vom Grad der finanziellen Beteiligung ab.

Außerdem habe ich mir den Job, den ich hier mache, über 20 Jahre hinweg aufgebaut. Ganz genau so, wie er ist. Nur mal angenommen, ich würde jetzt einfach komplett rausgehen und sei es mit noch so viel Geld in der Tasche: Was würde ich denn danach machen?“ ---

* b1.de/_Ben_Jerrys