Stephan A. Jansen über Unternehmensverkäufe

Strategien von Unternehmensverkäufern.





Sie analysieren seit den Neunzigerjahren Unternehmenszusammenschlüsse, mit Blick auf die vergangenen 120 Jahre. Was hat sich verändert?

In dieser Zeit können wir sieben Konjunkturwellen identifizieren. In der ersten ging es vor allem um Monopol-Bildung – vordergründig, um Skaleneffekte zu erzielen, tatsächlich wollte man Marktmacht. Nach den ersten regulatorischen Gegenmaßnahmen ging man dazu über, vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen zu integrieren. In den Sechzigerjahren war Risikostreuung das oberste strategische Ziel, und man kaufte vor allem Unternehmen mit anderem Geschäftsmodell – die dann in den Achtzigerjahren wieder verkauft wurden; nun lautete die Devise: Konzentration auf die Kernkompetenzen. Die jüngsten drei Wellen wurden durch Globalisierung und Digitalisierung angetrieben – übrigens ohne neue unternehmerische Strategien oder wissenschaftliche Diskurse.

Und heute?

Überlagern sich nahezu alle Strategien je nach Industrie. Es gilt die Konjunkturregel: „Deals are driving deals.“ Wenn Nummer eins Nummer drei kauft, dann wird Nummer vier überlegen, ob sie nicht durch Nummer zwei gekauft werden sollte – zu einem deutlich steigenden Unternehmenswert. Dieser ergibt sich aber nicht aus dem Wert der Produkte, der Technik und der Stellung auf den Konsumentenmärkten, sondern er folgt der Konjunktur und ist ein Marktpreis. Die Preise – also die Prämien für den Verkäufer – sind derzeit zu hoch, auch weil der Käufer die eigene Kompetenz zur Unternehmensführung höher einschätzt als bisher bewiesen. Solche Überzuversicht hat sich aber historisch nie ausgezahlt.

Wenn die Preise hoch sind, verkaufen plötzlich viele.

Die Pipeline der zum Verkauf stehenden Unternehmen ist tatsächlich sehr gut gefüllt. Und wenn dazu die Kaufpreisfinanzierung nahezu nichts kostet, steigt die Bereitschaft der Käufer, sich ihrer Überzuversicht noch mehr hinzugeben. Aber noch ist unklar, ob das eine Strategie der Unternehmensentwicklung ist oder ob sich einfach nur der Wert des Unternehmens auf seinen Absatzmärkten von dem auf dem Markt für Unternehmen entkoppelt hat. Das ist ähnlich wie bei anderen einzigartigen Objekten, etwa Immobilien, die sich vom Anwesen zur Anlage entwickelt haben, der Kunst oder auch Oldtimern, die zur Spekulation nur noch gehortet werden. Für eine soziale Veranstaltung wie ein Unternehmen kann es allerdings durchaus asozial und somit unwirtschaftlich werden, wenn es zum Spekulationsobjekt wird, wie wir an den vielen Entlassungswellen, Innovationsdellen und Prozess-Problemen im Nachgang feststellen konnten.

Inzwischen verkaufen auch erfolgreiche, sehr innovative Mittelständler, zum Beispiel aus der Digitalbranche, ihre Firmen. Wieso?

Die Liste der Übernahmen in der Digital- und Kommunikations-Agenturszene ist den vergangenen Jahren immer länger geworden: Die Berliner TLGG ging an Omnicom, die Berliner Aperto an IBM, Sinner Schrader an Accenture (siehe Seite 126) und nun Thjnk an den Omnicom-Wettbewerber WPP. Die Gründe für den Verkauf sind unterschiedlich, die Übernahmen aber werden durch veränderte Kundenbedürfnisse getrieben: Globale Unternehmen wollen Kommunikations- und Digitalleistungen aus einer Hand – was Größe und meist langweilende Bürokratie bedeutet. Deswegen werden immer wieder Agenturen hinzugekauft, zu horrenden Preisen übrigens. Bei Unternehmensberatungen und Wirtschaftsprüfern sind die Motive etwas anders: Weil immer mehr ihrer eigenen Dienstleistungen digitalisiert werden können, brauchen sie neue Kreativität. Dazu kommt, dass Kommunikationsunternehmen, anders als produktbezogene Familienunternehmen, nicht für eine innerfamiliäre Nachfolge geeignet sind.

Was sind die Motive der Verkäufer?

Da kann man bei den stets blumigen Presseerklärungen, die nach scheinbar klarer Strategie und Synergie klingen, nur spekulieren. Es dürfte nicht auszuschließen sein, dass es bei den überhöhten Kaufpreisen schlicht das Geld ist. Man könnte es auch so formulieren: Die Verkäufer haben skalierungsfähige Prototypen entwickelt, die sie allein nicht skalieren könnten. Aus Sicht der M&A-Forschung sind das ja sehr kleine Transaktionen, die eher einer ausgelagerten Forschung und Entwicklung entsprechen und Testlabore für neue Geschäftsmodelle sind.

Wie könnte eine Strategie für Gründer aussehen?

Da kann man drei Idealtypen unterscheiden: die Exit-Denker, die Aufzug-Fahrer und die Notausgangs-Nutzer. Der erste Typus gründet – gern mehrfach – Firmen mit der Absicht des Verkaufs. Umsatz, Gewinn oder irgendeine Nachhaltigkeit spielen dabei meist keine Rolle. Die Aufzug-Fahrer entwickeln im Keller oder in der Garage eine Idee, bauen das Geschäft mühsam im Erdgeschoss auf und wollen dann mit dem Verkauf die Treppe vermeiden – das ist Strategie. Der Notausgang dagegen wird gesucht, wenn der Gründer keine Nachfolge, kein Kapital, keine Kraft oder keine Lust mehr hat. Der klassische Familienunternehmer wiederum denkt nicht übers Verkaufen nach, der schafft. In Gedanken immer für die Enkel.

Was rät die Wissenschaft?

Die Forschung hat – glücklicherweise – den Schwerpunkt etwas vom Prä- auf das Post-Transaktions-Management verlagert. Ihr zufolge lässt sich – über alle Konjunkturwellen hinweg – vor allem eines sagen: Innovationssynergien schlagen Kostensenkungssynergien. Die Integrationskosten, um Kosteneinsparungen zu erzielen, sind zu hoch. Innovationsbasierte Transaktionen dagegen sind loser angebunden, werden weniger stark integriert, behalten Marken und Identitäten – und haben damit geringe Integrationskosten. Sie können dadurch auch leichter wieder verkauft werden. Damit ist der aktuelle Trend tatsächlich spannend. Die Frage ist, ob die hohen Kaufpreise in dieser Welle wieder eingespielt werden können – wenn es denn überhaupt ein Post-Akquisitions-Controlling gibt, was selten der Fall ist.

China ist immer noch auf Einkaufstour, Sie haben deshalb kürzlich eine Technologie-Außenpolitik bei Zusammenschlüssen gefordert – wie könnte die aussehen?

Nicht nur China versucht, die Wettbewerbsfähigkeit in Schlüsseltechnologien durch Zukäufe zu erreichen. Bislang sind wir in Deutschland kritischer, wenn sich deutsche Lebensmittelhändler zusammenschließen wollen, als wenn Technologien der Sicherheit, Robotik oder künstlichen Intelligenz zum Verkauf stehen. Es geht hier nicht um Protektionismus, sondern um eine gute Antwort auf die sensible Frage, wie wissenschaftliche und staatlich ko-finanzierte unternehmerische Forschung bewertet wird, wenn sich Kaufabsichten aus Drittländern abzeichnen. Dies umso mehr, als dahinter nicht immer freie Marktlogik steht, sondern ein staatlicher Finanzierungsfonds. Da braucht es eine neue Abstimmung zwischen Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft darüber, was für eine Technologie-Außenpolitik wir wollen. Es geht um eine volkswirtschaftliche Strategieentwicklung.

Was bedeutet das zum Beispiel für den Mobilitätssektor, in dem Druck von vielen Seiten kommt?

Alternative Antriebstechnik, die zunehmende Zahl an Sharing-Angeboten, die Perspektive des autonomen Fahrens und die Verbindung unterschiedlicher Verkehrsträger zeigen vor allem eines: Die Geschichte des Automobils, wie wir sie seit mehr als 125 Jahren kennen, ist auserzählt. Es beginnt ein neues Kapitel, und da werden neue Bündnisse geschlossen. Interessant ist daher die Statistik aus dem Land der Premium-Autos: In den Sparten Elektromobilität und Autonomes Fahren sind derzeit keine größeren Transaktionen zu erkennen. Nur China kauft gerade ordentlich in Deutschland ein: von Bosch die Starterbatterien, Finoba Automotive in Baunatal oder den Kurbelwellenhersteller Feuer Powertrain. Alles nicht dramatisch, aber die Branche braucht mehr strategische Beweglichkeit, als sich nur an digitalen Start-ups zu beteiligen – die Politik denkt bereits laut über Notausgänge nach. ---

Stephan A. Jansen leitet das Center for Philanthropy & Civil Society (PhiCS) an der Karlshochschule. Sein Lehrbuch „Mergers & Acquisitions“ ist 2016 in 6. Auflage bei Springer /Gabler erschienen.